1、1戏剧的项目管理与项目思维初探论文提要 项目管理与项目思维是知识时代的产物，探索、学习和研究项目思维与管理，并且运用于戏剧艺术的生产实践，是摆在我们戏剧人面前的课题。关 键 词 戏剧项目（注：文中一些观点引自丁荣贵教授的项目管理、项目思维与管理关键 ）在人类文明史上，从未形成象今天这样全球化的人与人之间的网络关系，各种变化日益激烈，变化的趋势也越来越难以预测。在这种形势下，我们将不得不面对前所未有的不确定性和未知领域，我们的思维也出现了前所未有的混沌与活跃。这就是为什么必须面向项目管理、树立项目思维方式的主要原因。在新时期的社会实践中， “项目意识成了竞争力的关键” 。而项目管理、项目思维在我
2、们的戏剧实践和艺术创作中也有了探讨和研究的价值。一、找到有价值的戏剧项目就有成功的希望成功的戏剧项目是既有社会价值又有学术价值的，用术语来讲就是“三性统一”和“两个效益” 。大凡现在能被社会认可的戏剧作品，能做为保留剧目久演不衰的舞台精品，都是创意、编导、策划们正确地找到一个戏剧项目和艺术家们以人格魅力进行艺术创作的功绩。在党的文艺路线的正确引领下，这样的成功项目在全国范围内出现了不少，可以说是“好戏连台” 。但也有一些戏剧项目思维程序混乱、管理水平低下，不是很成功的。这些戏剧项目投入较大，没演几场就散伙。有些戏剧项目虽然通过各种途径公演一些场次，但“台上热热闹闹，台下冷冷清清，凄凄惨惨戚戚，
3、怎一个愁字了得？”如此的戏剧性场面， “怎不教人心伤” 。面对这种状况，客观上可以找到很多原因，如体制问题、2戏剧滑坡问题、外部环境变化问题、影视网络冲击问题等等，但回头看看当初确定戏剧项目时是不是有问题，就可以讨论一些原因。“我们无法改变环境，因此只有适应环境。 ”目前在戏剧项目的确定中常常会出现过份的功利性，一切目标只为讨好评委，拿回奖项可向领导汇报，也可算作项目参与人员的一个业绩，至于老百姓看不看、喜欢不喜欢，那就“八仙过海，各显神通”了。找到各种原由，借着各种油头，利用各种手段，台上总要“热闹”一阵子的。戏剧项目的确立过于古装化，或者说“借古喻今”的过大化，使项目失去了价值和意义，与今
4、天的观众产生了太大的时效距离。目前的戏剧项目讲古人、说古人、唱古人、演古人，成了一种股风，有时同一个项目（题材）竟有十多个院团同时投排。戏剧项目的确立与选择，来自现实生活的少之又少。所以说，找到有价值的戏剧项目是剧院（团）的生存之本。提高剧院（团）的知名度和外部形象，要靠有价值的戏剧项目。二、成功的戏剧项目要有效管理戏剧项目的核心是剧目，而剧目在一般意义上说即是项目。剧目可以整合剧团的知识、技能、流程能力等资源，并能将知识和技能迅速转化为生产能力。戏曲的生存和发展需要成功的剧目为载体。剧院（团）要通过一个个成功的剧目来完成使命，实现戏剧目标和效益。只有成功的剧目才能赢得观众。成功的戏剧项目是以
5、剧目为基础的，通过剧目进行经营，会使戏剧项目稳步前进。所以我们可以说，目前的戏剧界到底是剧团制还是剧目（项目）制，大有探讨的空间。剧院（团）目前是一个行政机构有的院（团）长是厅级、处级、科级干部基本上从属于上一级和更上一级行政领导和艺术领导。那么，在执行戏剧项目的过程中会出现以下几个管理问题。31指令不清晰。上级给出的指令存在多义性。戏剧项目参与者可能会对此产生不同的理解。一个成功的戏剧项目要经过多少次的“修改、加工、提高” ，所谓“十年磨一戏” 。而在这个艰苦和无头绪的过程中，剧院（团）领导和主创人员所面对的是各种各样的“指令” 。甚至有从业者做过这样无奈的选择“哪个领导大，就听哪个的” 。
6、在这种环境下生产出来的戏剧项目，注定是没有观众的，可怜的演出市场也是运营在行政行为之中的了。2目标不明确。在这种级别管理的体制中，没有一个级别的管理者能从头到尾把项目的目标说得很明确。而戏剧项目的最大特点就是文化与现实的碰撞，部门与部门的合作，人物与人物之间的冲突。这种 A+B+C 的目标实现，看起来就象 1+2+3 一样简单，但由于目标的不明确、指令的弹性太大，出现营运思维、片断思维和局限思维的无效管理现象普遍存在。因此，完成戏剧项目的实施工程，以下工作尤为重要：1选择好子项目的负责人。戏剧项目的过程监控是非常艰难的。任何一个戏剧（曲）项目都会牵连到对美学、哲学、文学、音乐、表演、程式、美术
7、、光学、观众、心理学甚至政治、时事等方面的把握。在这样一个艺术门类众多、学术取向宽泛的综合戏剧项目里，进行过程监控几乎是不可能的。所以说，这些分门别类的艺术行当，我们应该把它细分为总项目下的子项目，然后由这方面的专业人员进行有责有权的过程把握。而子项目的负责人所承担的责任和对总戏剧项目大目标的实现，起到了无可替代的作用。2使戏剧项目利益相关者满意。目前，对于一个戏剧项目来说，典型的利益相关者如下： 4A戏剧项目发起人。他们常常是文化策划人员、政府文化管理员。B戏剧项目最终接受和参与创造人。他们常常是导演、作曲、舞美以及演职人员。他们总会期望戏剧项目在特征和特性方面能满足其创作个性，并带来社会和
8、经济诸方面效应。C广大观众。现实中的观众是“见多识广”的观众，对戏剧项目的要求已是今非昔比。由于现代信息数字化文明的到来，我们的大多数观众可以在“斗室”里欣赏到任何一种戏剧项目，可以评头论足甚至参与其中。如此一来，能让观众满意的戏剧项目在选材和实际运作中加大了难度。D项目推广人。这几年在戏剧艺术的市场化、产业化运作中，一批戏剧项目推广人或者说经济人成了最大的受益者。无论任何一个戏剧项目，他们都可以依靠已经形成的票务网络、政策倾斜、戏剧人本身已经形成的一种惰性等等不完善、零风险地，靠一张嘴就成了受益者。E靠戏剧项目出政绩的领导。 “一批与舞台艺术毫不相干的人管理着戏剧项目。 ”而这些为戏剧项目费
9、尽心血的人主要是为了项目的奖项而劳累。中央出台了很多支持戏剧事业、鼓励民族文化的政策。而恰恰是这些政策，使我们的一批文化官员在戏剧项目中做出了很多贡献，也成了戏剧项目的最大受益人。三、有效组织戏剧项目的资源戏剧项目需要资源才能完成。资源需要合理有效的组织。而戏剧项目很少由于“硬件”原因而失败，却常常因为组织、人脉、管理、内耗等“软件”能力方面的原因而失败。在五千年文明长河里，戏剧项目的资源是取之不尽的。在已经发生和正在发生的故事里，我们的戏剧项目资源太丰富了。关键是我们用什么样的角度、用什么样的心态来选择、提炼这些资源。现阶段有一个现象是厚古薄今，喜新厌旧，劫贫济富。我们可以这样说，5创作新剧
10、目、建设新的戏剧项目、为我们的社会服务，永远是戏剧人应尽的职责。而几乎每一个剧院（团）都有值得修改和加工提高的戏剧项目。在全国范围内到底有多少这样的曾经使众多艺术家花过精力和心血的戏剧项目躺在剧院（团）的资料室里呢？这是一批值得我们去关注、去挖掘、去推陈出新的戏剧项目，应该让其为社会、为剧院（团）产生社会效益和经济效益。四、戏剧项目的组织和一般项目不同由于项目以及项目管理特性的影响，戏剧项目本身就具有很多显著的特点，而这些特点也使项目经理或院（团）长面临巨大的挑战。1戏剧项目的组成人员都是独挡一面的，所掌握的艺术水准、创造能力、表现能力各不相同。要把这样一个“班子”组织成同心协力、目标一致的团
11、队，无疑需要极大的组织协调能力和极高的道行。戏剧项目在特定的环境下会请一些有较高艺术造诣的名家和具一定知名度的名星加盟。所以，在协调对作品的理解和表现手段、演出和排练档期诸方面细节时，都需要项目经理认真的计划和沟通。2戏剧项目的质量是没有衡量标准的。其它任何行业可以有一个“硬”的尺码进行考量。而我们的戏剧项目有时在评判标准上会出现“天地”之别。老百姓说好看，专家说不灵；领导说过硬，观众不买账，专家提意见类似现象在我们的戏剧项目里是多之又多的。所以，象这样一种客观存在的“无标准”现象，我们在选择和运作时一定要作为一个戏剧项目的显著特点来进行思索和防御。3戏曲项目最重要的子项目是剧本。剧本是戏剧项
12、目的源头工程，在选择剧本和策划剧本时，我们往往会依据以下几个条件：A.剧本的社会价值和学术价值；B.剧院（团）根据演职员的配备和经济许可范围选择、策划剧目；C.剧院（团）根据编剧的知名度来决定是否投排，就象眼下市场上的一些品牌热；6D.剧院（团）根据演出市场需求来策划戏剧项目。这样的例子常常出现在大时代背景之下，而且往往是艺术品味较低的舞台作品；E.剧院（团）依据某某领导的一句话而策划戏剧项目。这样的戏剧项目往往具有风险性。某某领导可能随便说说，某某领导可能是外行，某某领导可能会走向更重要的工作岗位，某某领导可能遇上了更大的领导，如此等等。4子项目剧本确立，按常规便是整个戏剧项目的灵魂子项目导
13、演项目的确定。导演是戏剧的领军人物。剧院（团）在选择导演时往往考虑其知明度和人格魅力。在全国导演满天飞的今天，戏剧名导屈指可数，有些名导的档期往往排满两三年。而且一些地方院（团）各方面的条件未必能被名导看得上眼。如此的现状，总会使院（团）长们“一声叹息” 。是满世界找名导还是退而求其次，这在戏剧项目的实际运作中令人左右为难。5音乐子项目。作为视听艺术的戏剧项目，音乐决定着戏剧项目的成败。“戏曲戏曲曲一半”就说明了音乐和唱腔的重要性。现阶段比较成功的舞台项目，是音乐的成功而使项目成功的例子有很多。戏剧作曲人才非常缺乏，特别是戏曲音乐的创作人才，有深厚功力和成功经验的艺术实践者，在每个剧种都为数不
14、多。目前全国戏曲作曲人员的数量与全国 200 多个剧种不成正比。就拿京剧来说，全国京剧界的名作曲不超过 20 人，其中多数年龄都不小。其他地方剧种就更不用说了。音乐决定戏剧项目的命运。一个剧种如果唱腔不好听，没有特色，这个项目就危险了。我们只能在项目之初就选定音乐主创人才，提前签约，否则，整个项目将被戏剧（曲）的音乐创作拖住后腿。6舞美、灯光、服装等等子项目资源都要戏剧项目经理们仔细探索，每一个子项目都应该努力找到诸方面的领军人物和具有较高艺术造诣的人来把舵。紧扣每一个戏剧环节，才能最有效地组织戏剧项目的资源。五、控制戏剧项目的范围7“如果你允许项目范围发生变化，那么它变化的速度将超过你的想象
15、。 ”企业项目管理的谚语告诉我们，一个项目是不可以在中度发生变化的，一旦产生变化，那么就可能变得面目全非。戏剧项目的“范围”是不可能中途改变的，唯一能“磨”的不是整个戏剧项目，而是项目中的细节。1戏剧项目发起人。强有力的戏剧项目发起人是极为重要的。高层人士对戏剧项目的影响位于诸多因素的首位。然而，现实中有很多戏剧项目是在没有明确戏剧项目发起人的情况下发起的，政府项目、非营利机构的项目常常如此。这些仅靠一个公章来代替项目发起人的“戏剧项目”往往会造成艺术上失败的结局。可行性研究工作会议成为真正的以“可行”为预设研究结论的工作，项目失败后一般是由项目承担者承担后果，参与可行性论证的人员则毫无责任。
16、由于没有明确的项目发起人，更谈不上让项目发起人承担责任。 （虽然这一阶段很多戏剧项目的说明书中有“总策划、总顾问、总指导、总协调、总监制、艺术总监”等五花八门的项目组成人员，但这些人基本上都是在戏剧项目完成以后挂名的）2戏剧项目的执行过程中，常常会听到某某某不太适合这个角色，某某某不太胜任这个设计这样的说词。而在戏剧项目中，我们可以说没有绝对胜任这句话。艺术创造永远是无止境的，也永远是人外有人天外有天。如果今天换主创、明天调角色，那么戏剧项目的完整度以及实施经费会受到很大的损失。六、理解冲突冲突是戏剧项目与生俱来的。无论是编剧与导演、导演与音服道效、演员与演员，在戏剧项目的利益相关者对项目的实施和期望中，冲突无所不在。所以，项目经理或院（团）长在某种程度上就是冲突管理者。冲突是在选择的过程中产生的。选择对应于放弃。如果只能从两个难分伯仲的方案中选择一个，就存在冲突。如果不用选择或者可以全部选择，就没有8冲突。戏剧项目的冲突主要来自对作品的理解和感受，对作品的表述手段以及艺术悟性。很多冲突是由于人们的心理、假定、习惯、思维方式等造成的。项目思维、项目管理是知识时代的产物，探索、学习和研究项目思维与管理，并且用于我们的戏剧艺术生产，也是我们戏剧人的一个课题。
