1、1,第七章 企业人力资源管理,2,战略人力资源框架,3,一、招聘和甄选 1、人力资源计划 2、工作分析 3、外部招聘和内部招聘 4、录用,4,决定招聘和 录用需要,5,预估将来需要的人力资源根据组织的目标和战略来决定是否需要增加新员工？ 制定满足未来人力资源需要的行动方案测算人力资源的短缺程度，并指出组织中可能出现的超员的领域.,1、人力资源计划：管理者为预测现在和未来的人力资源需求所从事的活动,6,两家公司的人力资源计划,A公司：成长以后再聘用高级经理,B公司：从一开始就聘用高级经理， 分工合作,7,2、工作分析,职务说明：工作任务、义务和责任 职务规范：工作所需的知识、技能和能力,8,3、
2、招聘渠道：外部招聘和内部招聘,外部招聘优点： 吸引潜在大量申请者； 吸引具备组织所需技能、知识和能力的人员 通过新员工引进新方法和新技术,外部招聘缺点： 成本高； 需要更多的培训 不确定性,9,内部招聘优点： 申请者熟悉组织目标、结构、文化等； 确定性高 鼓舞员工士气,内部招聘缺点： 应征者数量有限； 应征者被组织方式所固化,10,招聘方法员工推荐利用各种机会发布招聘信息在报纸、专业杂志、网上发布招聘广告职业代理机构招聘会学生安置服务中心,11,甄选,对申请的候选人进行甄别，以确保最合适的候选人得到相应的职位。 方式 申请表 笔试 模拟测试 面谈 履历调查 体格检查,12,、解聘由于竞争、市场
3、环境变化，组织结构调整，企业经营不景气，企业合并兼并等，需要裁减人员。 解聘方式 解雇 暂时解雇 自然减员 调换岗位 缩短工作时间 提前退休,13,培训training：主要教授员工如何完成当前工作，帮助他们掌握成为有效操作者所需要的知识和技能。多指组织较低层级,二、培训和发展,发展development:主要增加组织成员的知识和技能，以便他们为承担新责任和挑战做好准备。更多应用于专业人员和管理者,14,1、培训的类型课堂教育：组织内部和外部汉堡大学、GE学院书面教材、讲演、小组讨论；录像；角色扮演；模拟在职培训：员工在完成工作任务的同时，在工作场所接受培训,15,职位轮换（Job rotat
4、ion） 避免职务过分专业化的缺陷，使员工从事的活动多样化。职务轮换方式 纵向轮换：升职，降职横向轮换：水平方向上的多样变化注意的问题 （1）应该有计划的有目的的实施 （2）要注意避免职务轮换的负作用没有经验的人担任他不熟悉的任务，导致低效率；经理人员对轮换的工作缺乏经验会导致错误决策；有的员工希望在自己的专业上深入拓展；非自愿的职务轮换会导致旷工、事故增加等。,2、发展： 正规教育,16,职业发展,职业历程的阶段模型 探索期 0-25岁，职业准备阶段 建立期 25-35岁，开始工作，不断调整加强培训、指导和鼓励 职业中期 35-50岁，平稳时期，失误损失大注意提醒、工作安排有趣、富于变化 职
5、业后期 50-70岁，组织的资源，加以利用；减轻工作压力 衰退期 70岁以后，注意情绪的变化,17,成功的管理型职业进阶,获得对组织资源的控制,不要在最初的职位上停留太长时间,寻求一位导师,支持你的上司,保持灵活性,考虑横向转移,获取并提升你的能力,审慎选择第一份工作,积极参与实习,把工作做好,展现良好的个人形象,了解组织权力结构,保持可见度,构建一个人际网络,18,绩效考核performance appraisal评价员工的工作业绩和对组织的贡献绩效反馈performance feedback管理者与下属分享绩效考核信息，以提高绩效。,三、绩效考核与反馈,19,特征评价行为评价结果评价,1、
6、绩效考核的类型,20,客观评价：基于事实或数字主观评价：基于管理者对员工特征、行为或结果的认知,21,评分表法： 提供一个或更多带有特定间隔的连续评价业绩护士长评价某护士为病人提供照顾的质量,质量非常高,质量高,质量中等,质量低,质量非常低,22,行为锚定评价法： 根据明确定义的评价项目评价绩效，每个评价项目都有特定行为的举例 护士长评价护士行为,有时不遵循医生指示；经常对困难病人不耐心；没有始终遵守医院程序,始终遵循医生指示；从不对困难病人不耐心；始终遵守医院程序,始终遵循医生指示；从不对困难病人不耐心；帮助其他护士的困难病人；始终遵守医院程序,始终遵循医生指示；不论何时只要有空就帮助医生；
7、从不对困难病人不耐心；帮助其他护士的困难病人；始终遵守医院程序；缓解病人紧张,23,行为观察法： 根据完成特定行为的频率评价业绩 护士长评价护士行为,24,度绩效评价,、由谁考核,业绩评估, 罗伯特艾伦,25,问题,下属的负面评价：花旗银行 管理者要求下属正面评价,同事：好恶 某信息公司评价：全优,一般不与薪酬挂钩，而与个人发展挂钩,26,、业绩反馈,正式评价 非正式评价,27,、报酬水平高报酬会使企业无法有效实施低成本战略，但对于依靠优质产品和优质服务为竞争优势的企业来说是一笔划算的成本。,四、报酬和福利,28,、报酬结构对工作进行分类，以反映它们对组织及其目标的相对重要性、所需管理技能的水平。,美国大企业高管往往高于欧洲和日本 1994年欧洲平均389711美元，而美国819428美元。,1995年美国公司CEO 平均增加30，公司同时大量裁员。 1996年AT&TCEO罗伯特艾伦年薪高达500万美元，而公司却裁掉了数以千计的员工。,29,、福利失业、医疗、养老子女入托、家庭帮助休假弹性福利计划,30,企业工会,五、劳动关系,31,人力资源管理过程,环 境,人力资源 规划,甄选,招聘,确定和选聘 有能力的人员,解聘,能适应组织和不断更新 技能与知识的能干的员工,培训,定向,满意的 劳资关系,职业发展,绩效考评,能长期保持高绩效 水平的杰出的员工,
