1、项目管理知识体系指南（PMBOK 指南）第 4版第 1章引论第 5 页1.2 什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。第 6 页1.3 什么是项目管理项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理的 5 大过程组是：启动、规划、执行、监控、收尾。第 8 页图 1-1 项目组合、项目集、与项目管理间的关系第 12 页1.5 项目管理与运营管理运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。与运营的持续性不同，项目是临时性工作。第 2章项目生命周
2、期与组织第 15 页2.1 项目生命周期 概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。第 16 页2.1.1 项目生命周期的特征项目的生命结构周期结构呈现为：项目启动、组织与准备、执行项目工作、结束项目。第 22 页2.2 项目与运营（全部）第 23 页2.3 项目干系人项目干系人事积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众） 。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。第 24 页不同干系人在项目中的责任和职权各不相同， （全段）识别干系人是一个持续性的过程，可能有一定的难度。项目经理的重要职责之
3、一就是管理干系人的期望。第 28 页2.4.2 组织结构组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性， （全段）表 2-1 组织结构对项目的影响第 3章单个项目的项目管理过程第 39 页5 大项目管理过程组：启动过程组。 （全段）规划过程组。 （全段）执行过程组。 （全段）监控过程组。 （全段）收尾过程组。 （全段）第 41 页过程组不同于项目阶段。第 43 页表 3-1 项目管理过程组与知识领域表第 49 页3.4.4 创建工作分解结构（WBS ） （全部）第 61 页3.6.2 实施整体变更控制（全部）第 4章项目整合管理第 71 页图 4-1 概括了项目整合管理的各个过程，包括：
4、制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段第 87 页4.3.3 指导与管理项目执行：输出.3 变更请求（全部）第 93 页4.5 实施整体变更控制（全部）第 98 页4.5.2 实施整体变更控制：工具与技术.1 专家判断（全部）.2 变更控制会（全部）第 5章项目范围管理第 103 页项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。 （全段）项目范围管理的各个过程，包括：收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围第 115 页5.2.3 定义范围：输出.1 项目范围说明书项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交
5、这些可交付成果而必须开展的工作。第 116 页5.3 创建工作分解结构创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。 （全段）计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为“工作包” 。可以针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。第 118 页5.3.2 创建工作分解结构：工具与技术.1 分解分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分， （全段）一般需开展下列活动：识别和分析可交付成果及相关工作；确定工作分解结构的结构与编排方法；自上而下逐层细化分解；为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；核实工作分解
6、的程度是必要且充分的。第 123 页5.4 核实范围核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 （全段）第 125 页5.5 控制范围控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。第 6章项目时间管理第 129 页项目时间管理的各个过程包括：定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度一些耳熟能详的方法：关键路径法（CPM）第 135 页6.1.3 定义活动：输出.1 活动清单活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。活动清单中应该包括每个活
7、动的标志和足够详细的工作描述，使项目团队成员知道应当完成什么工作。第 138 页6.2.2 排列活动顺序：工具与技术.1 紧前关系绘图法（PDM）PDM 包括 4 种依赖关系或逻辑关系：完成到开始（FS） 。完成到完成（FF） 。开始到开始（SS） 。开始到完成（SF） 。第 141 页6.3 估算活动资源估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。第 145 页6.3.3 估算活动资源：输出.1 活动资源需求通过估算活动资源过程，识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作包的资源估算。.2 资源分解结构资源分解结构是按资源类
8、别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括：人力、材料、设备和用品。第 152 页6.5 制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。第 154 页6.5.2 制定进度计划：工具与技术.2 关键路径法。关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析， （全段） 。第 155 页关键路径的总浮动时间为零或负数。关键路径上的进度活动称为“关键活动” 。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。网络图中可能有多条次关键路径。第 156 页.7 进度压缩进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约
9、因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括：赶工。通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用， （全段） 。第 157 页快速跟进。 （全段）6.5.3 制定进度计划：输出.1 项目进度计划虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形：里程碑图。横道图。项目进度网络图。第 158 页图 6-14 以图形表示的项目进度计划第 162 页6.6.2 控制进度：工具与技术.1 绩效审查.2 偏差分析.3 项目管理软件第 8章项目质量管理第 189 页项目质量管理的各过程，包括：规划质量实施质量保
10、证实施质量控制第 195 页8.1.2 规划质量：工具与技术.1 成本效益分析.2 质量成本（COQ）质量成本包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工） ，而发生的所有成本。失败成本常分为内部（项目内部发现的）和外部（客户发现的）两类。失败成本也成为劣质成本。第 196 页.3 控制图第 200 页8.1.3 规划质量：输出.1 质量管理计划.2 质量测量指标第 201 页.3 质量核对表.4 过程改进计划第 208 页8.3.2 实施质量控制：工具与技术.1 因果图因果图，又称石川图或鱼骨图，直观地显示各种因素如何与潜在问题或结果相联系。第
11、209 页.2 控制图第 9章项目人力资源管理第 215 页项目人力资源管理的各过程，包括：制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队第 218 页9.1 制定人力资源计划制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。通过编制人力资源计划，识别和确定那些拥有项目所需技能的人力资源。第 220 页9.1.2 制定人力资源计划：工具与技术.1 组织机构图与职位描述图 9-4 角色与职责定义格式层级型。第 221 页矩阵型。文本型。第 222 页9.1.3 制定人力资源计划：输出.1 人力资源计划角色和职责。第 223 页项目组织机构图。人
12、员配备管理计划。第 227 页9.2.2 组建项目团队：工具与技术.1 预分派.2 谈判第 228 页.3 招募.4 虚拟团队在所处地理位置广为分散的员工之间组建团队；将行动不便者或残疾人纳入团队；第 232 页9.3.2 建设项目团队：工具与技术.1 人际关系技能.2 培训.3 团队建设活动第 233 页团队建设通常依次经过 5 个阶段。形成阶段。震荡阶段。规范阶段。成熟阶段。解散阶段。第 238 页9.4.2 管理项目团队：工具与技术.1 观察和交谈.2 项目绩效评估.3 冲突管理第 10章项目沟通管理第 243 页项目沟通管理的各过程，包括：识别干系人规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩
13、效第 245 页沟通活动可按不同维度进行分类，包括：内部（在项目内）和外部（客户、其他项目、媒体、公众） ；正式（报告、备忘录、简报）和非正式（电子邮件、即兴讨论） ；垂直（上下级之间）和水平（同级之间） ；官方（新闻通讯、年报）和非官方（私下的沟通） ；书面和口头；口头语言和非口头语言（音调变化、身体语言） 。第 246 页10.1 设别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力的过程。 （全段）第 251 页10.2 规划沟通规划沟通是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。第 253 页10.2.2 规划沟通：工具与技术.1 沟通
14、需求分析通过沟通需求分析，确定项目干系人的信息需求（全段） 。第 256 页.4 沟通方法交互式沟通。 （全段）推式沟通。 （全段）拉式沟通。 （全段）第 264 页10.4.2 管理干系人期望：工具与技术.1 沟通方法.2 人际关系技能.3 管理技能第 11章项目风险管理第 273 页项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。项目风险管理的各个过程，包括：规划风险管理定义如何实施项目风险管理活动的过程。识别风险判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。实施定性风险分析评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础
15、的过程。实施定量风险分析就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。规划风险应对针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。监控风险在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。第 275 页风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。第 276 页规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。第 280 页11.1.3 规划风险管理：输出.1 风险管理计划风险类别图 11-4 风险分解结构（ RBS）示例第 281 页概率影响矩阵。应该根据风险可能对项目目标产生的
16、影响，对风险进行优先排序。把风险划分成高、中、低级别，以便进行相应的风险应对规划。第 282 页11.2 识别风险识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程（全段） 。第 286 页11.2.2 识别风险：工具与技术.1 文档审查对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息）进行结构化审查。 （全段）.2 信息收集技术头脑风暴。 （全段）德尔菲技术。 （全段）第 287 页访谈。根本原因分析。.3 核对表分析可以根据以往类似项目或从其他渠道积累的历史信息与知识，编制风险识别核对表。.4 假设分析.5 图解技术第 288 页.6SWOT 分析.7 专家判断第 289 页1
17、1.3 实施定性风险分析实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。实施定性风险分析根据风险发生的相对概率或可能性、风险发生后对项目目标的相应影响以及其他因素（如应对时间要求，与项目成本、进度、范围和质量等制约因素相关的组织风险承受力） ，来评估已识别风险的优先级。第 291 页11.3.2 实施定性风险分析：工具与技术.1 风险概率和影响评估风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能性。 （全段）第 293 页.4 风险分类可以按照风险来源（如使用风险分解结构） （全段）第 294 页11.4 实施定量风险分析实施定量风险分析
18、是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。第 295 页实施定量风险分析通常在定性风险分析之后进行。有事，不需要实施定量风险分析，就可以指定出有效地风险应对措施。第 296 页11.4.2 实施定量风险分析：工具与技术.1 数据收集和表现技术访谈。访谈技术利用经验和历史数据，对风险概率及其对项目目标的影响进行量化分析。所需的信息取决于所用的概率分布类型。第 297 页概率分布。在建模和模拟中广泛使用的连续概率分布，代表着数值的不确定性，如进度活动的持续时间和项目组成部分的成本的不确定性。而不
19、连续分布则用于表示不确定性事件。第 298 页.2 定量风险分析和建模技术常用的技术包括面向事件和面向项目的分析方法：敏感性分析。预期货币价值分析。第 299 页建模和模拟。反复模拟通常采用蒙特卡洛技术。第 300 页.3 专家判断专家判断（最好来自具有近期相关经验的专家）用于识别风险对成本和进度的潜在影响，估算概率以及定义各种分析方法所需的输入（如概率分布） 。专家判断还可在数据解释中发挥作用。第 303 页11.5.2 规划风险应对：工具与技术.1 消极风险或威胁的应对策略通常可用前三种策略来应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险。第四种策略，即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。回避。转移。第 304 页减轻。接受。.2 积极风险或机会的应对策略开拓。分享。第 305 页提高。接受。.3 应急应对策略.4 专家判断第 308 页11.6 监控风险监控风险是在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。监控风险过程需要采用诸如偏差和趋势分析的各种技术。这些技术需要以项目实施中生成的绩效信息为基础。监控风险可能涉及选择替代策略、实施应急或弹回计划、采取纠正措施，以及修订项目管理计划。第 310 页11.6.2 监控风险：工具与技术
