1、 本文由 men_1234567890 贡献doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。寻求低成本高效益的卓越服务，新加坡航空的人力资源管理 寻求低成本高效益的卓越服务， 低成本高效益的卓越服务 作者：Jochen Wirtz, Loizos Heracleous,Nitin Pangarkar 翻译：袁玲服务人员是提供卓越服务和提高生产率的一项关键投入， 而这两样恰恰都是 竞争优势的来源。然而，在服务型组织中的所有工作中，要求最苛刻的莫过于一 线工作。在这里，员工必须快速、高效地执行任务，并且友好地对待顾客、提供 帮助。因此，对于服务型公司来说
2、，其挑战之一就是正确的管理人力资源。很多 成功的服务型组织都明确要求有效的人力资源管理包括招聘、选拔、培训、 激励和留住人才。比起其他资源，高质量的人力资源是竞争对手最难以模仿的。新加坡航空的总体战略与支持能力新航已经摘取了战略成功的圣杯：持续的竞争优势。尽管航空业的挑战重重 灾难性的商业周期、供过于求、难以进行差异化、高风险以缺乏结构性吸引 力。不过，在过去的 35 年里，新航始终超越了竞争对手。 迈克尔 波特的著名的一般竞争战略模型建议说：寻找持续竞争优势的公司， 应该在成本领先和差异化之间做一个明确的选择，同时决定想进入的市场领域。 波特认为，选择任何一种战略，要支持和实施它，都应该分配
3、相应的资源和 其他战略行动；如果两种战略都选，将会使公司陷于矛盾中，达不成任何一种战 略，使公司 “夹在中间” 。 然而，看起来，新航已经成功地把差异化（在市场定位以及服务质量方面） 和低成本战略（为了获取卓越业绩的内部执行成本）融合在一起。新航的成本水 平，以每“可售座位公里” （ASK）的成本来表示（这也是航空业通用的成本单 位） 与廉价航空公司相当。 新航的每 ASK 成本， 2003-2004 年是 3.9 美分、 2004-2005 是 4.2 美分、2005-2006 年上升到 4.5 美分；与之相比较，2003-2004 年，EasyJet 航空公司的每 ASK 成本是 6.9
4、美分、英国航空公司（British Airways ）是 12.5 美分、汉莎航空（Lufthansa）是 14.6 美分。 新加坡航空自成立以来，高质量和高效率就是其目标的一部分，其目标是：为顾客提供最高水平的服务：安全、可靠、经济； 创造利润，为投资者带来满意的回报，并为其再投资提供充足的资 源； 在全公司范围内，实施人力资源管理战略，吸引、培养、激励、留 住为公司做出贡献的员工； 最大限度地利用各种资源，提高生产率。从战略的资源角度看， 所有公司都拥有各种资源 （有形的、 无形的） 或能力， 或者有效整合资源以实现战略的能力。然而，鲜有公司拥有的能力可以达到以下 四个标准：对顾客有价值、
5、稀少、难以模仿并且难以替代。这些能力可以被称为 核心能力，如果它们能与公司战略、市场条件一致，将发展成为公司持续的竞争 优势。公司如果培养并且发展这些核心能力，将比其竞争对手更有可能取得更长 远、更卓越的业绩。 本文描述的新航的有效的人力资源开发实践， 以及这些实践与战略相整合的 能力。看起来能达到核心竞争能力的标准，为新航的持续竞争优势贡献了力量。有效地管理员工，提供持续的卓越服务 有效地管理员工，提供持续的卓越服务 员工过去的 7 年里，通过深度案例研究，我们审视了新航的战略以及竞争力，尤 其是以低成本高效率的方式提供卓越服务的企业核心竞争力。 考虑到服务行业的特性，人力资产对于服务型公司
6、是至关重要的。人力资源 管理以及相应的人力资源质量是竞争对手难以模仿的。新航的“新加坡姑娘”已 经成了新航的代名词， 以及卓越服务品质的化身许多航空公司还没能将空乘 人员“品牌化” 。另外，在顾客看来，一线员工就是企业本身。新航授予一线员 工这样的权利：在服务顾客时，可以自行做出适当的决定；并在服务过程中即时 进行修正。最后，一线员工以及服务是品牌的核心部分。 新航非常注重员工选拔、培训以及激励，尤其对于一线员工。新航人力资源 战略中的五大相辅相成的因素，加上高层管理者的身体力行和榜样作用（见图 1） 对于新航提供低成本高效益卓越服务的能力， ， 起了关键作用。 虽然事实证明，这些要素可以提高
7、服务型企业的业绩， 不过很多服务型企业还没能成功落实这些 要素。图 1： （1） 严格选拔和招聘员工 （2） 大量投资于员工培训与再培训 （3） 打造优秀的服务团队 （4） 授权一线员工 （5） 通过奖励与认同，激励员工 卓越服务的领导力严格的选拔与招聘流程 严格的选拔与招聘流程人力资源战略从招聘开始， 在这一环节， 新航就采取了一套十分严格的体制。 首先审查应聘人员年龄、学历以及身体条件，候选空乘人员需要满足一系列的条 件。达到基本要求后，他们要接受三轮面试、制服测试、水中信心测试、心理测 试以及一次派对。在每年前来应聘的 16,000 多人中，公司大约会录用 500-600 的新人，来补充
8、 10%的人员流动率所带来的缺口（包括自愿流动和被迫劝退） 。 试用期间，在最初的培训之后，公司密切监控新员工的表现通过飞行主管提 供的其 6 个月的月度飞行报告。通常，只有 75%的新员工能够得到公司认可、签 下 5 年的合同，20%的新员工的将被延长试用期，其他的人则没能通过试用期。 由于新航空乘人员特殊的社会地位以及新航工作的独特魅力， 尽管招聘流程 严格、对举止仪容的要求颇高，仍然有很多来自当地及周边国家、受过良好教育 的年轻人前来应聘。 新航享有的盛誉航空业内服务的领头羊及全面培养人才， 使得公司能够 吸引许多青年人。许多中途辍学的学生和毕业生，都十分中意新航的工作，并且 认为新航的
9、工作经历，是将来获取其他公司更赚钱工作的敲门砖。 高级经理强调说，新航寻找的员工，是那些能够体察顾客感受的人，并且快 乐、友好和谦逊。 第一轮是小组面试，获得对应聘者的整体评价，然后是英语能力测试，考察其语言能力；接下来，就是一对一的深度面试了，目的在于考察应聘者是否拥有 新航要求的空乘人员所具备的核心价值观和能力；然后是心理测试，来确定之前 的面试结论。制服测试是为了考察应聘者穿上“沙笼可芭雅”服（新航女性空乘 人员的统一服装）后的体态、步态和整体形象。 应聘者通过这一轮筛选后，还需要进行水中信心测试。测试在新航的飞行安 全部门训练池中进行，应聘者需要从三米高的地方跳下。这一测试是为了考察应
10、 聘者是否怕水万一空乘人员需要帮助乘客从水上紧急逃生。 接下来的面试由管理层进行，一位高级副总裁和负责空乘服务的资深员工， 来面试这些留下来的应聘者。最后，应聘者参加一个派对，使得管理人员可以更 进一步观察应聘人员的人际交往和风度。这套严格的招聘流程，合理地保证了新 航能雇用到合格的员工，最后只有 3%-4%的应聘人员被雇用。大量投资于员工的培训与再培训正如 Schneider 和 Bowen 所说： “吸引多元化、有能力的应聘人员采用有 效的方法众多应聘人员中雇用最合适的人才培训他们， 采用这样的方法在任何 市场中都会无敌。”新航特别强调培训这也是其人力资源战略关注的重点。 人力资源部的高级
11、主管 Lam Seet Mui 女士说： “新航投了大量的资金在基础设施 和技术上，但归根结底，你需要人来开展各项工作。在新航，我们相信人 是起决定作用的因素，所以公司有一套非常综合全面的方法来开发人力资源。我 们有两套培训方式：职能培训和全面管理培训。 ” 尽管服务型企业通常都把培训看作是取得成功的关键因素，在这方面，新航 比其他任何一家航空公司更重视培训。 新加入的空乘人员必须接受长达四个月的 培训航空业内最长最全面的培训。此外，机组人员还在被提升为副驾驶员之 前，还需要接受为期 29 个月的全面机上培训。 新航的培训，目的在于能让空乘人员提供热情、周到、友好的服务，保持在 乘客心中权威和
12、信心的形象。新航的全面培训不仅仅包括安全及职能培训，还包 括美容护理、美食鉴赏、品酒以及谈话的艺术。负责乘务的高级经理 Choo Poh “4 Leong 说： 个月的培训，他们（空乘人员）学习了各项课程。通常，他们必须用新航的方式来打造成型，他们将了解公司对他们的期望，学习与乘客打交道的 技巧，食物饮料的相关技巧，服务特性及着装。 我们还特别注重仪容仪表和行 为举止。飞行安全部门还培训各种安全课程。包括急救，安全器械使用程序，逃 生疏散步骤和对付不守规矩的顾客。所以说，这是一个相当全面的培训课程。一 旦他们通过这些课程，他们就可以参加航班服务。不过，有六个月的试用期。但 是在这之后，培训也不
13、会停止还有数不清的培训呢。甚至正式上岗的空乘人 员也必须接受更进一步的培训。 ” 随着新航卓越服务的名声越来越响，顾客的期望也越来越高，这更增加了一 线员工的压力。 商务培训部门的经理 Lim Suu Kuan 女士说： 新航的座右铭是 “ 如 果新航做不到，哪就没有哪家航空公司做得到 。挑战在于，帮助员工处理棘手 情况并且接受批评。公司需要帮助员工调整情绪，让他们能够应对因为满足甚至 取悦那些挑剔的顾客，而产生的情绪波动，同时避免产生受人欺负的感觉。 ”前 CEO Cheong Choong Kong 博士说， “对于企业来说，培训是永恒的主题，任何一 个人，无论年轻还是老练，都需要接受培训
14、。 负责产品和服务的高级副总裁 ” Yap Kim Wah 补充说： “我们相信，即使一个员工再怎么老练，也是学无止境的。 所以，我们所有人，包括高级副总裁在内，都要定期进行培训。我们都有培训途 径，你总是能学到此东西。如果你已经完成了许多课程，那么你可以休息休息。 你可以去学习一门语言，做些新鲜事情，振奋一下自己的心情。 ”连续不断的培 训和再培训有助于开阔员工的视野，接受改变和发展，能够执行新航定期推 出的新服务项目，这对于新航保持卓越服务至关重要。新航旗下包括 7 家培训学 校， 分别针对 7 种核心职能领域空乘人员、 飞行操作、 商务培训、 信息技术、 安全、机场服务以及工程部。 一般
15、性的管理培训也是由新航管理发展中心（MDC）负责，MDC 归属人力 资源部。MDC 为所有员工提供行政与领导项目培训，目标在于培养高效能的高 级行政人员和有远见的管理者。这种培训是集中进行的，跨职能部门的员工会聚 一堂，这种聚会增进了相互理解并且碰撞出更具凝聚力的想法。MDC 将培训项 目分为三个领域： （1）管理发展项目，着眼于管理级别变化而产生的管理技能、 管理重心的变化（2）管理技巧项目，包括一些相关的职能或技巧性项目，比如 从谈判技巧到其他文化的学习（3）自我发展项目，比如社交礼仪。新航 70%的培训是在室内进行的，每年大约培训 9000 人。通常，培训是为了支持内部活动 比如“转变顾
16、客服务（TCS）项目” ，有 5 个关键业务领域的员工参加：空乘人 员、 工程部、地面服务、 飞行操作以及销售支持。 人力资源开发部的主管 Lam Seet Mui 说， “为了保证 TCS 文化能够在全公司得以推广，我们把它放入各种管理培 训中。MDC 定制了一项为期两天的管理培训项目，命名为TCS 操作领域战略 执行协作(OASIS) 这一项目是为了培养关键业务部门员工的团队精神， 。 这样一 来，可以让乘客的整个旅程愉快顺畅。必须认识到，并不仅仅只有售票处、订票 处以及空乘人员与顾客打交道。在为顾客服务的过程中，飞行员、机场管理员以 及工程师都在为乘客服务的链条上发挥作用， 因为他们有时
17、候确实会与顾客打交 道。但是 TCS 不仅仅与人有关，在 TCS 项目中，有一个 40：30：30 的规则， 对人员、 程序和产品都做出了全面的规定。 新航 40%的资源用于培训和激励员工， 30%的资源用于完善流程和程序，另外的 30%用于开发新产品和新服务。 新航的领导力、员工关系管理，在培训活动也发挥了重要作用。服务开发部 的项目经理 Timothy Chua 说： “我首先把自己看成是一个教练，然后是团队中的 一员。 ”新航的经理通常不把自己视为经理和上级，而是视为指导新员工的导师 和教练。 新航还采取轮岗的方式，确保管理人员能够纵观组织全局。每隔几年，经理 人员就被轮换到其他部门，这
18、样经理人员能更深刻理解组织内其他部门的工作。 这有助于培养合作意识、减少部门之间的冲突，并且激发改革和创新因为人 们总会把新鲜的观点和方法带到新岗位中。打造优秀的服务团队 打造优秀的服务团队 优秀有效的团队是提供卓越服务的先决条件。鉴于此，新航的目标是在空乘人员 中培养“团队精神” 。6600 名空乘人员分成若干小组，每组 13 人，各小组尽量 一起飞行，从而使他们能够建立起同志般的感情，并且深入了解彼此的性格和能 力。组长要了解每名组员的长处和短处，成为他们的良师益友。还有“培训检查 员” ，每人管理 12-13 个小组，经常与这些小组共同飞行，检查小组的表现并且 得出反馈意见，帮助小组发展
19、进步。培训部经理助理 Gladys Chia 女士说“组长能够监督并指出哪些地方应该改善，他们评估机组人员、指导员工发展和表现， 看到反馈并且以此监督员工表现” 。 负责空乘人员的副总裁 Sim Kay Wee 先生说， “团队内部有很强的互动，这 样一来，当团队领导要评估成员的时候，他是真正了解这些成员的。尽管我们有 6600 名空乘人员，但是每个员工的档案都是如此完整细致你肯定会感到惊 讶。我们能轻而易举地准确指出每位员工的长处和短处。所以，通过这种方式， 我们可以很好地管理；并且，我们能保证每个空乘人员实现我们的服务承诺。如 果有任何问题，我们都会知道，然后把他们送去再培训。那些表现优异
20、的则会得 到提升。 ” 负责考核空乘表现的高级主管 Toh Giam Ming 先生更进一步指出 “团队理念 好就好在，即使有这么多空乘人员，但他们都能与一个团队联系在一起，有一种 归属感： 这是我的团队 。他们在一起工作一年或两年之久，并且 60%-70%的 航班都安排在一起，所以他们一起飞行的时间的确很长。所以，尤其是对年轻人 来说，不管他们的背景如何，我认为他们会更容易适应这种飞行生活，会有更少 的问题。因为一旦你熟悉了团队，在做事情的时候就会得到支持和指导。 ”Choo 补充说“你看，每个员工都不是一个数字或者工号。如果你没有飞行团队的话， 要真正去了解这 6000 多名人员，那是相当
21、困难的。 ” 新航的员工参加各种看似与空中服务不相关的活动；比如，有表演才华的员 工组成的表演艺术协会。在 2004 年的两年一度的空乘人员庆祝宴会上，他们筹 集了约 50 万美元的慈善捐款！除此以外，还有美食协会、语言协会和运动协会。 公司相信， 这些活动能够使员工更具爱心、 对生活中的美好事物抱有欣赏的态度、 增进友谊和团队精神。授权一线员工，保障服务质量 授权一线员工，保障服务质量几乎所有成功的服务型企业， 都有员工挽回损失的传奇故事做一些额外 的工作，给顾客惊喜，或者帮助客户避免损失。Toh 先生和我们分享了这样一个 故事： “有一位 80 多岁的老太太，患有严重的关节炎，必须依靠轮椅
22、。她从新加 坡飞到布里斯班，我们的一位空姐发现这位老太太疼得一直在大口喘气。这位空姐用她自己的热水瓶给老太太做热敷，以缓解疼痛，并且跪在老太太的脚边，为 她按摩了 45 分钟的膝盖和脚。当时，老太太的双脚已经肿了，这名空姐就把机 上配发给自己的新袜子送给老太太，而没有索要一分钱。整个旅途中，她一直在 照顾这位老太太，有七八个小时。这位老太太回到布里斯班以后，她的儿子打电 话到机组人员住的酒店， 想要当面感谢这名空姐。 后来， 他还给我们写了一封信。 对于这名空姐，我不知道是培训使然，还是因为她本人的原因。我想说的是，人 们不会纯粹因为接受了培训而这样做，但是我认为，我们找对了人，给了他们恰 当
23、的支持、正确的培训。这些对的、得到支持的人会做出这样的事情。 ”这种体 贴关怀的行为，是新航文化的一部分。Choo 先生认为，空乘人员“作为新航团 队的一员，感到非常自豪；对新航的传统感到自豪；对新航为顾客提供的悉心照 顾，感到自豪。所以他们自己也希望能够做到这些。 ” 员工需要感受到，对于这些特殊情况，他们有权自行决定处理方式。让员工 自己做出决定是非常重要的， 因为一线员工常常要与顾客单独打交道如果要 经理人员始终监视下属的一举一动，不仅不切实际甚至经理人员也不乐意。在新 航，高级管理人员强调，员工必须明确他们的权限，而沟通和解释这些权限范围 就是管理层的责任了。比如说，通常允许顾客随身携
24、带 20 公斤内的行李重量， 但是在新航，员工如果觉得合适并且公正，有权把这个数字提升到 25 公斤甚至 50 公斤。 “如果你是一个普通员工，你应该知道你的上级和更上一级可以做些什 么。 但是如果他们都不在场， 你可以在他们的权限范围内来做出决定。 Yap 说。 ” 在挽回服务时，对一线员工的授权显得尤为重要。Gladys Chia 女士说“当然， 我们有很多机会可以做得更好。但是员工肯定有犯错误的时候。关键在于，怎样 保证服务标准的一致性我们采纳所有顾客的反馈， 而且我们一直在深入研究 这些反馈，找出特殊反馈的原因，并且怎样去改善，保证不再重蹈覆辙。 ”激励员工奖励和认可 激励员工奖励和认
25、可 奖励和任何组织，都可以采用奖励和赞赏这关键的一环鼓励正确的行为、认可 优秀的表现、强调员工行为是否正确。新航有各种奖励和认可的方式：各种有趣 各异的工作内容、象征性的鼓励、基于业绩的股票期权、收入与业绩挂钩根据个人贡献和公司财务业绩。 另一种激励员工的源泉则是公司荣获的各种国际奖 励，包括“最佳航空公司” “最佳空乘服务”以及“亚洲最受尊敬的公司”等等。 ， 公司还举行全体大会和传阅函件，让员工了解公司的最新发展。Lim 女士说 “这是个沟通问题，比如，如果我们在验票处增加了一项新服务，我们在事前、 事中和事后都会和相关人员交流。我们会与他们讨论这项服务的重要性和价值， 确保每个人都明白到
26、我们在做什么以及为什么做。 它使得我们的员工为自己所做 的事情感到自豪。 ” 沟通还有助于我们认可卓越服务。员工额外付出的劳动，会得到认可比 如获得“年度副主席奖” 。Sim 先生强调了认可的重要性； “我们知道轻拍一下肩 膀，一个好的仪式、公司新闻通讯上的照片和文章，远比纯粹的金钱奖励更能激 励人。因此我们花了大量心思，保证英雄们的努力和贡献一定会得到承认。 ” 找对人和创造服务文化是关键。Choo 先生说， “这里有许多无形的东西的。 我认为他们之所以其与众不同，是因为很多东西的共同作用。首先，你必须保证 你为这个岗位找对了人；然后，培训起了很大的作用：你怎样培养、监督和奖励 员工。你不一
27、定非得用钱来表达对员工的认可。我认为另外一种非常重要的因素 是空乘人员的整体风气员工真的为公司的传统而自豪。我认为许多高级职 员， 他们也是从初级员工做起， 他们也都在为能给新航贡献一份力量而感到自豪。 他们以此为荣，因此希望公司可以保持这种传统。 Toh 还说“还有一种重要的 ” 成功因素是，那就是：不仅仅扎根于空乘人员，而是扎根于全公司的服务文化。 我想，这得追溯到 35 年前，公司刚成立的时候。一种很强烈的服务意识贯穿于 整个组织，这是来自高级管理层的深深承诺。我们认真对待每一个抱怨，并一一 做出回应。我们努力从反馈意见中学习，这是一个永不止步的过程。 ” 新航的奖励和考核是与期望行为高
28、度一致的。关键因素是“机上考核” ，包 括形象（整洁、制服仪容仪表） 、服务导向（空乘人员与乘客的互动、为顾客服 务的能力） 、产品知识以及工作技能、安全保卫知识、按程序办事、工作中的人 际关系（团队精神） 。对于乘务长，还需要考核管理技能、飞行前简要会议。附 表 B 包括更多的业绩考核标准的细节。结论与启示了解新航竞争优势的来源，给予了别的企业很多的启示。第一个关键启示是 战略一致性，尤其是人力资源战略实践与公司竞争战略的一致性。这是战略一致 性的 ESCO 框架的重要部分，ESCO 指的是一个公司要想成功，必须将环境、战 略、能力和组织四部分紧密结合起来。在这种条件下，人力资源管理是组织管
29、理 中的关键一环，它使组织有能力去支持公司的战略。 在新加坡航空公司，上述的人力资源管理促进了卓越服务、顾客导向、适应 性以及成本意识的发展。反过来，这又支撑了公司的差异化和低成本双重战略 这正是适合航空业环境的战略。这也为其他组织提出了问题，即：考虑到我们 所处的环境里正在发生的事情，我们的战略应该是怎么样的？第二，什么样的特 殊能力能够支持我们的战略呢？我们怎样协调组织（包括人力资源管理）来获取 这些能力呢？ 新航带给我们的第二个启示：独特的人力资源管理实践，比如奖励与考核流 程， 培训与发展。 很多组织存在一个问题是： 奖励与期望行为 （以及相应的绩效） 不一致，期望 B 行为却奖励 A
30、 行为。在我们的培训与咨询实践中，经常会发现 这种不一致。比如，公司期望团队精神和信息共享，却根据员工的个人表现来给 予奖励；又或者期望顾客在与公司员工的互动中获得非凡体验，却纯粹根据公司 的财务业绩来奖励管理层。再举一个例子，在我们教育界，我们期望更好的教学 以及认真负责的管理，但往往是根据研究成果来做出奖励（比如说顶级大学里的 教授职位或别的官职） 。如上文以及附录 B 对系统的简要描述，新航的奖励与考 核系统与所期望的行为是完全一致的。 更进一步说， 很多公司对于员工培训和发展的看法非常错误他们把培训 看成是一种成本而不是一项投资； 对于那些即使把培训和发展看成是一项投资的 公司来说， 很多公司也只把培训局限在技术培训， 而不像新航这样全面培养员工。 新航的经验告诉我们：为了培养出全面发展的员工队伍，有效支持公司的战略， 应该对其进行培训和发展。因此，摆在领导者面前的关键问题是：我们的奖励和 考核系统鼓励哪些行为和态度？它们与用于支持战略的行为相一致吗？我们是 以发展正确的能力以支持战略的方式来培养员工吗？我们的培训是否没有停留在技术层面上，而是强调态度和思维方式？ 任何一家企业都不可能一成不变。 宏观层面的社会经济危机和行业层面的亚 洲廉价航空公司的出现，意味着新航不仅需要持续关注低成本高效益的卓越服 务，而且要再审视、再发掘新的成功因素。1
