1、2013 年运营工作总结及 2014 年工作计划一、2013 年完成的主要工作2013 年运营板块以总部“强绩效文化”为指导，全面推进公司绩效管理及金茂珑悦项目计划管理工作，主要绩效目标基本完成，强化技术层面建设，建立绩效管理支持体系，专业化能力得到有效提升。 2013 年，运营板块在各级领导的正确指导和帮助下，克服了各类困难，化解了主要矛盾、实现了有效沟通，与公司各部门通力协作，为公司得以按照总部的要求稳步运营贡献了力量。 工作项目 主要工作一览1 月 完成 2013 至 2015 年战略规划终稿调整，完成 2012 年风险控制情况报告。 2 月完成 2012 年重庆公司运营情况报告，完成
2、2012 年度绩效管理情况总结，完成 2012 年内部控制报告；完成绩效管理公司内部自查，并完成绩效管理改进措施拟定。 3 月完成项目一二三期总体开发计划修订签发，组织完成项目一、二期各专业三级计划的编制及会签，完成绩效管理规程修订。4 月完成重庆公司运营会议管理体系的规范、签发，并制作对应会议管理卡片；完成一季度绩效目标设置评价，完成二季度绩效目标设置。 5 月完成部门职责的细化、调整，并完成最终签发；确认重庆公司的绩效目标，并与总部进行签约；完成部门年度绩效目标设置的最终确定。6 月 完成二期样板房（含公寓临时样板房、实体样板房）开放计划签发；完成总部运营年中会报告材料编制。 重点工作完成
3、情况7 月 举行 6 月月度运营会及二季度绩效目标设置会；完成运营半年总结 ；完成公司半年运营报告、风险管理报告和计划运营管理分享报告的编制； 完成三季度绩效目标设置及二季度绩效评价工作。参加总部运营年会并做绩效分享发言。8 月举行 7 月月度运营会；开始项目管理体系文件（第三版）的修订；完成公司半年运营情况汇报；完成成果管理手册、计划管理手册的编制。获邀参加上海金茂年会并做绩效分享发言。9 月举行 8 月月度运营会；完成四季度部门绩效目标设置；完成风险管理季度报告；完成运营程序管理手册、计划管理手册的修订；完成绩效管理规程修订工作。完成重庆公司制度自查工作并形成报告上报总部。10 月举行 9
4、 月月度运营会及三季度部门绩效目标设置会；完成新项目运营目标计划编制总部汇报；完成组织 2014 年经营计划编制；完成三季度绩效评价。完成计划管理手册、组织绩效管理规程等 5 个制度文件会签工作。 11 月 举行 10 月月度运营会；进行 2014 年经营计划最终版本编制；完成权责手册修订工作。12 月 举行 11 月月度运营会；完成 2014 年一季度部门绩效目标的设定；完成风险管理年报。完成运营年终总结 进度报表完成精益管理双周报 12 次上报；完成项目运营月报 12 次上报；完成项目管理报告 2 次上报；完成月度运营报告 11 次；组织周报编制 40 次；完成绩效评价报告 5 次（年度
5、1 次、季度 4 次） 会议组织组织召开绩效管理研讨会 2 次，组织召开绩效评价会 5 次（2012 年整体评价 1 次、季度评价 4 次） ，组织召开月度计划匹配会 6 次，月度运营会 6 次，组织召开绩效小组讨论会12 次，组织召开周例会 30 次。 计划管理：修订项目计划体系，分别完成一、二、三期总体开发计划修订，组织完成项目一、二期三级节点编制，并下发各部门进行内控。完成项目开发进度日常跟踪、预警。进行一、二级节点按月分解，并结合绩效和月度运营会进行日常监督和追踪。完成月报 12 份。计划管理项目计划体系模板完善、重点计划跟踪、预警 2013 年完成计划管理体系修订，完善项目开发计划模
6、板，制定各类项目计划编制模板。并将项目二级节点列入跟踪表，每日进行跟踪，如实记录计划完成节点，并进行分析。完成计划管理手册的编制并发布。 运营管理：1 月 21 日2013-2015 年战略规划并获得批准。 10 月开始进行 2014 年经营计划编制并于 12 月通过总部质询批准。完成项目运营月报 12 次上报；完成项目管理报告 2 次上报；完成月度运营报告 12 次；组织周报编制 40 次；完成绩效评价报告 5 次（年度 1 次、季度 4 次） 。运营管理规范运营会议管理、部门职责划分 2013 年运营体系框架基本搭建完毕，梳理运营会议管理体系、部门职责等运营支撑文件。 绩效管理：完成绩效管
7、理改进研讨会 2 次，绩效管理提升方案并经公司确认。完成组织绩效目标设置 5 次，绩效目标评价 5 次，形成绩效评价报告 5 份，会议纪要 5 份。完成与总部绩效评分卡的对接工作完成重庆公司自评组织工作。针对绩效管理在运行过程中存在的问题，重庆分别于 2012 年 9 月、2013 年 1 月、2 月进行了三次次绩效研讨会，形成两次绩效管理改进方案，重点进行了制度体系建设和技术体系建设，修订绩效管理规程，建立绩效申诉机制，对部门年度、季度模板进行了调整，按月（周）分解各部门节点、绩效目标，形成绩效追踪表，对照 KPI 及时进行成果验收并签字确认。权责体系：组织各部门对职责划分进行讨论 10 余
8、次，完成部门职责的细化、调整，并完成最终签发；完成权责体系手册的修订。对绩效、精益、风险管理 3 个规程进行了修订并审批后发布。 风险管理：对项目面临的管理风险定期进行梳理，并反映在月度运营报告中。共计完成风险预警 11 份共 40 余项次。完成风险管理规程的修订并发布，完成 2013 年风险控制情况报告。 精益管理：5 月完成重庆公司管理提升活动方案及计划，3 月完成绩效自查自纠及改善提案；完成重庆公司精益项目立项 17 项，总部精益立项 3项。 “提高报建效率，节约建设成本”获总部 2013 上半年“精益明星项目” 。 二. 2013 年运营工作亮点和经验分享 1、修订绩效管理规程 2、修
9、订完善计划管理体系 3、梳理公司各部门职能职责 4、加强经办会和运营会的督办与计划跟踪 5、绩效管理工作亮点 为契合绩效目标匹配管理目标，我们的绩效目标来源于五大体系：一是公司绩效评分卡；二是开发计划一、二节点；三是隐性工作显性化后的事项；四是下游对上游部门提出的配合事项；五是部门基础性管理工作。 公司绩效评分卡绩效评分卡中每一条目标都有至少一个责任部门，对于不好界定的，由两个或几个部门共同承担，做到分解务尽。 开发计划一、二节点细化项目控制节点：在总部关注的 31 个节点基础上，再次梳理项目计划；二级节点由原来的 84 个增加至 156 个，且规定一、二级节点必纳入考核。对二级节点过多的部门
10、 ，剩余的节点纳入关键节点完成率考核；对一、二节点不够的非业务部门，部门重点工作纳入考核。 隐性工作显性化后的事项 对能量化的工作进行条件性预设，列入重点工作中评价；对不能量化的或者目标设置未考虑到的事项，纳入加分项管理。如：开发部教育资源获取，开发报建资金缓缴；工程部 配合拓展小组工作等。 下游对上游部门提出的配合事项 为促进配合，共同完成公司目标；在绩效目标设置大会上，部门可对自身重大任务完成提前置条件；经大会及上游部门认可，即可成为上游部门的考核指标。此类指标的完成情况，也是年底部门合作度考量的重要依据。如招采部要完成门窗招标，对成本清单提出的完成时间。 加分项管理 对不能量化的隐性工作
11、、对未事先设置的重大贡献、对公司精益工作有突出贡献等，单独设置加分项进行管理。此项采取部门申报、绩效小组审议、经办会决议的方式进行一事一议。 三 . 2013 年不足分析1、计划管理：项目计划管理体系应根据各专业特点进行进一步深化、完善；项目计划调整流程、表格待制度化，应尽快对计划管理制度进行修订、补充；计划执行后分析工作未纳入目前计划管理体系，应完善对比分析，以便查找计划编制、执行过程中的不足，优化改进。 2、运营管理：目前未建立成果管理规范，应尽快完成，以为今后多项目运营打好基础；运营管理与业务运行有空隙，运营板块对业务变更事项发生后知后觉的事项，影响对整体项目目标的预警、对整体开发进程把
12、控，应研究并固化相关机制，确保运营管理与业务无缝对接。 3、绩效管理：绩效管理还需进一步宣贯和提升；正确公司绩效文化导向引导，提倡查找自身不足、目的在于提升工作效率、优化内部管理，真正发挥绩效的牵引作用。绩效目标设置重视程度加强还需引导。四 . 2014 年工作举措计划运营管理工作举措：1、 计划管理：完善、优化、深化项目计划管理体系，完善计划调整、计划执行分析措施。完善项目间对比分析和滚动修订。加强新项目计划编制过程的沟通和承诺。通过项目计划的制定及定期调整，确保项目计划牵引项目管理。提供各方面工作的核心信息，根据总体计划和各阶段的详细计划监督项目的进展情况，在偏差出现的时候分析原因、采取措
13、施；同时记录实际工期，为制定方兴重庆标准工期做好积淀。 根据计划执行情况与基准计划进行比较，分析偏差原因，查找不足，形成相关案例沉淀，在公司发展中形成组织智商。 2、 运营管理：完善并系统化运营管理体系，发挥“显示器”的作用；建立成果管理体系，逐步实现知识储备，成为标准化基础，逐步建立阶段性成果交底与节点挂钩的机制。系统化运营管理体系努力达到期望效果：1、按时完成项目目标；2、项目工作连续进行，不延误，3 、减少部门间工作误解； 4、每个人都增加对项目情况的了解；5、向上级提出有意义和及时的报告； 6、及时复盘金茂珑悦一期项目，为项目提供经验。3、 绩效管理：正确引导企业绩效文化目的是查找自身
14、不足，强调绩效管理核心为评估后的业务水平提升。加强对项目推进节点中关键、重点的提取能力，筛选、固化核心项目计划、确立关键线路做为绩效考核依据；从财务、运营管理、客户（部门间互为客户）、专业核心能力建设维度逐步建立绩效指标库，为多项目运营建立平衡计分卡指标考核体系做储备。加强绩效目标设置管理。与人力板块密切配合，加强企业文化与绩效文化之间的联动。 加强绩效目标设置管理，加强过程跟踪管理。 根据关键线路并与现行二级计划形成的树状分解结构，结合现行运营核心制定部门绩效，设定关联 KPI 说明进行验收。 4、 项目管理体系建设：加强运营基础制度规范的梳理，加强运营管理的“法制”性；强调多项目管理体系的
15、变化，加强多项目管控的学习和执行。 根据总部要求，对项目管理体系文件进行多项目管控的修订工作。 根据部门职责梳理后的成果和，对权责进行修订发布。 根据现行计划管理体系完成计划管理制度的修订及梳理，补充计划PDCA 动作，并通过公司签发，逐步向 “法制 ”过渡； 5、 精益管理：加强对业务运营过程中亮点的总结，加强对精益管理案例的提炼。6、 风险管理：建立项目风险管理机制，按项目推进阶段进行易发生问题及风险处理方式总结；完善季度风险报告及运营风险情况总结。完善风险管理体系，在月报和月度运营会中通报风险管理情况；形成季度风险管理报告机制。 针对每个项目形成提前预警风险机制，在阶段开始前对各个板块面
16、临的风险及问题进行整合，提前预警项目各方面风险。 对金茂珑悦项目一期各阶段、各里程碑、工作成果完成时间、完成效果的定量和定性分析，找出我们项目公司在各阶段出现存在的的风险清单，并有的放矢的研究解决方案。 五 . 2014 年行动纲要工作项目 主要工作一览1 月完成 2013 年年度公司运营总结暨绩效评价报告，完成 2013年风险控制情况报告。完成 2014 年一季度绩效目标设置并签发；完成 2014 年年度绩效目标设置并签发。2 月 完成盘龙项目一期总体开发计划计划制订并签发3 月 举行 2 月月度运营会，组织完成新项目一、二期各专业三级计划的编制及会签。完成二季度绩效目标设置。4 月 举行
17、3 月月度运营会及一季度部门绩效评审会，完成盘龙项目运营目标计划报告。5 月 举行 4 月月度运营会；完成部门职责的细化、调整，并完成最终签发；完成盘龙项目运营目标计划报告的质询审批。6 月 举行 5 月月度运营会；完成总部运营年中会报告材料编制。重点工作完成情况7 月 完成运营工作半年总结；举行 6 月月度运营会及二季度目标绩效评审会。8 月 举行 7 月月度运营会；开始项目管理体系文件（第三版）的修订；9 月举行 8 月月度运营会；完成四季度部门绩效目标设置；完成风险阶段性报告；完成新取得项目总体开发计划编制并定稿；开始新项目运营目标计划编制；10 月完成计划管理程序手册；举行 9 月月度运营会及三季度部门绩效评审会；完成项目管理系文件（第三版）的修订并提报流程审批；开始战略规划的编制工作。11 月 完成新取得项目运营目标计划的制定；举行 10 月月度运营会；12 月完成三年战略规划的修订及 2015 年经营计划的制定；举行11 月月度运营会；完成 2015 年一季度部门绩效目标的设定；完成风险管理年报。完成运营年终总结总结人：黄显禄2013 年 12 月 13日
