1、一种战略两种结果,1 企业成败的关键因素是战略选择,这里的战略选择既包括战略模式也包括战略时机的选择 。万科之所以能不断创造辉煌，是因为它始终坚持公司创立之初所选择的经营战略，当外部经营环境发生变化、国内产业竞争激励时，万科运用宏观国家产业政策的扶持和自身在人才、经验、技术、资金等方面的优势，选择了适当产业，适当时机向相关产业发展，进行多元化经营，协调好企业内部业务单元的相互关系。而金田集团起初能以较快速度发展，也是因为经营战略选择得正确。而后来，在公司规模实力不够强大时，本应集中于自己的主产业，集中于价值链中的某一环节，实行积聚战略或在实力增强时进行整合，使自己不断发展壮大。,任何企业都只有
2、当技术、管理、资金等实力足以进行跨行业多元化经营时，才是选择与本业不相关的其他行业的时机。一定要选准进入行业，把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。因为企业战略具有长期性和方向性等属性，决定了一个企业一旦选择某种经营战略，将在相当长时期规范和限定资源投入领域。当然，这并不意味着战略一旦确定便不再改变，当企业的内部条件和外部环境发生变化时，战略是可以进行调整的。但是，企业调整的方向如与实际情况不符，无异于药不对症，资源投入越多，损失越大。综合分析金田当时的发展情况，它已具有了相当的实力和经验，所以说，企业战略模式和选择时机的失误是金田失败的根本性原因。,2 、多元化经营战略的成功必须有资金、技术、和
3、管理等方面的支 3、多元化经营的成败与企业素质、企业核心能力有关 企业多元化经营必须具备一定的素质。企业素质包括物质素质与人的素质，企业人的素质主要表现为领导体制和领导班子的决策能力、企业的科研能力和技术开发能力、职员的受教育程度和劳动熟练程度。核心能力是企业赖以生存的独占的竞争优势。企业的多元化经营如果围绕其核心能力展开，那么凭借其本身的优势，在相关领域成功的可能性就大得多。 4、多元化经营与企业的技术设备、原料供应和市场营销相关进行多元化经营的企业可以充分依靠企业设备的公用性来确定多元化经营的方向，可以最大限度节省投资，挖掘企业现有设备能力。,5从企业自身来分析,田提出“继续朝着多元化、集
4、团化、现代化的跨国公司目标迈进”，希望用多元化分散的经营风险；万科却力主“本集团从房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅，对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。 金田不断拉长战线，追加在房地产以外的业务投资，从而使自己疲于奔命。在其年报中公布的子公司数，从1993年至1996年，每年以20%以上速度递增，然而子公司的收入与利润却以更大比率下降 金田又进入新的行业 以求扭亏为盈，但企业却进一步萎缩与金田相反的是，万科按专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，即对非核心企业关、停、并、转就是卖盘活存量。事实上，万科的战略性调整共包括三方面
5、： (1) 从多元化经营房地产集中。 (2) 从多品种经营向住宅集中。(3) 调整就是投放的资源由几个城市向北京、上海、深圳集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。,金田缺乏一个随市场环境变化的权变的经营战略管理层，而万科从92年就开始研究企业发展战略问题，所谓相关性，指不同的行业在经营资源方面的相关程度。多元化经营的“大数法则”告诉我们，多元化经营的成功率与经营剩余量及相关性呈正相关。金田的失败从反面说明了这一点：金田投资的项目与房地产业务关联性极差。例如：水泥厂，火电厂；而万科则把许多相关性差的项目（如食品与电器）转让出去，保留了相关的物业管理与超市项目。房
6、地产企业是一个急需资金，人力，经验等资源集中的行业。在这个竞争激烈的行业中，如果不集中资源是很难取得竞争优势的。 专业化与多元化都是有风险的，对专业化而言，它的风险主要来自现有行业市场技术的变化，而不存在进入新行业的风险；对多元化而言，它的确能减轻现有行业市场技术变化的风险，但就其进入新行业本身来说，它就是风险。专业化与多元化两种不同的战略既有各自的优势，又有各自的风险，重要的是企业是否有足够的经营能力来获取预期的收益，并是否有足够的实力来承担预期的风险。,2题：我对专业化和多元化的理解,1、多元化与专业化的辨证关系根据经典管理理论，企业应该始终围绕核心能力，不应该远离核心业务而贸然进入新产业
7、。这点对于初期发展的的企业来说尤其重要。企业应该在“一元化”下展开多元化，一个企业要建立自己的核心竞争力，必须有一个“一元化”的目标，然后围绕这个目标，所有的经营活动都面对相似或相关的客户，为他们提供增值的服务。,2、多元化与专业化只是经营模式的差别，没有 优劣之分。按照多数文献研究的隐含假设，多元化与专业化之间是有清晰界限的，企业可以在两者之间做出明确的选择。而实践（成长型企业发展过程）表明，专业化与多元化之间是一个颜色由深变浅的过程，很难画出一个清晰的界线。尤其是现代技术的发展使产业之间的边界有越来越模糊的趋势，例如数码技术的发展使索尼进入的照相机产业，再比如原来的IT产业、传统家用电器产
8、业、通讯产业分属不同的产业，但3C融合的趋势使它们越来越趋向于整合。通过合理的授权，一个从事传统意义上多元化经营的企业，其各自产业如果能够独立运营，那么很难分辨这个企业是多元化经营还是专业化经营。也许可以说这类企业多元化的成功来自于所从事的各产业的专业化，如果可以这样理解，多元化与专业化只是经营模式的差别，没有优劣之分。,3、多元化与专业化其实是统一的，而不是对立或矛盾的。在企业做出专业化还是多元化选择时，应该认识到：现代产业之间的融合、交叉、衍生越来越成为现实，外包、战略联盟等的出现更加剧了这种趋势。多元化与专业化的界限也越来越模糊。所以，多元化与专业化模式的理解需要新的角度。玛丽帕克芙丽特
9、认为“融合统一需要发明创造，聪明之处正在于认识到这一点，而不要让自己的思维停留在从相互排斥对立的二者当中选择其一的限制之中。”从这个角度进行思考，认为企业的发展过程中专业化与多元化是交替出现的。即多元化发展到一定阶段，其管理难度越来越大，有逐渐专业化的趋势，也就是所谓的归核化，专业化发展到一定阶段后，为了寻求更多发展空间，有向多元化转化的趋势。在企业的生命历程中，这两种模式应该是相互交织，相伴前进的。 对于多元化与专业化的认识需要我们跳出传统的思维框架，用融合统一的思维进行重新认识与思考。,中国企业发展现状,目前，中国许多的成长型企业并没有在真正意义上做专、做强，还未建立起自己的核心竞争力就经不住诱惑，凭着一时冲 动，盲目走上多元化的道路，结果引发连锁反应，最终拖垮整个企业。,
