1、华为的管理理念：六条核心价值2009 中国人力资源 100 人春季论坛“走进华为”之：华为人力资源管理实践分享演讲嘉宾：吕克先生 华为技术有限公司高级副总裁，人力资源管理部总裁地点：华为培训基地华为的六条核心价值与实践企业人力资源管理最关键是人力资源整合，驱动企业核心能力的形成与保持，使企业赢得持续的竞争力。概要来说，我们用一种大家容易接受的方式，第一，建立一种机制。第二，营造一种文化。第三，营造两支队伍。机制是什么呢？以“奋斗者为本，不让雷锋吃亏”，这是华为 20 年在业务管理及人力资源管理中一个最核心的经验和教训。首先我们看到华为作为一个民企，在中国成长肩负了很多的压力，也曾经碰到很多挫折
2、。我们借助资源方面是比较少，IP 技术不是华为发明的，CDMA 核心技术不是华为发明的，是美国高通发明的，没有一项技术是华为创的，我们只有应用创新。作为一个商业机构、作为一个企业，我们更多是在工程创新。今后人力资源 100 应该可以促进国家更加关注基础教育。我本人是浙江大学毕业，我记得我在大学里评估一个好学生，认为一个学生水平高是什么标准？或者是这个人编码很独特，这是我们中国大学教育对于学生能力的评判。我在印度的时候，我参观访问当地学校，他们在学团队开发，大家怎么共享代码、怎么能够使代码分享给大家。中国人写的代码，你非常清楚就知道有几个人在开发。而印度，本地人开发的代码，我区分不出来有多少人开
3、发。因为他用的格式、语句、规范是一模一样的。中国忽略了整个技术开发团队合作的方面，尤其是机制上保证。中国很多聪明人，但是很少出现像印度这样大规模的、海量的，而且能够在业界非常有名的公司。这里面不可避免是一个教育方面的问题。回过头来说，从华为角度来看，我们并没有在技术上有制约，我们在财务上也不会有制约，我们全球运营上还缺乏很多经验。当我们走向全球的时候，所有人问谁是华为。作为一个中国企业怎么走向世界，我们很难找到一些直接借用的模式。在这种情况下，这个行业中不发展就是死的，所以在这样的情况下，我们只有发挥人的，让每一个华为人都去发挥他自己本身的潜能。这个是我们人力资源管理最核心的一个分析。人力资源
4、管理应该是一个最核心的系统，我们在所有的，包括招聘、包括在经营方面，我们应时时记住如何鼓励这样的文化。第二，通过让大家奋斗，长久的奋斗必须以回报来保证。所以我们提出不让雷锋吃亏，营造一种文化。在华为，很多方面还需要用人这个方式管理。因为我们不可能看到所有细节，所以我们全体员工都有一种共同的文化。第三个方面，我们如何构建这样的文化，从管理角度，我们一定核心者被认同，能够影响他人，才能作为核心骨干。如何去开展？我们在建立华为人力资源系统的时候，首先要从宏观环境以及宏观经济对华为微观环境的关系。第二，对组织的理解，业务模式以及目前产生的流程去思考。最本质的问题是要思考，对人的角色以及支撑公司发展的文
5、化。这些因素相互关联在一起，去弥合这些关键要素，相互之间能够配合起来，才能发生作用，这是我们去思考的。首先我们看一看这两年我们所面对的外部环境，中国每天都在发生变化，每天都有新的事务，我们简单列了一下：成本因素，在座都可以感受到成本压力越来越大。劳动力成本增加很快。大概印度高科技材料比中国要高，现在反过来了，中国高科技材料比印度高了 10%.第二，CPI 涨幅。有一段时间我们愿意到成都、西安，我们一个新的员工工作两年，在西安已经可以开始买房。在深圳十年年薪都买不起。这就是一个差异。这往往对企业的影响就是把企业激励力度冲淡了。如果房价上升 30%，这 1000 元变得那么苍白。国家消费水平上升的
6、过程中，我们激励水平怎么建立。第二，全国区别均衡态势下，我们如何制定更准确、更好的，对公司更加均衡的人力资源布局方案，这是所思考的问题。价值观，这里面包括我们现在所招聘的很多员工，华为 08 年招聘 1.5 万人，一年进了两万员工。这些员工很多是独生子女一代，他们是草莓族，这些员工受了良好教育，他们很小就能够通过互联网、其他方式接触我们那一代接触不到的东西，他的知识面非常好。学习能力特别强。所以他们有草莓光鲜的外表，但是草莓有一个特点，一碰就烂。突然来到非常竞争的企业，尤其是华为这种，心理落差以及价值认同方面会发生很多变化。业务进入全球，对发达国家法律的遵从、内部管理规范、成本、内部管理多样系
7、统方面都存在很大的挑战。在中国，大家说奋斗，大家说没有问题。到了西欧，说奋斗，也许没有人响应了。这是我们整个面对的一些挑战。面临这些挑战我们如何建立系统，华为 97 年开始，建立人力资源基本构架的时候，我们一直在探讨这样一个架构，人力资源大厦（图）。业务战略，也包括公司战略、区域战略、BU 战略。我们需要投入大量精力的是在管理层，我们统计了现在员工占比例占了 75%，也就是有大量基层员工，而管理这些人是大概是不到 8000 名。只有把这 8000 人选好、运用好，我们才能有这些节点去带领整个团队。接下来围绕我们人力资源管理功能，如何去整合这些功能实现目标。人力资源管理是我们的硬工具，最关键的是
8、价值观的传递，包括我们实现这样的工具方法需要的组织支撑。讲华为的人力资源管理为什么是这样，我们要看华为愿景、使命，我们的愿景是丰富人们的沟通和生活。我们的使命就是关注客户挑战和压力，提高有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。只有客户获得最大价值，我们才能生存。这是我们一个共同接受的理念。我们的战略是什么？首先讲到客户服务，以客户为中心，我们认为为客户服务是华为存在的唯一理由。第二，我们如何去赢，我们希望在四个方面：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。这四点大家仔细想一想，这四点也是我们运营商他们的核心竞争力。为了实现这样的能力，我们不断自我优化，永不停滞改变、改良。我
9、们核心价值观简单说成六条：第一，聚焦客户。第二，诚实守信，并要建立监管制度，当然这样的监管制度也在发展。我们现在正在逐步走向更加规范，这方面我们也在跟业界合作，建立我们的审计系统。第三， 服从组织。我们鼓励员工提出意见，我们也反对员工不了解情况就乱说。所以我们是小改进，大奖励，大改进，不奖励。第四，我们更加崇尚团队合作，大家在一个平台上相互合作。第五，责任和敬业，是我们最关键的要素。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为专家。鼓励大家干一行爱一行，通过干一行，我们深入研究在这方面成为专家。我们 HR 人员都不是 HR 出来的。我们流程人员也不是流程专业出来的。我们销售人员也
10、不是销售出身的。所以可以看到在这样的更多的强调你的责任以及你为责任付出努力，而通过这样不断成熟的过程、不断阐述的过程不断提升自己的能力。这个是我们工作中的要求。对普通员工，我们最关键问题是让他们有饥饿感。对中层主管更多强调他们的责任感。因为这是对他们的权力，我们如何让他担负起责任。高层已经是非常富有，我们需要关注他们的行为。在每一个层面我们激发的重点不同。在责任和敬业方面，是华为公司需要思考的问题。第六，自我批判。为此，我们诚信的大会、包括宣誓仪式，批判会，我们在 07、08 年专门做了一次批判，让大家来看你的问题在哪里。当然这种批判不是人身攻击，更多是建设性、帮助性的。这些文化理念在企业成长
11、过程中，是不断引入。从一开头，新员工来了后，我们并不要求他成为专家，我们要求他了解。当你成为一个基层骨干，你必须理解和认同公司价值观。你如果成了华为的主管，你一定要接受。你不愿意做首席科学家，做我们部门主管。这时我们非常明晰的一个规则。到了高层，我们更多是要深刻领会一些核心价值的内涵，然后在自己的工作、组织建设、流程建设，把这些问题贯彻。为什么我们很多人要加班？在这样一种文化下，自下而上、以人做责，才使华为运作起来。这样一种很高的执行力，也使华为面对很多危险的时候可以生存下来。因为在这个行业中，可以看到有很多的机会。比如有一个非常优秀的公司，但是因为决策错误，在破产的边缘。当我们一旦发现问题，
12、我们需要调整过来的时候，这就保证了我们面对很多问题的时候，我们犯错误的时候，能够有一个机会纠正。中国下一代网络建设，我们用了三个月时间重新开发了一个新的系统，这样的过程没有自下而上非常关键的执行力是做不到这一点。要做到这一点就是核心价值观从上到下，大家看到华为报，华为报是对外的，是传播我们形象的。我们内部还有一章报，所有文章都是揭露我们问题的。这里面我们可以看到我们有什么需要改进。我们还有一个内部的网站，大家可能关注天涯社区，我们内部也有这样一个社区，每一个员工都有权力在这方面发表他对公司的看法。只要你不攻击别人，你都有这个权力发表自己的建议。当然我们也会引导员工正确看待这些问题。80、90
13、一代，我们用互联网沟通方式。最后从业务角度来看，这张图首先是从业务角度来看看华为离全球化还有多远。在我们业务重要性、业务战略、客户等等这些方面，我们看到现在华为业务已经走向跨国运作。我们目前还是在艰难的过程中。人力资源管理跟业务还差一块，这更加使人力资源管理更加努力去配合业务。这是我们对于整个现代人力资源管理目前的认识。首先我们看看组织。我个人经验以及华为实践，我们认为组织管理是非常重要，是所有人力资源最基本的要素。首先看看职位，只有职位清楚的，我们才知道为什么，职位角色清楚后，我们才能看出技能差别。职位清楚了，我们才知道怎么做。职位管理在人力资源管理中，尤其在一个不断成长公司中，是非常关键。
14、这是对于职位在人力资源管理重要性的理解。华为对员工的回报，你奋斗了一定不吃亏。一个是责任，一个是贡献。当你承担了这个责任，当你承担越多的责任，你对公司生死存亡承担。第二，有可能一个人责任提高了，他有能力带领一个组织。在这方面必须弄清楚。我们把这两者作为员工评价以及我们激励最根本的要素看。其他都不重要。这样的系统建立后，对于我们来看，涉及很多面临矛盾的问题。你在更高职位上贡献更大的价值，在这方面是公平的。其实最核心的就是这一点，基于责任感和贡献。从这个角度来看，首先我们看责任到底是什么？这个岗位责任为什么比另外一个岗位责任更重要？这是一个需要回答的问题。我们董事会有一个专门的 EMT 团队。在对
15、整个公司管理有一个团队来管理，华为非常关注团队，我们在 06 年以前，对于人力资源管理还是以行政岗位，但是到了 06 年以后，我们就建立了管理团队，也就不是一个人评价，是要这个团队一起来评价，对员工的绩效、对员工的激励以及他的晋升。一个人最大的问题在哪里？内部公关很大程度消耗了能量。如何解决管理团队权力过大的问题？我们建立授权制。当整个公司经营管理都是有 EMT 团队，每个月会对这个月进行评价。下面有一些投资管理，还有人力资源系统管理好整个业务。我们强调业务流程，从客户需求开始一直到最后服务，这样一个工作中，由我们基层管理团队来进行整个过程。所以华为目前这个组织正在从一个单纯的功能型、行政型组
16、织向一个流程型组织迁移，有些部门快一些、有些部门慢一些，在这样的过程中，我们如何建立职位。它的角色是什么？在行政岗位中也可能长期存在下去。但是项目完了后，这个角色就不见了。他的责任确定以及跟行政的管理，需要实践。对于每一个职位确定下来后，我们就要进行职位的分析。不能说今天你做总经理，明天总经理职位变了，职位确定下来我们一定要用法律方式固定下来。这是职位说明书覆盖的，华为职位说明书包含了职位类别，跟周边部门工作关系，包括自身，技能要求，责任标准以及任职要求。这套系统不是华为发明创造的，是 97 年华为跟 K 公司合作的，帮助华为建立了一个规范的组织架构。最近一次评估是在 07 年，跟我们再次合作
17、。我们进一步刷新。这几年职位分析与评估的一些具体应用，包括薪酬激励。我们对员工角度来看，为了牵引员工成长，组织之外我们建立了窗口通道，一个是专业技术路线，我们现在有大量称为首席某某官，在某个方面做得很好，成为公司在这方面最关键人物，我们都让他成为公司的首席。包括我们首席无线射频专家，首席软件架构师等等。这些专家享受跟行政一样的待遇，这样的好处在于，我们组织有 10 万人，有成千上万个技术岗位，如果不建立这样一条技术通道，让大家在专业上发挥出色，必然千军万马走进独木桥，最后在内部会有非常多的矛盾。所以我们在管理这条线，在这方面华为更重要是技术成长方面。这里给大家看看各种任职，甚至司机、装配，我们都有资格认证。这是任职资格等级，有六级，每一级建立一个标准，每年员工可以申请参加任职资格评定。这个任职资格评定就有一些标准，包括我们的核心标准以及参考标准。这里给大家看一个完全任职标准构成，包括对关键行为系统，在组织建设，在公司整个业务方向管理以及自己本身的职业培养方面都有一些专门要求。每一个员工都可以提交申请，接受上级任职资格评定。任职资格跟员工回报不直接挂钩，这个能力提升后，真正给他回报支撑，他必须在这个能力上达到的贡献。我们鼓励员工去学习，但是你技能是通过岗位中表现来最终确定。如果没有任职资格，你就没有这个资格参加这个岗位，这是一个互相促进的过程。
