1、深圳市基业长青管理顾问有限公司 Shenzhen Builast Management Consulting Co., Ltd. Http:/ 研发人员任职资格与配套激励 范金 Jason Fan 2010年12月17日目录 一、研发人员任职资格管理的价值体现 二、研发人员任职资格体系设计 三、研发人员的培养与配套激励研发人员职业发展的管理现象 名片上的头衔 谈判工资 失控的研发专家认证申请研发人员对职业发展的诉求 研发人员绩效管理的特点 从中国制造到中国创造全球CEO最关心什么2010，IBM调查 38% 26% 36% 61% 50% 58% 59% 62% 58% 27% 40% 40%
2、 42% 47% 47% 60% 75% 80% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 公私企业界限变化 自然资源的稀缺 全球市场和本地市场之间的平衡 信息爆炸 在成熟和快速发展市场间转变 时间周期缩短 可持续发展的压力 行业转型 人才稀缺 全球 中国中国企业面临全面人才短缺 2010年最难找到合适员工的十大职位 2009年最难找到合适员工的十大职位 1. 生产作业操作工 2. 技术人员 3. 管理层/高级管理人员 4. 工人 5. 销售代表 6. 技术工匠 7. 餐饮酒店员工 8. 工程师 9. IT技术人员 10. 销售经理 1. 技术人员 2. 管
3、理层/高级管理人员 3. 销售代表 4. 工人 5. 生产作业操作工 6. 销售经理 7. 研发人员（研发中心） 8. 工程师 9. 会计/财务人员 10. 机械师/机器操作人员 万宝盛华培养可塑之才：缓解人才短缺的新途径白皮书不同服务期限的离职比例 21.2% 28.5% 37.9% 9.1% 3.2% 试用期 试用期1年 1-3年 3-5年 5年以上 2009年中国企业离职率调研报告能力管理的价值体现 使命 战略 文化 希望达到什么目标？以怎样的方式实现目标？怎样促进目标的实现并衡量其实现情况？ 绩效管理系统 业绩表现 为了实现目标，我们需要拥有哪些能力？我们怎样衡量是否拥有这些能力？ 能
4、力管理体系 能力管理 通过学习与发展等活动改善业绩表现和提高能力技术人才职业发展管理的价值体现 因素1：职业发展 因素2：长效激励 因素3：组织氛围 因素4：薪酬激励 翰威特：中国技术人才职业选择因素调查职业发展的价值体现 条件等硬环境 文化等软环境 氛围 薪酬 职业发展 员工激励以人为本的人力资源管理体系 问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？ 人/岗匹配合适的人在合适的岗位 员工能力发展 员工职业发展 人才梯队建设 培训与培养 “萝卜”：人 “萝卜”的大小：人的岗位胜任能力 解决“人/岗”匹配 从关注岗位（工作）向关注人（任职者）的转变 以人为本的人力资源管理体系中国企业员工能力管理发
5、展演进 1、论资排辈 （学历+工作年限） 2、混合模式 （KPI+KCI） 3、素质模型 （美国模式） 4、工作过程行为 （英国NVQ模式） 5、任职资格模式 （核心素质模型+工作过程行为）任职资格体系是能力管理体系 任职资格管理体系 任职资格管理体系 任职资格体系的导入 任职资格体系的导入 职业发展 通道 职业发展 通道 任职资格 等级标准 任职资格 等级标准 任职资格 等级认证及应用任职资格 等级认证及应用任职资格管理的典型应用 晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位 薪酬：能者多劳多得 胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升 职业发展规划：开辟多条职业发展通道中国企业为什么推行任职资格管
6、理 对企业高管来说，推行任职资格： 能力提升带来人均产出的提升！ 摆脱对个人的依赖！ 任职资格是中国企业走向世界级的必由之路！ 任正非目录 一、研发人员任职资格管理的价值体现 二、研发人员任职资格体系设计 三、研发人员的培养与配套激励任职资格的核心管理思想：分类、分级 分类 （横向） 分层 （纵向） 任职资格 等级标准 （分类、分层） 职业发展通道设计举例：五级双通道 5级 4级 3级 2级 1级 领导者 管理者 监督者 资深专家 专家 骨干 有经验者 初做者 管理通道 专业通道 职业发展通道设计某公司的职位族划分 举例：职位类别的划分 管理族 技术族 营销族 专业族 操作族 管理类 研发类
7、系统子类 软件子类 硬件子类 结构子类 测试子类 技术支持类 技术管理类 质量管理类 IT类 销售类 产品类 营销策划类 公共关系类 人力资源类 财务类 计划类 流程管理类 采购类 项目管理类 商务类 秘书类 法务类 装配类 调试类 检验类 设备类 物料类 技术员类 司机类 职业发展通道设计遵循的原则 职业发展通道设计 公司对员工能力的需求 公司员工能力发展的现状 人才成长的自然规律 业界成功的经验1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做事而贡献组织 2 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独立工作而作出贡献 3 第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术专长而作出贡献 4 第四级 专家 指导阶
8、段 通过指导他人而作出贡献 5 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见而作出贡献 具有系统全面的知识和技能，或者对某个专业有精深的理解 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可 对某领域深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识 专业类能力等级区分模型样例：人力资源通道设计 一级 二级 三级
9、四级 HR助理专员 HR专员 HR高级专员 HR专家 主管 经理 CHO 五级 资深HR专家 样例：某企业设计的HR专业人员职业发展通道样例：人力资源通道设计 人力资源管理的三个层次 公司战略与目标 公司战略与目标 人力资源管理 战略 人力资源管理 战略 人力资源管理 组织 人力资源管理 组织 人力资源管理 日常运作 人力资源管理 日常运作 明确: 公司使命 公司远景 企业价值观 明确: 公司使命 公司远景 企业价值观 协调企业发展战略与人力资源管理的政策 确定人力资源管理制度之间的相互关系 协调企业发展战略与人力资源管理的政策 确定人力资源管理制度之间的相互关系 确定组织内人力资源管理政策的
10、实施方法和制度 确定组织内人力资源管理政策的实施方法和制度 开展人力资源管理日常运作 提供专业咨询服务 进行业务分析 开展人力资源管理日常运作 提供专业咨询服务 进行业务分析 战略层 战略层 管理层 管理层 运作层 运作层 1 2 3样例：人力资源通道设计 一级 二级 三级 四级 HR助理专员 HR专员 HR高级专员 HR专家 主管 经理 CHO 五级 资深HR专家 样例：某企业设计的HR专业人员职业发展通道样例：人力资源通道设计 样例：HR专业人员职业发展通道模型 多个相关专业模块 HR体系/企业管理体系 单个专业模块 五级 四级 二级 一级 三级 专业广度/ 影响范围 专业深度/ 影响强度
11、 经营运作，体系架构构建 战略规划、经营策略、组织变革 指导日常运作，设计、优化 独立执行常规工作 指导下执行常规工作NVQ对管理者技能的分类模型 自我管理 对组织平台的管理 对人的管理 对工作的管理对“人” 的管理 对“事” 的管理 团队建设 五级 任务管理 对“组织平台”的管理 目标管理 方针管理 人才选拔与培养 人才机制 执行与优化 建设与管理 组织机制建立 四级 三级 管理类通道的三维模型通道级别、级等的设计 五级 四级 三级 二级 一级 “级别”是员工能力发展的“质变” 每个通道设计5个级别是常用模式，可结合通道的具体情况进行调整 职业等（四等） 预备等（一等） 基础等（二等） 普通
12、等（三等） “级等”是员工能力发展的“量变” 每个级别设置24个级等是常用模式，可结合通道的具体情况进行调整举例：某公司研发人员的任职资格等级 研发人员职业发展通道设计 资深专家/顾问（T5） 专家（T4） 高级工程师（T3） 工程师（T2） 初级工程师（T1） 总裁/副总裁（M5） 部门经理（M4） 团队经理（M3）研发人员职业发展路径选择 管理系列 产品管理 职能管理 研发总监 研发部经理 研发主管 产品线总监 产品经理 项目经理 技术系列 系统发展 领域专精发展 技术专家 资深工程师 高级工程师 系统架构师 子系统架构师 初级架构师 其他领域 专家 资深工程师 高级工程师 工程师 助理工
13、程师中国企业产品研发的主要短板 市场需求管理 系统工程 技术研究（预研）与产品开发 共用模块与标准化设计 研发人员职业发展通道设计 专业广度/ 影响范围 专业深度/ 影响强度研发人员职业发展通道设计 级别 关键能力特征 五级 精通某个，熟悉产品开发的其他所有专业领域 对该系列产品的市场/客户需求、产品技术的现状、竞争态势有系统全面的理解和把握，能够主导某个产品系列的产品系统架构设计，指导开发设计、评审设计方案 跟踪行业技术的发展趋势，参与产品技术规划，提供专业建议方案 四级 三级 二级 掌握公司产品某个专业领域的知识体系 在某个专业领域内，根据既定的框架方案，独立承担产品某子系统的某个模块详细
14、设计和设计实现工作 一级 在某个专业领域内，学习本专业的知识 在他人的指导性，参与产品某子系统的某个模块的详细设计和设计实现工作 研发通道各级别关键能力特征描述研发人员职业发展通道设计 图1 通才与专才 专 才 通才 专业广度 专业深度 立足专业 图2 从专才发展为通才 （系统架构师） 专 才 系统架构师 专业广度 专业深度 立足专业 多 面 手 某方面的 架构师 对通才“专业广度”的理解： 1、精通某个专业（立足专业） 2、掌握与相关专业之间的接口配合关系 3、掌握相关专业的业务逻辑/业务规程从哪些维度评价员工的能力水平？ 任职资格等级标准架构 3、 工作技能 （工作过程行为标准） 1、基本
15、条件 （学历/ 工作经验/绩效成绩） 2、核心素质标准（素质必备知识与基本技能） 任职资格等级标准的结构任职资格等级标准1：基本条件 级别名称 学历与本专业工作经验（年） 绩效成绩（晋升） 博士 硕士 本科 首次评价 晋级评价 首次评价 晋级评价 首次评价 晋级评价 五级 7 +3 10 +4 12 +4 四级 4 +2 6 +3 8 +3 三级 2 +1.5 3 +2 5 +3 二级 0.5 1 2 +1.5 一级 0.5任职资格等级标准2：核心素质 通用专业理论知识 公司特殊专业知识 基本的技能 工具/IT系统 国家法规与政策 行业惯例/标准 国际惯例/标准 供应商情况 客户情况 竞争对手
16、情况 必备知识/基本技能 专业知识 环境知识 公司知识 公司组织结构 相关业务流程 公司制度与政策 企业文化 必备知识与基本技能设计举例：行为语言与非行为语言的区别 讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言： 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 以“关注结果”为例 素质与工作技能评价：由行为看能力核心素质标准设计：“责任心”分级 行为语言格式： 一级：被动不执行
17、二级：被动执行 三级：主动执行 四级：遇到很大的困难仍然去执行 五级：甘冒风险，勇于承担责任 模糊概念格式 一级：完全没有责任心 二级：基本没有责任心 三级：有一定的责任心 四级：有较强的责任心 五级：有非常强烈的责任心工作技能的工作过程行为标准 行为模块 行为要项 级别 研发通道“详细设计”等级标准 开发设计 详细设计 五级 不要求。 四级 根据既定的设计规格书，组织或指导相关人员进行全新基础型产品子系统的详细设计。按照相关的要求，输出详细设计方案和设计资料。设计方案符合相应的功能、性能、质量和成本的要求，完成时间符合项目总体计划的要求； 组织或指导技术攻关，解决开发过程中本专业领域内、跨专
18、业领域、跨子系统、跨平台的疑难问题。 三级 按照产品开发流程的要求，根据既定的设计输入/设计规格书，组织项目团队并做为核心成员进行产品或某专业领域的产品详细设计，按照相关的要求，输出详细设计方案和设计资料。设计方案符合相应的功能、性能、质量和成本指标的要求，完成时间符合项目总体计划的要求； 组织技术攻关，解决产品开发过程中本专业领域内的疑难问题。 二级 按照产品开发流程的要求，根据既定的设计规格书，承担一般难度产品模块的产品详细设计。按照相关的要求，输出详细设计方案和设计资料，设计方案符合相应的功能、性能、质量和成本的要求，完成时间符合项目总体计划的要求。 一级 按照产品开发流程的要求，根据产
19、品设计规格书及项目开发计划，在他人的指导下，承担单个功能模块详细设计，输出详细设计方案和设计资料/设计。设计方案符合相应的功能、性能、质量和成本的要求，完成时间符合项目总体计划的要求。工作过程行为标准设计：设计过程 1、划分行为模块 2、提取行为要项 3、设计详细的等级标准 高绩效工作的关键行为分类，类似于平衡记分卡的四个维度 完成行为模块的关键活动组成，类似于绩效管理的KPI行为要项的权重设置（样例） 序号 行为模块 行为要项 一级 二级 三级 四级 五级 1 开发设计 概念确认 5 10 2 概要设计 5 5 10 3 详细设计 70 65 40 25 10 4 DFMEA 5 5 5 5
20、 5 5 设计评审 10 15 15 6 规划 规划 5 10 7 平台建设 产品复用与标准化 5 10 10 10 10 8 流程与制度建设 10 10 10 10 10 9 组织贡献 经验的总结与共享 10 10 10 10 10 10 业务指导与人才培养 10 10 10 合计 100 100 100 100 100工作技能标准设计：描述内容 行为要项 行为内容 行为方式 行为结果 衡量标准 做什么？ 怎么做？ 输出结果？ 输出质量？工作技能标准设计：内容及差异 工作技能标准项的差异： 同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高 工作技能标准
21、是否面面俱到？ 标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！工作技能标准设计技巧：行为动词差异 在他人的指导下做*：这意味着还不能独立做事情 参与*：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员 独立承担*：一件工作有A、B、C三个部分，分配工作任务以后，能够按照要求独立完成 主导*：工作的核心内容是此人完成的 组织*：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责 组织并作为核心成员*：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份 指导*：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇
22、到的关键难点 领导*：等于“组织指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义工作技能标准设计：标准格式 工作过程行为标准的格式：“行为情景”“行为动词”“行为内容”“行为结果及衡量标准” 行为情景：反映行为发生时的场景 在*的情况下 根据* 行为动词：反映承担的角色和贡献 在他人的指导下* 参与* 独立承担* 组织* 指导* 领导* 行为内容：反映工作内容的深度与广度 同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的 行为结果及衡量标准 行为结果：输出什么 衡量标准：输出成果的质量和形式要
23、求工作技能标准设计技巧：如何体现不同级别标准高低的层次 等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同 等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异 个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等“需要员工提供的举证材料” 设计 “需要员工提供的举证材料（举证库）”的用途： 帮助员工准备认证评价材料 帮助评委提问、认证评价 举证库设计： 格式：行为动词输出成果的名称数量 需要提供的举证材料数量 如果1年之内输出成果超过3次，则数量写3份/3 次；反之，则数量写1份/次 个别情况下，可以写2份/次“需要员工提供的举证材料” 设计 级别 等级标准 需要员工提供的举证
24、材料 五级 不要求。 四级 根据既定的设计规格书，组织或指导相关人员进行全新基础型产品子系统的详细设计。按照相关的要求，输出详细设计方案和设计资料。设计方案符合相应的功能、性能、质量和成本的要求，完成时间符合项目总体计划的要求 组织或指导技术攻关，解决开发过程中本专业领域内、跨专业领域、跨子系统、跨平台的疑难问题 组织或指导相关人员完成的全新基础型子系统的详细设计（3次） 组织或指导完成的技术攻关、解决的疑难问题（3次） 三级 按照产品开发流程的要求，根据既定的设计输入/设计规格书，组织项目团队并做为核心成员进行产品或某专业领域的产品详细设计，按照相关的要求，输出详细设计方案和设计资料。设计方
25、案符合相应的功能、性能、质量和成本指标的要求，完成时间符合项目总体计划的要求 组织技术攻关，解决产品开发过程中本专业领域内的疑难问题 二级 按照产品开发流程的要求，根据既定的设计规格书，承担一般难度产品模块的产品详细设计。按照相关的要求，输出详细设计方案和设计资料，设计方案符合相应的功能、性能、质量和成本的要求，完成时间符合项目总体计划的要求 独立完成的一般难度产品模块产品详细设计（3次） 一级 按照产品开发流程的要求，根据产品设计规格书及项目开发计划，在他人的指导下，承担单个功能模块详细设计，输出详细设计方案和设计资料/设计。设计方案符合相应的功能、性能、质量和成本的要求，完成时间符合项目总
26、体计划的要求 在他人的指导下完成的单个功能模块详细设计方案（3次）目录 一、研发人员任职资格管理的价值体现 二、研发人员任职资格体系设计 三、研发人员的培养与配套激励 员工能力评价 员工能力培养 员工能力发展激励1 、员工能力评价 认证评价模式 适用认证的标准 信度 效率 补充说明 1 考试 必备知识 较差 较高 考试得分高者，不一定实际解决问题的水平高，也就是胜任力不一定高 2 专家小组答辩 工作过程行为标准（工作技能标准） 较高 一般 专家小组需要具备较高的管理素养，需要投入较多的精力。专家小组由被认证员工的主管、管理水平较高的人员组成 3 360问卷调查 工作过程行为标准、素质标准 一般
27、 高 4 360访谈 工作过程行为标准、素质标准 较高 一般 对访谈者的访谈技巧有较高的要求 5 行为面谈 工作过程行为标准、素质标准 较高 较高 对访谈者有很高的要求，包括管理水平和访谈技巧 6 评鉴中心/情景模拟 工作过程行为标准、素质标准 高 低 评鉴中心是多种评价方法的组合，其中最核心的方法是情景模拟。评价中心认证的成本很高，一般只适用于少数关键核心岗位 能力评价的几种方式1 、员工能力评价 评判依据客观 程序公正 专家小组评价 如何保证任职资格认证评价的客观公正性？1 、员工能力评价 确定通道 （申请、推荐） 初分级别 （审查） 考试/技能鉴定 认证评价 结果审批与反馈 岗位/职位
28、通道等级定义 考题/技能鉴定题 行为标准 等级划分规则 阶段一：确定通道、初分级别 阶段二：确定认证的级别是否通过，以及认证的级等 能力等级认证流程1 、员工能力评价 行为面谈 （STAR行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何？） 工作结果样本 （“物证”） 第三方证词 （“人证”） （2） （1） （1.1） （1.2） 关注员工的实际行为表现1 、员工能力评价 被认证员工 业务领域的专家 （23人） 直接主管直接主管的主管（12人） 评价小组 （35人）,最多不超过7人 认证评价主持人 任职资格等级认证的评价小组1 、员工能力评价 评分 含义 各单元评价判断标准 5分 完全达标且部分超标
29、形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性 工作总是能提前或按时完成 任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位 有公司级关键红事件支撑 4分 完全达标 工作按时保质完成 活动输出完全符合规定要求 除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈 3分 基本达标 综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错 从进度来看，进度把握较好、未出差错 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件） 虽做得不错，但与期望值有一定差距 2分 大部分未达标 许多方面存在需改进的地方 被动执行，无大的差错，仅仅按照要求完成所负
30、责的相关任务 进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大 1分 基本不达标 该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件 在行为规范方面有重大违规事件 通用5分制评分标准1 、员工能力评价 “做过” “做到过” 做的内容 承担的行为角色 做的一贯性 认证评价关注的核心要点1 、员工能力评价 序号 行为要项名称 要项权重 评委1 评委2 评委3 评委4 评委5 平均得分 按百分制加权后得分 1 概念确认 0 0 2 概要设计 5 4 4.5 4 3.5 4.00 4.0 3 详细设计 40 3.5 3.5 2.5 3 3.13 25.0 4 DFMEA 5 3.5
31、4 4 3.7 3.80 3.8 5 设计评审 10 3 3.5 3 4 3.38 6.8 6 规划 0 0 7 产品复用与标准化 10 3 3 2.5 3.2 2.93 5.9 8 流程与制度建设 10 3 4 3 3.5 3.38 6.8 9 知识的总结与共享 10 3.5 4 3 3.3 3.45 6.9 10 人才培养 10 3.5 4 3 3.5 3.50 7.0 行为标准认证得分 100 66.1 任职资格等级认证得分（样例）将行为认证得分按从高到低排序，按照“比例与分数区间”的方式确定级等 职业等：10% 普通等：40% 基础等：40%50% 不通过：0%10% 认证分数区间 8
32、0-100分 70-80分 60-70分 60分以下 级等 职业等 普通等 基础等 认证未通过 1 、员工能力评价 能力等级的认证评分1 、员工能力评价 认证评价的周期 通道的转换 任职资格等级的升降 认证评价的其他事项2 、员工能力培养 培养目标与培养内容：无源之水 培养措施： 培训培养 “头痛医头，脚痛医脚” “跟风”的培训 培养激励 中国企业人才培养的误区2 、员工能力培养 能力发展考核与激励（牵引机制） 任职资格体系（基础平台） 在岗教练： 岗位轮换 内部导师制 挑战性目标 . 离岗训练： 内部培训 委外培训 职业教育 自我学习 . 人才培养、能力管理的生态系统2 、员工能力培养 在岗
33、教练： 适度授权 任务锻炼 过程指导 岗位轮换 离岗培训： 内部培训 委外培训 职业教育 自我学习 人才梯队资源池（综合培养）2 、员工能力培养： 适度授权 步骤一：确定任务 步骤二：选择授权人 步骤三：与授权对象进行沟通 步骤四：授权后跟踪2 、员工能力培养：过程指导 1）样板：“师傅做给徒弟看” 2）带领：“师傅徒弟一起做” 3）观察：“师傅看着徒弟做” 4）纠正：“师傅指着徒弟做” 5）强化：“师傅逼着徒弟做”2 、员工能力培养： 岗位轮换 案例：HW的岗位轮换规则 案例：国际企业的“2+2+2”原则2 、员工能力培养： 岗位轮换 岗位轮换的五项基本原则 合理流向原则 分步实施原则 分层
34、实施原则 合理时间原则 自愿原则2 、研发人员能力培养（案例） HW如何培养市场代表？ HW如何培养产品开发PDT经理？2 、员工能力培养 ：培训体系设计 职业发展通道 资格等级认证 推 动 牵 引 支持 改进计划与培训 任职资格体系 任职资格与培训体系的关系2 、员工能力培养 ：培训体系设计 岗前培训 入职培训 在岗教练 企业培训体系的基本构成 进阶培训 新员工入职培训 上岗培训 能力提升培训 企业培训体系构成2 、员工能力培养 ：培训体系设计 “分层、分类”的培训课程体系2 、员工能力培养 ：培训体系设计 范例：HW未建立任职资格标准的管理者培训课程 个人管理 人员管理 业务管理 系统思考
35、、管理者角色定位、关键职责等 管理者素质修炼、职业化发展 领导力发展、文化与组织氛围建设 计划管理、项目管理、目标管理、问题解决与决策、知识管理、战略管理等 专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等） 高绩效团队建设、有效沟通、员工职业生涯管理、员工问题解决等 业务技能（流程规范、现场管理等） 时间管理、压力管理 绩效考核、教练与指导、授权、激励等2 、员工能力培养 ：培训体系设计 范例：HW根据任职资格设计的管理者培训课程 培训对象 任职资格行为单元与培训内容 五级 （领导者） 任职资格行为单元 组织与文化建设 干部培养 方针管理 职业素养与工作态度 培训内容 企业文化、组织
36、氛围建设 领导力、情境领导模式 战略管理、决策与执行、资本运作 系统思考、政府关系、职业道德 四级 （管理者） 任职资格行为单元 目标管理与促进决策 组织文化建设 组织与流程建设和周边协调 干部培养 职业素养与工作态度 培训内容 目标管理、决策技能、危机管理 企业文化、组织结构设计 变革管理、流程优化、对外合作 教练技术、员工职业发展 商业思维、高级市场营销、公共关系 三级 （监督者） 任职资格行为单元 任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度 培训内容 管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决 人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建
37、设、员工问题处理 业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务 IT基础知识、财务管理、时间管理 职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密2 、员工能力培养 ：培训体系设计 阶段一 课程清单设计 阶段二 课程大纲设计 阶段三 培训教材设计 培训课程体系设计的三个阶段 输入：任职资格等级标准的“必备知识与基本技能”2 、员工能力培养：培训体系设计 级别 必备知识与基本技能 课程清单 （开发设计类，初级） 专业知识 公司知识 行业知识 二级 * 掌握C/Java * 掌握配置管理工具* 掌握缺陷跟踪工具* 掌握单元测试工具* 掌握需求管理工具* 熟悉操作系统* 熟悉数据库* 熟悉中间件* 了解软
38、件工程* 了解项目管理 * 熟悉研发体系流程* 熟悉应急处理流程* 熟悉研究部门的组织结构、工作方式* 了解信息部门的组织结构、工作方式* 了解公司生产系统实际业务运行情况* 了解公司组织结构* 了解公司企业文化 无 编程语言（C/Java），内训 配置管理工具，内训 测试工具，内训 需求管理工具，内训 操作系统基本知），内训 数据库基本知识，内训 中间件基本知识，内训 项目管理基本知识，内训 一级 * 掌握C/Java * 熟悉配置管理工具* 熟悉缺陷跟踪工具* 熟悉单元测试工具* 熟悉需求管理工具* 熟悉操作系统* 熟悉数据库* 熟悉中间件 * 了解研发体系流程* 了解研究部门的组织结构、
39、工作方式* 了解公司组织结构* 了解公司企业文化 无 范例：基于任职资格的研发人员培训课程体系2 、员工能力培养：培训体系设计 备注：四层次培训效果评估模型，由美国威斯康星大学教授唐纳德.柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年提出。 一级评估 二级评估 基于任职资格的培训效果评价人才梯队建设有多种名称，如IBM板凳计划（Bench Plan）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，还有的企业称之为人才储备计划、继任计划（Succession Plan）或人才加速储备库（Acceleration Pool），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成
40、为企业未来的管理者和核心专业人员，并留住他们！ 2 、员工能力培养：人才梯队建设 人才梯队建设：企业人才梯队建设2 、员工能力培养：人才梯队建设 传统人才梯队建设面面观 指定接班人 王石不培养接班人2 、员工能力培养：人才梯队建设 单个岗位资源池：按单个岗位建立资源池，适用于某个重要岗位的后备人才培养，例如“产品经理资源池” 职位类别资源池：按职位类别、能力等级建立资源池，适用于某类人员的群体后备人才培养，例如“研发四级、五级资源池” “单个岗位资源池”是“职位类别资源池”的特例 两种类型的资源池2 、员工能力培养：人才梯队建设 战略规划 业务规划 员工能力策略/能力要求 人力资源规划 任职资
41、格等级认证评估 人员结构/数量/能力差距分析 内部培养？ 人才培养计划 人才培养机制 人才选拔机制 人才区分机制 任职资格体系构建 人员结构/数量/能力需求 人才招聘/猎聘机制 人力梯队资源池 人才 需求 人才 供给 绩效管理体系 是 否 人才发展激励机制 在岗教练 离岗培训 情景模拟 360度评估 竞聘上岗 2 1 3 4 5 人才梯队建设的现代模式2 、员工能力培养：人才梯队建设 管理四级 人才梯队资源池 管理三级 人才梯队资源池 达到如下标准的专业技术人员： 专业技术水平： 绩效成绩： 素质评价得分： 入池 达到如下标准的管理人员 ： 管理等级： 绩效成绩： 素质评价得分： 入池 人力资
42、源池：管理类资源池建设（举例）2 、员工能力培养：人才梯队建设 *专业技术N级 人才梯队资源池 本通道专业技术人员 ： 获该专业通道任职资格N1级的级等： 绩效成绩： 素质评价得分： 入 池 *专业技术N1级 人才梯队资源池 人力资源池：专业类资源池建设（举例）基于能力评估的指导方案：张三，研发四级） 2 、员工能力培养：人才梯队建设 3.5 2.5 4.2 4.0 4.0 3.2 3.5 4.0 3.5 4.5 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0 4.5 5.0 概念确认 概要设计 详细设计 DFMEA 设计评审 规划 产品复用与标准化 流程与制度建设 经
43、验的总结与共享 业务指导与人才培养“概要设计”短板原因分析与指导方案制定 2 、员工能力培养：人才梯队建设 “概要设计” “必备知识与基本技能”要素 “素质”要素 “工作经验” 要素2、员工能力培养：人才梯队建设 “概要设计”需要的“必备知识与基本技能”： 专业知识： 产品市场需求分析 公司产品架构 产品架构设计的知识 产品涉及各专业的知识 公司知识： 产品开发设计流程 环境知识： 产品目标客户需求 竞争产品的特点 “必备知识与基本技能”要素分析（假设）： 未完全掌握产品市场需求分析的方法 对产品架构设计理解不深 对其他相关专业的理解不足 “概要设计”：“必备知识与基本技能”要素2 、员工能力
44、培养：人才梯队建设 员工姓名 张三 部门 研发部 制表人 李四 制表时间 2010年11月4日 培养内容 培养内容细分课程剂目标 培养措施 培养责任人 时间计划（月） 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112 1 产品市场需求分析 市场需求的基本方法 培训 * 以某产品市场需求分析为例，进行市场需求分析的过程指导 在岗教练 李四 参与产品售前支撑，理解客户需求 岗位轮换 李四 2 架产品构设计知识 3 其他相关专业知识 4 5 个人能力发展计划（IDP，研发四级，样例）2 、员工能力培养：人才梯队建设 人才选拔：“瞻前顾后”法 常用人才选拔方法：“绩效+素质+能力” 评鉴中心/情
45、景模拟 人才选拔3 、员工能力发展激励 自身激励（物质激励和精神激励） 晋升 认可 机会 薪酬 资源池管理人员的激励 能力评价 绩效评价 晋升挂钩 单项奖：伯乐奖、育才奖 人才发展激励机制3 、员工能力发展激励：薪酬激励 工资 福利 岗位价值 胜任能力 绩效奖金 绩效成绩 全面薪酬体系 外部薪酬水平 内部财务状况 国家法律/ 法规 长效激励 全面薪酬体系3 、员工能力发展激励：薪酬激励 如何解决人岗匹配？ 软件助理工程师 软件工程师 软件高级工程师 软件资深工程师 软件系统设计师 软件经理 专家 研发部经理 传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系3 、员工能力发展激励：薪酬激励 传统薪酬体系的优化
46、完善职能薪酬体系 职位 职级 薪级 区位一（欠胜任区：基础等） 区位二（胜任区：普通等） 区位三（过胜任区：职业等） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 9 8 7 6 25853 26833 27850 28905 30000 31206 32460 33764 35121 5 19812 20785 21805 22876 24000 24909 25853 26833 27850 4 3 2 13 、员工能力发展激励：薪酬激励 单独根据任职资格等级的变化调整工资 单独根据年度绩效成绩调整工资 一般情况下，员工每年只根据任职资格等级的变化或/和绩效成绩调薪一次 新疆电信任
47、职资格体系与薪酬体系对接方案 员工调薪3 、员工能力发展激励：薪酬激励 构建能力薪酬体系的目的 44% 48% 61% 66% 69% 79% 40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% 80% 85% 减少工作分析/评价 减少薪酬行政管理 支持职业发展 支持新的文化 鼓励具有广泛技能的员工 支持扁平化的组织 与任职资格体系密切相关3 、员工能力发展激励：薪酬激励 类别 薪级 管理 技术类 研发技术 工艺 质量 17 五级职业等 16 五级普通等 五级职业等 15 五级基础等 四级职业等 五级普通等 14 四级普通等 五级基础等 四级职业等 13 三级职业等 四级基础等 四级普通等 12 三级普通等 三级职业等 四级基础等 11 三级基础等 三级普通等 10 三级基础等 二级职业等 9 二级普通等 8 一级职业等 二级基础等 7 一级普通等 6 一级基础等 5 4 3 2 1 构建能力薪酬体系Thank You !
