1、激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。对领导者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。预测他们对领导层最新计划有何反应更是困难。但是领导者可以采用有效的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。受到高度激励的人会努力工作以实现绩效目标，如果加上足够的工作能力及对工作的充分认识，就会有出色的业绩。员工需要激励时表现出来的信号一些激励思想能帮助领导者激励员工投入建设性的行为。员工的工作绩效不高，往往是因为员工没有工作的动力或
2、者缺乏积极性导致的。员工是否需要激励，都是有迹可循的。员工需要激励时的信号需要付出额外努力的时候表现出不合作不愿自动做额外的工作迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释午餐时间拖长，尽量逃避工作不能按时完成工作不能达到要求的标准常抱怨鸡毛蒜皮的琐事工作出问题时尽埋怨别人拒绝服从指示要对处于不同发展阶段的员工实施不同的领导方式。事实上，采用激励方法也是很有针对性的。能力低但意愿高的员工可以采取教练式的方法培养；对待能力高而意愿低的员工，则需要通过适当的激励手段来提高工作意愿，增强工作动力。什么是动力？通常把它定义为一种促使人们做某事的力量。人们总是有动力去做那些对他们有利的事情。工作动力是激励的一
3、个核心问题。员工的动力来自于需求，不同人的需求是不同的。有什么样的需求就可能产生什么样的工作动力。例如：有的人可能为了钱，有的人为了一份稳定的工作，有的为了获得一技之长，有的是为了成就感，还有一些人是为了工作中的挑战性。因此，需求不一样就可能影响到工作动力，一个领导者要想增强员工工作动力，就必须从员工的具体需求来进行判断，这就是先诊断后开发。内在动力和外在动力1.内在动力所谓内在动力就是自我的内在驱动力，在追求目标过程中表现出来的自身的意志力。有些人的成就动机非常强烈，做事情总是不成功誓不罢休，这说明这部分人的内在动力非常强。内在动力往往受外在动力的影响，如：报酬、提升、赏识等。2.外在动力所
4、谓外在动力就是领导者的风格和方法对下属的影响。正激励如果一个领导者不断地认可下属，关怀下属，那么将加强下属的工作动力，称为正激励。负激励如果一个领导者领导风格和方法不恰当，出现问题后，往下属身上推卸责任；如果这个领导者从来只要求员工干活，而永远不关心员工的需要，那么将会削弱员工的工作动力，称为负激励。领导者往往忽略这一点，不管你的形式方法如何，领导行为如何，其实都在影响员工的工作动力，从这个意义上来说，领导者本身的行为就在影响下属的工作动机和状态。3.内在动力和外在动力的相互作用内在动力和外在动力只有互相一致的时候才能起正向的激励作用。外在激励影响着员工做事的内在动力。但任何外部环境的激励因素
5、只有和个人的内在目标相契合时，才能产生激励作用。如果员工们希望能够在工作中挣到更多的钱，而给予他精神鼓励不能加强其工作动力时，只有给钱才符合需求，动力才能够上升；如果员工们在工作中需要的是认同感，那么绩效不错的时候没有获得领导者的认可，将会削弱下属的工作动力。从这个意义上来说，领导者必须了解下属的需求，根据需求来增强下属的工作动力。在激励过程中，个人的需求决定了工作动力；有了足够的工作动力才会去努力追求目标；只有达成目标，才能满足个人的需求，获得相对的满足感。在满足了一定的需求后，在此基础上催生出新的需求，又开始新一轮的激励循环。需求永远也不会得到满足，领导者可以利用这些因素，反复地刺激和激励
6、。之前有看到过一个调查,说是高级管理者对自己的需求的排列是,首先是成就感,然后是金钱,然后是其他;高级管理者觉得中级管理者对自己的需求排列是,首先是金钱,然后是成就感,然后是其他.但是中级管理者对自己的需求排列是与高级管理者同样,首先是成就感,然后是金钱.但是在中级管理者心目中,高级管理者和底层员工,同样都是首先是金钱,其次才是成就感和其他.而底层的员工的自身需求,其实与中高级管理者并没有太大的差别,同样注重自己的发展和成就感,也同样误认为管理层的最高需求是金钱.这样循环下来,造成了非常大的误区,很容易把所有的问题轻易的归咎到金钱问题上来.但是,成本需要平衡,况且不是所有的人在达到了正常的薪资标准后,都还那么在乎钱。硬性加薪的幅度和次数有限,频繁的加薪同样会造成许多不良的影响.除了硬性加薪以外，还有许多更有效的激励方法，例如绩效奖金,各种补贴的提高,工作环境,设备的改善等,都能够达到很好的效果.另外,不要吝啬于夸奖员工，对他说谢谢感谢他的努力，鼓励他，在其他员工面前赞扬他，落实到字面的感谢信，过节的时候对他的家人表示感谢，在公告板上张贴肯定的评论信，通过电话或 EMAIL 表扬，赠送纪念品等。
