1、,第十讲 组织文化一、组织文化理论的产生 20世纪80年代初，在总结日本企业的成功管理经验，并与美国成功及失败企业相比较的基础上，在美国先后出版了四本以论述企业文化为核心内容的著作，这四本批判色彩浓重的著作掀起了一股以走向新管理方式为特征的世界性的企业文化浪潮。这些著作的出版也就被公认为企业文化理论诞生的标志。,1、战略家的头脑日本企业的管理艺术作者是斯坦福大学教授理查德拍斯卡尔和哈佛大学教授安东尼阿索斯，1981年出版。本书的中心内容是通过对日本松下电器公司和美国电话电报公司的比较分析，阐明了日美企业管理的不同特点，提出了著名的“7S”管理模式。“7S”是指企业管理中的七项要素，即战略、结构
2、、体制、人员、作风、技巧和共有价值观。前三项为硬性要素，后四项为软性要素。七项因素的英文单词都是字母S打头，故称“7S”模式。作者认为，美国企业管理非常重视三个硬性要素，但轻视后四个软性因素；日本企业固然重视三个硬要素，同时也在四个软要素上下功夫。,2、Z理论美国企业怎样迎接日本的挑战作者是美国日裔学者威廉大内，1981年出版。威廉大内经过调查比较日美两国企业管理的经验，认为当时的大部分美国企业都是A型组织，日本企业与美国企业管理特色不同，他把这种组织称为J型组织。他指出了美、日两国A型和J型组织的不同管理特点。,A型组织的特点为： （1）对员工的短期雇用； （2）迅速的绩效评价和升级； （3
3、）专业化的经历道路； （4）上级对下级的明确控制； （5）职权范围内个人决策； （6）个人负责； （7）企业对员工是工作上的局部关系。,J型组织的特点： （1）长期或终身雇佣制度； （2）对员工实行长期考核和逐步提升制度； （3）非专业化的经历道路； （4）上级对下属的含蓄控制； （5）集体研究的决策过程； （6）集体负责； （7）企业和员工是全面的整体关系。,大内分析了A型组织和J型组织蕴含的典型的美、日文化差异。他指出，日本的管理经验不能简单地照搬到美国去。为此，他提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化，Z型组织符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处 。比如
4、在Z型公司里，决策可能是集体做出的，但是最终要由一个人对这个决定负责。而这与典型的日本公司集体负责的做法是不同的。,3、企业文化公司生活和礼仪作者：阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔，1982年出版。本书主要内容： 指出：每一个组织都有一种文化。强有力的文化是指导人行为的有力杠杆，是企业取得成功的致胜之道。 认为企业文化包含的五种因素是：企业环境、价值观、企业英雄、风俗和礼仪、文化网络。 将企业文化分成四种类型，即硬汉型文化、工作和娱乐并重型文化、赌博型文化、按部就班型文化。,4、追求卓越作者：托马斯J彼得斯和小罗伯特H.沃特曼，1982年出版。该书的主要内容： （1）该书批评了美国理性主义管理模式。作者
5、认为，美国相当多的企业经营不善、效益不佳的原因就在于这些公司“不重视产品或人，而是重视某种其它事物。这就是对从公司的象牙之塔里所作的分析的过分倚重以及对财务手段的过分信赖”。而日本经济腾飞、企业管理成功的经验说明，“把人而不是金钱、机器或少数智者看作自然资源，这可能是这一切的关键”。,（2）该书提出优秀公司的八种优秀文化品质。认为，凡称得上优秀公司的企业都“有一套独特的文化品质，是这种品质使他们脱颖而出，鹤立鸡群”： 贵在行动；紧靠顾客； 鼓励革新；以人促产； 以价值观为动力；不离本行； 精兵简政；绝对一致和自主创造,二、组织（企业）文化的内涵组织文化，是指组织成员的共同价值观体系。它使组织独
6、具特色，区别于其他组织。它包括五大要素： 1、组织环境：即企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境，作者认为，它是形成企业文化唯一而且又是最大的影响因素。可具体化为组织的性质、经营方向、社会形象等；2、价值观：即“一个组织的基本概念和信仰”。可具体化为组织成员对某种行为的好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效等的一致认识。企业价值观是企业文化的核心和基石。,3、英雄人物：即企业的模范人物，是企业价值观的体现者，是企业提倡员工们效法的榜样。英雄人物在组织文化的形成与强化中起着关键的作用。4、礼仪和庆典：即企业的风俗习惯和企业文化活动。可具体化为组织的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，日常表
7、现形式是礼仪，隆重表现形式是庆典。5、文化网络：即传播企业文化的非正式渠道，如某种非正式组织、人群或某一特定场合。它所传递的信息往往能反映职工的愿望和心态，有利于组织文化的形成与传播。,三、组织文化的内容组织文化的内容非常丰富，主要有：组织目标与宗旨、组织价值观、作风与传统习惯、行为规范、经营哲学、职业道德等。但最主要表现在四个方面： 1、组织的价值观：是组织在运营过程中为使组织获得成功而形成的基本信念、行为准则和是非标准。 2、组织的宗旨：是组织生存与发展战略的核心。 3、组织的行为规范：是人们在组织中工作与活动的行为标准和准则。 4、组织的形象：是社会公众和组织成员对组织的整体印象和总体评
8、价。,四、组织文化的功能 1、动力功能：组织文化一经形成，就会产生强大的精神动力； 2、导向功能：组织文化能把员工引导到组织所崇尚的行为目标上来，它比规章更有用。 3、凝聚功能：共同的价值观可将员工凝聚在一起。 4、融合功能：组织文化作为一种群体意识，融合了群体的共同目标、信念和优良传统。它能使每个成员在潜移默化中接受这些信念和价值观，自然地融合到组织之中。 5、约束功能：组织文化是一种不成文的组织规章，对每个员工起着约束作用。,五、组织文化的类型 1、阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔的组织文化类型说： （1）硬汉型文化，即适应高风险、快反馈的环境、具有坚强乐观精神和强烈进取心的文化模式。 （2）工作和
9、娱乐并重型文化，即形成于风险小、反馈快的企业的行动迅速的文化模式。 （3）赌博型文化，又称攻坚文化、孤注一掷型文化，指的是形成于风险大、反馈慢的企业的文化模式。 （4）按部就班型文化，指形成于风险小、反馈慢的企业的稳定保守型文化。,2、杰弗里桑南菲尔德的组织文化类型说： （1）学院型组织文化学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。,（2）俱乐部型组织文化俱乐部型组
10、织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才而不是走专业化道路。 俱乐部型组织的例子有：美国联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。,（3）棒球队型组织文化棒球队型组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于他们对工作成绩突出的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。,（4）堡垒型组织文化棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于
11、公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。这类组织文化一般适合大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。,六、组织（企业）文化的形成、发展与维系,企业总是根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合来决定是否聘用； 通过对新员工教育来了解本公司人员的行为； 通过公司的故事和逸闻传说来提醒员工记住企业基本的价值观念和它们的内容； 经理们的言传身教和表率作用； 通过企业的庆典、仪式和重要活动反复讲述和表明企业重要的价值观念； 对成功体现公司文化的
12、员工的表扬，树立楷模； 员工的相互交流特别是新老员工的交往和熟悉过程，是青年人接受企业文化的过程； 最基本的过程就是凡是顺应企业文化规范者得到赞扬，而逆行者受到惩处。,案例1：汪海与双星的企业文化“文化的威力比原子弹不知大多少倍。”汪海说，“用员工都能认同的理念、文化来管理企业，作用是无穷的。”而双星最有特色的理念之一则是：“干好产品质量是最大的积德行善”。车间内鲜花盛开，生产区地板一尘不染，连锅炉工也穿着干净的白大褂来到位于革命老区沂蒙山的双星鲁中公司，大多数人不会相信，这里的工人98%是当地的农民，由他们生产的一流的鞋子正源源不断地运到国际市场。,20年来，双星遵循行业和市场规律，不断进行
13、调整，从1984年开始向外转移生产线，陆续在青岛郊区及成都、贵阳、张家口等地建起了生产厂，员工大多来自于西部落后地区，这给管理带来了难度。最初厂里不是丢鞋，就是丢工具，工人做出来的鞋质量也不高。管理人员搬出红头文件给他们上教育课，效果却不理想。汪海琢磨开了，“高科技、高技术管理决不能丢，但另一个指导思想就是要实事求是。打工妹文化水平低，他们的目的就是打工挣钱，你跟他讲命运共同体讲质量是企业的生命之类的说教，现实么？双星垮了与他们有什么关系？,还可以找三星、四星嘛。制鞋工艺有很多人为的东西，如果不让员工自己管理自己，再高级的微机也没办法。儒、道、佛是中国文化的源头，在老百姓心中影响很深。我们为什
14、么不把优秀的传统文化利用起来呢？”于是，汪海把佛教文化引入企业管理，告诉员工“干好产品质量就是最大的积德行善”，如果一双鞋出了质量问题就是“ 缺德”！结果这个理念一下子就把基层员工的心态和最高决策层的想法拉到一块儿了。此后不仅再没有发生过丢鞋事情，而且企业上下形成了强大的合力，每一个岗位都为保证产品质量竭尽全力。经济日报,案例2：列维斯特劳斯公司是世界上最大的服饰制造商。1993年，公司总销售额为59亿美元，利润额为4.92亿美元。但是公司在保持了1988年到1993年5年间良好的销售额和利润额纪录之后，出现了问题。其中主要的是，公司开发新产品的速度太慢，而且进入零售环节的节奏也太迟缓。别的公
15、司，像哈格服饰公司，法拉制造公司，一年前就开始使用不起皱休闲装抢夺列维公司的市场。有些批评者认为，问题的部分原因在于列维独特的文化。 列维公司的首席执行官罗伯特哈斯是公司最早的创建者的后代，他认为公司应该重视伦理形象能够赚取巨额利润，同时又能改善社会生活环境。,这种设想通过公司高级管理人员写在文件上的公司精神体现出来。这些精神包括：公开性。管理人员必须为促成他人的成功而做出努力，并且要保证直率、公开地沟通信息。对于公司出现的问题，要勇于负责。 多样性。公司重视组织各个层次劳动力的丰富多样性，鼓励员工提出不同的想法。公司不会压抑多样性，而是重视、奖励多样性的存在。 伦理道德。管理人员必须对员工提出明确要求，以身作则，在全公司强化道德行为。 授权。管理人员应该把权力下放到与产品和顾客联系最密切的基层人员中去。,列维公司不和那些违反自己在工作环境、伦理道德方面严格标准的供应商做生意，公司员工绩效评估结果的1/3取决于他们在以上几个方面的表现。如果员工忽视了工作多样性或授权问题，即使他们绩效很高，可能也得不到提升。 有些批评家提出这样的问题，列维公司对价值观的强调是否使其精力不够集中？哈斯则认为，如果公司不鼓励员工自由交流思想，不承认多样化和授权，事情将会更糟。问题：如何评价列维公司的企业文化？,
