1、,项目管理,全过程项目管理概述及思维的梳理,刘占凤 2012年3月10日,全过程项目管理拼的是耐力比的是高度,工程项目管理是项目管理的的最高境界 全过程管理是工程项目管理的最高境界 做工程项目全过程管理要有马拉松的耐力 做全过程项目管理要站在管理总承包的高度 有迎着风浪奔跑受了委屈含泪笑的毅力胸怀 用高效的管理手段把控全局，实现融和共赢 没有足够量的积累，哪能有质的飞跃,结合贵司特点强调重点,以工体全过程代建管理为例（完整成果） 强调前期管理和后期管理的重要性 大量的链接反应项目管理的成果文件 面向项目经理 穿插案例注重实操（不是MBA、工管硕士) 18-8；14-4:7:3 35:112:1
2、7,全过程工程项目管理概述及思维的梳理,一、工程项目管理的基本概念 二、工程项目管理的职能 三、工程项目管理的分类及模式 四、工程项目管理的利益相关者及存在的问题 五、对项目经理的素质要求 六、工程项目管理的目标 七、工程项目建设基本程序 八、工程建设项目阶段的划分 九、工程项目各阶段管理的工作重点,一、工程项目管理基本概念,从项目-项目管理-工程项目-工程项目管理 项目：国际项目管理协会IPMA Competence Baseline (ICB)给出的定义是：“项目是一个特殊的将被完成的有限任务，他是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。”一般地说，所谓项目就是指在一定约束条
3、件下，具有特定目标的一次性任务。一切皆项目,项目的特征,特征 ：临时性、一次性、资源的多样性等； 参数：范围、时间、质量、成本、资源。这些参数是一个相互关联的集合，其中一项参数的变化会引起其他其参数的变化，以此来保持项目的平衡）。,项目管理,2.项目管理：管理学家彼得.莫里斯在项目的管理一书中说：“对项目的管理是人类最古老，最值得尊敬的成就之一。我们敬畏的面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金字塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠，还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。”,项目管理,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织， 对项目进
4、行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,工程项目,工程项目：是以建筑物或构筑物为目标产出物的、有开工时间和竣工时间的相互关联的活动所组成的特定过程。又称土木工程项目或建筑工程项目。属项目的一大类。（工程项目的分类，略）工程项目的特点： 明确的建设目标； 多方面的限制； 一次性和不可逆性； 影响的长期性； 投资的风险性； 管理的复杂性。,工程项目管理,项目管理者为了取得项目的成功，对工程项目运用系统的观念、理论和方法，自项目开始至项目完成，进行有序、全面、科学、目标明确的管理，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。,工程项目管理的特点,1
5、.工程项目管理是一种一次性管理（一般投资巨大，建设周期长，具有一次性和不可逆性强，一旦出现失误难以纠正，强调各环节的严密及项目经理的重要性）每个项目都有唯一性。,工程项目管理的特点,2.工程项目管理是一种全过程的综合性管理工程项目的生命周期是一个有机成长过程。项目各阶段有明显界限，又相互有机衔接，不可间断，这就决定了项目管理是对项目生命周期全过程的管理，如：对项目可行性研究、勘查设计、招标投标、施工等各阶段全过程的管理。在每个阶段中又包含有进度、质量、成本、安全的管理。因此，项目管理是全过程的综合性管理。,工程项目管理的特点,3. 工程项目管理是一种约束性强的控制管理工程项目管理的一次性特征，
6、其明确的目标（成本低、进度快、质量好）、限定的时间和资源消耗、既定的功能要求和质量标准，决定了约束条件的约束强度比其他管理更高。因此，工程项目管理是强约束管理。这些约束条件是项目管理的条件，也是不可逾越的限制条件。工程管理的重要特点，在于项目管理者如何在一定时间内，在不超过这些条件的前提下，充分利用这些条件，去完成既定任务，达到预期目标。项目经理要学会合理高效使用和分配时间向时间要效益。特别是政府项目过了领导的兴奋点就会拖成马拉松。时间是不能储存的资源。,二、项目管理的职能,工程项目管理的职能：策划、决策、计划、组织、控制、协调、指挥、监督八大职能。（理解、消化、思考、领悟）,项目管理的职能,
7、策划职能工程项目策划是把建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体、活动科学、过程有效的，富有战略性和策略性思路的、高智能的系统活动，是工程项目概念阶段的主要工作。策划的结果是其他各阶段活动的总纲。策划也需要专业公司，需要大量的调研工作,项目管理的职能,决策职能决策是工程项目管理者在工程项目策划的基础上，通过进行调查研究、比较分析、论证评估等活动，得出的结论性意见，付诸实施的过程。一个工程项目，其中的一个阶段，每个过程，均需要启动，只有在作出正确决策以后的启动才有可能是成功的，否则就是盲目的、指导思想不明确的，就可能失败。,项目管理的职能,计划职能决策只解决启动的决心问题，根据决策做出实施安排
8、、设计出控制目标和实现目标的措施的活动就是计划。计划职能决定项目的实施步骤、搭接关系、起止时间、持续时间、中间目标、最终目标及措施。它是目标控制的依据和方向。国金管理强调计划的重要性，对总控计划的要求是：任务具体、逻辑合理、责任清楚、切实可行。编制计划的过程就是在对实施步骤、搭接关系理解的基础上确定任务起止时间、持续时间、中间目标、最终目标（编制计划最好项目经理亲自组织，拿出专门的时间）。,项目管理的职能,组织职能组织职能是组织者和管理者个人把资源合理利用起来，把各种作业（管理）活动协调起来，使作业（管理）需要和资源应用结合起来的机能和行为，是管理者对计划进行目标控制的一种依托和手段。工程项目
9、管理需要组织机构的成功建立和有效运行，从而起到组织职能的作用。 我们做项目管理要树立和培养人人都是组织者的意识。,项目管理的职能,控制职能控制职能的作用在于按计划运行，随时收集信息并与计划进行比较，找出偏差并及时纠正，从而保证计划和其确定的目标的实现。控制职能是管理活动最活跃的职能，所以工程项目管理学中把目标控制作为最主要的内容，并对控制的理论、方法、措施、信息等做出了大量的研究，成为项目管理学中的精髓（要有控制能力来支撑） 。,项目管理的职能,协调职能（沟通）协调职能就是在控制的过程中疏通关系，解决矛盾，排除障碍，使控制职能充分发挥作用。所以它是控制的动力和保证。控制是动态的，协调可以使动态
10、控制平衡、有力、有效（张仪村、奥博三级沟通）。沟通是要有底蕴和智慧的,项目管理的职能,指挥职能指挥是管理的重要职能。计划、组织、控制、协调等都需要强有力的指挥。工程项目管理依靠团队，团队要有负责人（项目经理），负责人就是指挥。他把分散的信息集中起来，变成指挥意图；他用集中的意图统一管理者的步调，指导管理者的行动，集合管理力量，形成合力。所以，指挥职能是管理的动力和灵魂，是其他职能无法代替的。要当好指挥首先自己要能判断对与错。,项目管理的职能,监督职能监督是督促、帮助，也是管理职能。工程项目与管理需要监督职能，以保证法规、制度、标准和宏观调控措施的实施。监督的方式有:自我监督、相互监督、领导监督
11、、权力部门监督、业主监督、司法监督、公众监督。信任是监出来的（如：人寿主动要求监督）。,三、工程项目管理类型及管理模式（略）,按管理层次划分：宏观（政府作为主体对项目活动进行管理，政策制定及监督）微观（业主及其他参与方对项目活动的管理，获取利益） 按管理范围和内涵划分：广义（从投资意向、可研等、设计施工、竣工验收、项目后评估的全过程管理。狭义（从项目正式立项，即从可研报告批准到竣工验收、后评估全过程 按主体不同划分：业主方、监理等咨询方、承包方。,三、目前我国工程项目管理主要模式,传统的建设单位自管式(只有一次教训，没有二次经验)，还在用（规模小、功能单一）； 工程指挥部方式（将军队指挥引入生
12、产管理，难以符合客观规律）也在用； 承包式项目管理（代建，探索培育试行阶段） 委托式项目全过程管理（逐步发展扩大） 管理咨询顾问（高端咨询，是发展方向。人保财险） 管监合一（监管一体化，中咨协会倡导） 监理+管理咨询（监理延伸服务） 把全过程管理任务分解，请多个专业公司。,全过程项目管理与代建的区别,全过程项目管理：受业主的委托代表业主进行项目管理（代替基建班子或指挥部）。定位于管家与东家的关系。管家做事，报告请示，东家决策。 代建：防三超，受发改委（或特定政府机构）委托代表政府履行发包人的职责（懒、贪、难，政策不联动） 委托合同形式不同：两方合同、三方合同 就工程建设而言合同角色也不同，“管
13、理”与供应商没有合同关系；代建将作为发包主体与供应商签合同。 工作内容、目标：没有区别。,全管过程管理与监理的异同,角色不同：公正的第三方，管理总承包（管家） 职责不同：实施期三控、三管一协调，管理包含了监理的所有职责，但不限于这些，功能策划、方案论证、前期手续、全过程设计管理、施工准备期的管理，全过程采购管理，工程结算及决算。 目标：监理与管理一致 监理是管理延伸，管理是监理的升华（前期后期） 管理要有高度，监理要有深度。 国金的特点就是能站在管理的高度做监理，站在监理的角度延伸管理。 华夏的优势是做好了监理，懂得如何延伸管理,委托全过程管理（代建）更科学,由于工程项目的特殊性（一次性、综合
14、性、强约束性） 全委托过程管理更科学，便于责任的追究。 任何一个建设项目，不难不请专业公司（规模大、班子弱、做半截干不下去了） 做全过程工程项目管理有个从小到大的过程，急不得。国金14年，目前似乎达到了从量的积累，到质的飞跃。但是，还要练内功，提高软实力。工程项目管理要有马拉松的耐力。,四、工程项目管理的利益相关者及问题,投资人、项目法人、贷款银行等 设计、勘察、监理、咨询公司等 总包、分包、供货商 政府及行业主管部门：三委一局（规委、建委、发改委；国土局，还有园林、交通、环保等十几个）、质量监督、地区社会等 把上述相关者分三类：投资人、建设单位；承包商、服务方；行政及行业主管部门。,1、主要
15、相关方的作用-投资人,投资人：投资人是为工程项目提供资金的人，可能是项目的发起人（也可能是发起人的融资对象，政府、企业、个体、外商），决定着工程项目发展的方向和产出效果。 对项目范围的界定、策划等予以审核、批准，监督项目的实施过程。,1、主要相关方的作用-建设单位,建设单位 （项目法人）：是受投资人或权利人（如政府）委托，进行工程建设的组织，是建设项目的管理者。（通常称为业主）。建设单位的决策、管理水平、行为的规范性，对一个项目的建设成功，起着关键作用。,1、主要相关方的作用-中介组织,中介组织：建设单位认为必要时、或制度要求必须时，所聘请的具有相应资质的社会服务性的中介组织。如项目管理或咨询
16、公司、招标代理、监理等。对项目进行策划、负责编制项目建议书、可研等；进行项目设计、施工管理、招标代理、造价咨询等。,1、主要相关方的作用-中介组织,监理单位：在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。公正的第三方（略） 招标代理：招标代理一般是指具备相关资质的招标代理机构（公司）按照相关法律规定，受招标人的委托或授权办理招标事宜的行为。即接受招标人委托，组织招标活动。具体业务活动包括帮助招标人或受其委托拟定招标文件，依据招标文件的规定，审查投标人的资质，组织评标、定标等等；提供与招标代理业务相关的服务即指提供与招标活动有关的咨询、代书及其他服务性工作,1、主要相关方的作用-中介组织,造价
17、咨询：中国工程造价管理协会标准CECA/GC-2009建设项目全过程造价规程依据建设程序分决策、设计、交易、施工、竣工五个阶段。 专业顾问公司：如大型数字机房等,1、主要相关者的作用-设计,设计单位：以建设单位的意图、建设法律法规规定和建设条件作为依据，经过技术和经济方面的综合智力创造，作出体现决策方案的设计文件。项目的功能、建设规模、技术标准、造价、质量标准等目标均在设计文件上体现出来。它即是签署承发包合同的依据、计算工程量的语言、指导采购、施工的依据，又是编制施工方案、竣工验收的依据。 还是办理各种手续（行政及行业审批）过程中不可缺少的技术文件。,1、主要相关者的作用-施工单位,施工单位：
18、又叫建安工程施工总承包单位 ，是建设市场的主体之一。是工程项目建设的实施主体（工程项目主体结构以及绝大部分机电安装等工作均由其完成，个别专业分包及重要设备可由发包方另行分包或采购） ，也是工程建造实施期的管理核心。 建设部倡导总承包管理体系（另）,1、主要相关者的作用-政府,政府及行业主管部门：代表政府进行行政审批及行行业监督，对工程项目间接发挥作用。虽与项目没有（或不一定有）合同关系，但是工程建设过程中重要的相关方，三委一局等。地区社会：工程项目所在地区。和工程实施密切相关的水、电、道路、交通、环卫、扰民、民扰等均需协调，因此，当地的街道办事处、城管等 需要沟通、协调。,2、 不同阶段的关系
19、重点 （略）,策划阶段：理顺投资人、融资人、建设单位 的关系（包括建设单位内部管理体系） ； 前期：协调政府主管部门及组织勘察、设计、咨询等单位开展工作，完成总包及监理的招标； 实施期：组织协调总包（含分包）、监理、设计、协调地区社会、监督部门开展工作； 后期：组织协调总包（含分包）、监理、设计、政府主管验收等部门开展工作。,3、主要相关方存在的普遍问题-政府,北京市政府：一站式办公，联合办公，作风不断改善 政府工程：卸-传；绿通-特办-决策-客观、工期-闪电；手续-先干；结果：质-？造价-？工期-延；过-兴奋点-？管。效益-？ 价格难谈-合同难定-总包暗自庆幸-被绑架没商量 奥运工程很规矩，
20、按审计结果调概。 从项目管理的角度，有些工程由于节奏快，违反程序，工作量翻翻加倍（尴尬、无奈、豆腐掉在灰里）对人员的配置要求较高。,3、主要相关方存在的普遍问题-业主,建设单位：单一型，机构臃肿、岗位职责分工不清、基本制度不明；基本建设程序不懂，忽视前期工作的重要性、急于开工（其结果是工期延误、质量难保，实施期后患无穷）；无限分包、肢解工程（目的是控制造价，盲目肢解，其结果是界面不清、隐含增加错漏碰，现场管理混乱，三大目标失控）。在我国要实现科学有效的项目管理，最重要的在于提高投资方高层领导对工程项目管理的客观认识，科学决策。（不同类型的业主，管理思路不同） 但是：都比你聪明，都不是白给的。,
21、3、主要相关方存在的普遍问题-设计,设计单位：三个客观因素导致（业主、时代、自身）：一模糊（表述模糊）；二简化（深度不够）；三暗指定（千方百计通过隐含技术指标把产品或厂家唯一化）；四把造价忽悠大（保守、私心）；五是不算就画（限额设计，边算边画）；六是管网综合不认真，现场施工错漏碰缺到处打架（自审、互审草率、会签随意性强，不重视室内外综合管网图的深度和准确性 ）；七是学会了讲政治，见到市领导不敢说真话。,3、主要相关方存在的普遍问题-监理,监理：理论上三控三管一协调，现场管理的事全包，业主可以悠哉悠哉了。但实际现状：总监不到场、造价不到岗、只要一中标换药又换汤；早晨9点到、中午眯一觉、下午4点就
22、要回家了；以文件落实文件、以会议落实会议、实质问题监理会后再议，一拖就是遥遥无期；该旁站不旁站，质、量闭眼签；合同从不看，结算一问三不知，造价与我无关；要想签个字，至少请顿饭。遇上所谓正派老头老太太，小事也钻牛角尖。,3、主要相关方存在的普遍问题-招标代理,一糊弄：对工程没理解，文件随便编，不考虑后果。 二肢解：肢解的越多，代理费用越高，好处越多。该自己出的费用让中标方出。 三甩项：甩项越多工作越简单。 四暂估：暂估价越多清单越好编。 现场认量是拆除：不对拆除项进行现场踏勘分析、归类，把认量的矛盾甩给实施期，导致的直接结果就是监理工作量大，矛盾多，延误工期，明知故犯（举例）。,3、主要相关方存
23、在的普遍问题-造价咨询,造价公司与招标代理分开：招标代理走程序；造价公司编清单、标底，做全过程造价控制，更麻烦。 招标代理：等、靠、要。招标文件实质内容一个都编不了。 造价咨询：目光短、工作浅、靠情感把方向搞偏、把思维忽悠乱，不计审计的后患。下推总包和监理，上推管理公司及业主。原则就是少干事，多赚钱。 结果：图纸、清单、合同范围三不统一,3、主要相关方存在的普遍问题,总承包：投标一拨人，干活一拨人，互相不交底。总包合同不看，钻天密封办洽商要钱（干主张，无依据），拉拢监理和设计、腐蚀业主、打击折磨分包，糖衣炮弹迷惑监、查的领导。仔细一查，多数挂靠。项目管理公司：牌子响、业绩大，理论一大套（高管层
24、）、实操水平差（项目经理）；定位不准确（专业工程师），错把管家当东家；管理太松散，故事讲的似神话，工期拖、效益差，领导无从打板子。,五、对项目经理的素质要求-角色定位,企业结构（人）：上层（决策、大脑）、项目经理是执行层（脊梁、“替身”）、操作层（四肢）。 项目经理就是：战略的执行者，具体战术的制定者、高层和基层之间的桥梁。 项目经理作为公司的中坚力量，承上启下。 公司正确的战略确定之后，项目经理就是决定性的因素。（如果没有项目经理的正确的实施战术，战略就要变形、流产） 正确定位：对内定位是委托管理合同的履约代表。对外（静态定位于管家。动态定位于参谋、仆人、工具、出气筒，枪、炮、点火、灭火）管
25、理总包 策划、决策、计划、组织、控制、协调、监督者,五、对项目经理的素质要求-内功,练内功：三分技术（专业、相关管理知识等）七分管，七分围着三分转。 具备工程项目全过程管理系统知识，能够提交管理成果： 编制管理规划：提交业主（合同的一部分） 编制合约规划：作为组织采购的依据，业主签字。 组织编制总进度控制计划：参建各方签字 组织编制资金总控制计划：动态分析把控 组织编制管理月报：反应管理过程 组织政府手续的办理，提交成果文件,五、对项目经理的素质要求-知识能力,相关管理知识：相关各方的职责以及相应的法律法规；财务、营销、人事管理等知识。 专业知识：本专业90%、相关专业30%。 应变能力：面对
26、危机和冲突时你的驾驭能力。 管理能力：包括语言和文字表达能力、理解能力、领导力、说服力、影响力、感染力、洞察力、判断力、决策能力、谈判能力、解决问题处理冲突的能力。 举一反三的学习能力和触类旁通的领悟能力,五、对项目经理的素质要求-高度智慧,三个度：看问题要有高度（站在政治高度，理顺思路）；工作要有深度；敏感问题要积极慎重施权有度； 三个有：有胸怀（能忍让受了委屈含泪笑）；有觉悟（敢担当）；有智慧（能把控，能分清主次、游刃有余）。 四多、四少：多沟通、多交往、多理解、多包容；少猜疑、少指责、少埋怨、少推诿。和谐、共赢。,五、对项目经理的素质要求-高度智慧,会沟通：三分管理七分“侃”，全部围绕效
27、益转。沟通做到四宜四忌： 宜聆听赞美，忌打断否定 宜换位思考，忌得里不让 宜谦虚礼让，忌刻意说服 宜留有余地，忌把话说死 一避免：最大限度避免冲突。讲艺术，学会忍（有限度）,五、对项目经理的素质要求-手段,勤开会：再忙也得开会（讲、谈、提、传、建），再累也得沟通、磨刀不误砍柴工。了解问题，持续改进。岗位上培养，互相培养。 要求下属五不让：不让领导安排的事情在我手中延误；不让正在办理或传阅的文件在我手中积压；不让工作差错在我这里出现；不让与我交流的同事受到冷落；不让公司及项目的声誉因我受损。,六、工程项目管理目标,工程项目管理的目标 教科书：质量、工期、成本。 奥运工程强调： 安全、质量、工期、
28、功能、成本五统一 全过程管理要强调：以实现使用功能这个大目标为前提 ，确保安全、质量、工期、投资目标的实现。,三大目标的对立统一（ 略）,三大目标既有相互矛盾的一面，又有统一的一面 。正确认识 、处理三者之间的关系。 项目管理必须保证三者结构关系的均衡性和合理性。任何强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的。三者的均衡性和合理性不仅体现在项目总体上，而且体现在项目的各个单元上构成项目管理目标的基本逻辑关系。应该在保证质量合乎标准的前提下，进度合理，节约费用（铁三角关系）。,七、工程项目建设基本程序,建设项目是将建设投资转化为固定资产的过程。项目建设应遵循其本身所特有的建设程序，应先计划后建设
29、、先勘查后设计、先设计后施工、先验收后使用。它反映了固定资产形成过程中的客观规律的要求，是关系到项目建设质量的大问题。只有严格按照基本建设程序办事，遵守客观规律，才能保证项目建设目标的顺利实现 （具体办理过程中除法律规定外也具有灵活性）,北京市基本建设程序,北京市基本建设程序主要有三部分工作内容： 固定资产投资建设项目行政审批程序（包括立项、规划、用地、计划、开工）等 固定资产投资建设项目市政行业审批程序（包括水、电、气、热、道路、园林、通信等九个方面，凡市政配套方案不明确或配套市政工程预计不能与主体工程同步实施完成的项目，发展改革部门和规划部门不予审批。） 固定资产投资建设项目竣工验收程序每
30、部分都可以编成一本书，但每一部分工作都不是孤立的，办理过程中还有关联和交叉。,北京市基本建设程序的解读,固定资产投资建设项目行政审批程序及市政行业审批程序主要发生在前期。固定资产投资建设项目竣工验收程序主要发生在后期。但是前后关联性极强 围绕立项、土地、规划、开工、竣工等政府审批文件的取得（取证），需要与三委一局以及市政行业主管部门的打交道。同时每个阶段都需要相应技术文件的支持，如：建议书、可研（申请报告）、初步设计、施工图设计、施工图审查等。上述逐步取得批准文件的过程，即是通过设计文件将对功能逐步深化、落实的过程，也是形成投资控制目标的过程，对应的是工程投资的匡算、估算、概算、预算。同时也确
31、定了工期、标投资和招标方式等。,走程序-办手续,建设程序三主线（取证、审批、设计），批复、取证是关键；（建议书、可研、初设等；立项、规划、开工、竣工等。）千头万绪支线多，剪不断理还乱； 行政、行业审批同步办（上、下九）； 每步都要有文件（设计文件：方案、初设、施工、竣工图；建议书、可研、抗震评价、环评、交评、节能专篇等）。 功能从定位到实现，同时形成：匡算、估算、概算、预算、结算。,八、工程项目建设阶段的划分,不同的教科书有不同的划分（概念、规划、实施、收尾） 前期：从立项、规划、用地、计划到取得开工证。办理从立项开始到开工证等各种手续；施工准备期，勘查、设计、监理、总包招标等。 实施期：从开
32、工到竣工验收，建筑实体移交。 后期：竣工备案、工程结算、决算、审计、固定资产移交；财务、账务移交、工程保修合同的签署等。,九、项目各阶段管理工作重点-启动,项目内部基础工作： 项目跟踪、投标（论证） 签署项目管理合同 公司启动会（内部职责、界面） 见面会 梳理项目相关情况（尽职调查） 理顺参建各方关系（架构图） 编制项目管理规划（制度、手册） 确定内部岗位职责、建立相关制度和基础台账,计划-合同-采购-招标,编制工程总进度控制计划 编制资金总控制计划 编制初步合约规划（参建方的责任分工） ？ 工程界面划分：（需要了解什么） 界面划分案例：工体、深圳,合约规划与界面,合约规划很重要，核心地位勿动
33、摇。 登高远望朝下看，角色责任全明了。 界面划分是基础，深刻理解重实操。 总包招标要严谨，细微之处无死角。 分包招标要呼应，工作界面搭接好。 招标文件三统一，中标之后纠纷少。 合同清晰又严谨，自觉履约更重要。 全员都把合同念，风险全部规避掉。,九、工程项目各阶段的工作重点前期,前期：办理手续的同时，勘察、设计、监理招标等。 设计管理：业主与设计双方责任，设计任务书的质量不但决定功能的定位是否准确合理，也直接关系到设计进度，不能无限反复；限额设计，边算边画；检查设计深度；室内外管网系统综合；施工图强审（及错漏碰缺的审核）。 总包的招标：（招标文件三统一、踏勘、答疑）发中标通知书之前，澄清文件，人
34、员答辩。,工程项目各阶段的工作重点实施期,开好三个会：第一次工地会、监理会、交底会（图纸、分包）。讲合同、早立规矩、定制度。 管理者本身的规范性，练内功（周例会、随工程进展适时进行岗位培训） 强调严格执行三级计划管理体系（总控计划主要参建方签字）。当你不知怎么管的时候就要计划。 管住监理（强调其进度控制和协调责任） 抓住总包（监理抓，你抽查） 设计现场服务 劝架、调节、抹稀泥，促进度。,工程项目各阶段的工作重点实施期,约定专业分包的招标（有计划进行，与施工计划同步）。 监督总包自行承包部分设备材料采购计划的实施。 处理好暂估价设备材料的认价采购工作。 各专业采购前的衔接：楼控与各专业接口(百富
35、、工体、国博）。 主体完成后，室内外综合管网落实成了主要矛盾。 精装修（天花布置图）、机电安装（室内综合管网）；室外综合管网。平面、纵剖。 提早制定专项验收计划（规划验收、人防验收、档案预验收、防雷验收、消防验收、节能备案等）。,工程项目各阶段的工作重点后期,项目后期管理是依据项目管理合同约定，从工程竣工验收准备工作开始到工程维保期结束所涵盖的项目管理工作。特别需要提醒的是，本章节的工作虽然称为工程项目后期管理，但是 ，后期管理所需形成的诸多资料，都是从工程开始到实施全过程中逐步积累形成的。项目经理应该从工程前期就有所准备和预控。,工程项目各阶段的工作重点后期,工程竣工验收：工程实体移交 工程
36、竣工结算 工程竣工决算：固定资产移交 工程审计配合 工程维保合同的签署执行 工程总结,工程项目后期的工作重点竣工验收,竣工验收 工程竣工验收是工程建设周期的最后一个环节，也是建设工程项目管理的重要内容和终结阶段的重要工作，按时组织完成竣工验收工作，是为工程的项目后期管理创造了一个良好的开端，是实现项目管理目标的重要标志。,工程项目后期的工作重点竣工验收,竣工验收的前置条件（了解） 工程竣工验收准备（动员、计划、分工） 市政各口验收（提前做） 专项工程验收（了解每个专项验收的程序） 工程竣工预验收（监理组织） 工程竣工验收（代业主组织） 工程竣工备案 工程竣工移交：工程实体移交和资料移交,工程项
37、目后期的工作重点竣工结算,竣工结算：竣工结算报告 工程竣工结算是指工程通过竣工验收后（369号文），承包方按照国家有关规定向发包方提交结算报告，办理竣工结算。它是承包方向发包方结清工程费用的依据，也是发包方编制竣工决算的主要依据。竣工结算意味着承发包双方经济关系的结束。,工程项目后期的工作重点竣工决算,工程决算：固定资产移交（真正的移交） 竣工决算是由建设单位编制的反映建设项目实际造价和投资效果的文件。 竣工决算的内容应包括从项目策划到竣工投产全过程的全部实际费用。及时合理组织完成代建项目的竣工决算工作对于提高司经济效益具有重要意义，为此要求项目部提早安排对决算工作体统部署。,工程项目后期的工
38、作重点,审计配合:审前调查 组织签署保修合同 工程总结，积累资源。,个人体会,善于培养人：培养人才的方法有多种，但最有效的培养是工作实践，没有什么培养场所比工作岗位更理想。通过具体工作进行有针对性的培养，才能称之为真正的培养。工作即是培养，培养又是工作，这本身就体现出一种辩证观（适时学习、研讨）。 领导艺术：如果说领导是一门艺术，则艺术是对对责任深刻理解的基础上，并经过刻骨铭心、绞尽脑汁、苦思冥想、顾全大局、权衡利弊之后拿出的解决问题的办法办法。责任心强的人、经验丰富的人、顾全大局的人，领导人艺术就高。否则就谈不上领导艺术。 项目经理不要吝啬：把你的经验、教训，智慧、理念、资源无私的传给大家，让自己轻松。关键方法要讲深、讲透重复够。,总 结,前期是基础、实施期是关键、决算完成才了断。各阶段相互关联、环环扣，一环出错，全盘受牵连。 项目经理：项目经理不简单，公司命运手中攥，领导能力要提升，需要千锤百炼（只有站在巨人的肩膀上，才有向下俯视的心胸。会当凌绝顶一览众山小，欲穷千里目更上一层楼）。 祝愿,谢 谢！,
