1、案例目录1 罗尔斯罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务 22 通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力 23 IBM：从硬件制造商向 IT 服务商的成功转型 34 长安民生物流 .35 陕鼓- 现代制造服务业的一个典型案例 .36 卡特彼勒：以产品+服务为思路，建立服务分销网络 .47 里卡多：通过提供系统咨询服务实现服务化 58 中钢集团：集成整个炼钢流程的制造服务型企业 59 米其林：拓展汽车后市场服务 610 ICT 转型：制造业服务化 .611.苹果：让精英制造体验 .712. 服务，不仅仅是“售后服务” .813. 深圳新合程：装备制造业物流案例 .814 诺基亚的服务化之路 .915
2、TNT 惠普物流服务案例 916 海尔服务化转型 .1017 信息技术与现代服务业加速融合，推动服务的产品化 1218 装备制造业的服务化转型 1219 昆山轴承老企业实现转型升级 1320 上海经济结构转型：先进制造业、现代服务业并驾齐驱 1321 制造型企业如何卖服务？ 1322 利丰集团的供应链管理 1422 易才集团：专业的人力及相关流程外包服务供应商 141 罗尔斯罗伊斯公司：制造商不卖产品卖服务 罗尔斯罗伊斯公司是全球最大的航空发动机制造商。作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承
3、担一切保养、维修和服务。 发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。也正因如此，廉价航空公司也才有发展的空间，因为它们不用专门养一批发动机维修队伍。 近年来，罗尔斯罗伊斯公司通过改变运营模式，扩展发动机维护、发动机租赁和发动机数据分析管理等服务，通过服务合同绑定用户，增加了服务型收入。公司销售的现代喷气发动机中 55以上都签订了服务协议。公司在过去 18 个月中民用发动机订单有 80都含有服务协议；2007 年服务收入达到公司总收入的 53.7。现代制造服务业百度百科.
4、 http:/ 2 通用电气：资本服务为电气制造提供成长动力 通用电气公司上世纪八十年代在全球 24 个国家共拥有 113 家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达 85，服务产值仅占 12。而目前，通用电气的“技术管理服务”所创造的产值占公司总产值的比重已经达到 70。 这个转变的根源在于韦尔奇实施的新服务战略，大力发展通用电气的资本服务公司，为通用电气的工业部门提供了成长动力。通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内。而资本服务公司的经营范围很广，从信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。曾经有人估算，如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以 3
5、27 亿美元的营业额名列“财富 500 强”的第 20 位。资本服务公司目前拥有全球最大的设备出租公司，拥有 900 架飞机（这比任何一家航空公司都要多），188000 辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000 辆小汽车，12000 辆卡车和 11 颗卫星，它还拥有美国第三大保险公司。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大，已经开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。这些数据可能不是最新的，但这些数据已经充分说明了通用电气服务业发展的强大规模。 资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司
6、、电力公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签订大宗合同铺平道路。一个具有代表性的例子是：1993 年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。随之而来的便是雪花般的订单飞向通用电气的子公司飞机引擎公司洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克韦尔奇打败竞争对手最有力的一张王牌。” 现代制造服务业百度百科. http:/ IBM：从硬件制造商向 IT 服务商的成功转型 IBM 曾经是一家单纯的硬件制造商，但经过十多年的整合，IBM 已经成功转型为“提供硬件、网络和软件服务的整体解
7、决方案供应商”。2005 年，IBM 公司服务收入所占比例超过 50，利润连年增长高达10以上。 十几年前，当所有 IT 厂商大造 PC 时，IBM 已悄然转型 IT 服务。而今天当越来越多的 IT 厂商开始意识到 IT 服务的战略重要性及极强的创收能力时，IBM 却再次转身，开始转入服务产品化策略。 在 IBM 全球的营收体系中，目前大约有 55%的收入来自 IT 服务。而根据 IDC 的研究报告，2006 年中国 IT 服务市场整体增长 19.7%，市场规模超过 950 亿元，预计到 2010 年有望超过 2000 亿元。未来，中国将超越澳大利亚成为亚太地区最大的 IT 服务市场。面对如此
8、巨大的市场空间，IBM 提出了用“服务产品化”的方法来创新 IT 服务策略。“ 服务产品化”，用一个产品化的角度来看 IT 服务会使其对市场的需求把握得更准确，响应市场的速度也会提高，进而可以把产品定义清楚，把质量也定义清楚，可以使得服务质量提高。同时，还有利于 IT 服务提供商实现规模化，扩大收益。现代制造服务业百度百科. http:/ 长安民生物流以长安民生物流为例，这是一家由长安汽车(集团) 有限责任公司、民生实业 (集团)有限公司、美集物流运输有限公司和香港民生实业有限公司组成的汽车物流服务商。长安民生物流主要为长安汽车集团旗下公司提供材料运输、汽车零部件配送、整车发运等一整套物流服务
9、。目前，长安民生物流已为长安福特有限责任公司、河北长安等量身定制了五个专业化配送中心，能够根据客户的采购订货计划，实现对汽车配套部件的接收入库、存储、二次分装，按照客户的生产作业计划准确地实现对所需部件的成套配送等服务，成为协调客户及其提供商运作的中心枢纽。通过整合供应链，长安民生物流为长安汽车建立了以整车生产厂为核心，以汽车零部件企业为支撑的供应链体系，并且为整个供应链的协调、同步运作提供畅通的物流与信息流服务。仅 2003 年，长安民生物流完成了 23 万套汽车零部件的中储配送、整车发运，以及 40 万台汽车发动机的配送与发运任务。到 2007 年，长安民生物流已发展成为一家年营业收入 1
10、1 亿元的汽车物流服务商。5 陕鼓-现代制造服务业的一个典型案例陕西陕鼓是一个非常典型的例子。陕鼓的领头人印建安在 2001 年上任伊始就提出，在工业领域，专业化系统服务将成为消费趋势，制造企业要向用户提供完整的解决方案。于是，陕鼓改变单一服务观念，转变为透平机械系统的供应商和服务商。通过交钥匙工程，解决整个风机系统的问题，甚至是整个流程的问题，最大限度地适应客户的需求。陕鼓的旋转机械远程在线监测及故障诊断系统，通过互联网传输系统运行的数据，由技术专家诊断，全天 24 小时为用户提供在线技术支持，大大降低了用户维护检修成本。目前，陕鼓已为全国 58 家用户的 200 余台套产品提供了远程检测的
11、服务。陕鼓还牵头成立了由 56家企业组成的成套技术协作网，对产业链和配套资源进行优化整合管理，大大强化了服务能力。http:/ 卡特彼勒：以产品+服务为思路，建立服务分销网络以全球最大的工程机械制造商卡特彼勒公司是世界上最大的土方工程机械和建筑机械的生产商，也是全世界柴油机、天然气发动机和工业用燃气涡轮机的主要供应商。公司的产品本就在品牌、渠道上有着强大的竞争力，然而，公司仍通过开发生产性服务系统来促进产品的销售，产品品牌的不断强大反过来又会促使客户放心地使用其所提供的生产性服务系统。公司通过全球的代理商网络，建立了服务系统，并提供“生产商客户服务合约”（CSA），该合约是由生产商的代理商为客
12、户提供的一种定制服务，它是按客户的需求来确定的、服务内容高度灵活的合约，其灵活性主要体现在 CSA 的内容可以是周期性的维护保养、定期的液压系统检查维护、定期的设备检查，也可以是全部的维护保养和修理。通过这种方式，解决了施工企业的后顾之忧，制造商和代理商的销售额也大幅提高，据说 10 年可以增加近 50%的销售量。通过产品和生产性服务的互补，产生了高于二者单独销售的效用，这种方式，无论是对于客户、生产商、代理商和修理企业、租赁企业，都是双赢的策略。卡特彼勒（中国）投资有限公司已在中国建立了办事处，培训和产品服务中心，为日益增长的设备用户提供及时周到的服务。由 5 个代理商组成的经销服务网络为各
13、行各业提供适用的机器和设备，并给予综合性售后服务，使用户在作业中取得更高的经济效益。是指也就是说生产商与代理商可以根据用户的需要，为用户做任何服务。推行 CSA 后，施工企业可以集中精力做他们的工程，供应商将为他们提供状态良好的设备；制造商和代理商可以增加销售量，据说 10年可以增加近 50%的销售量；而仅仅依靠生产商和代理商是没有可能承担遍布全国各地的工程机械的服务的，生产商必须联合各地的维修企业和租赁企业组成一个服务系统，这就给修理企业和租赁企业提供了广阔的市场。所以，推行 CSA 可以给施工企业、生产商、代理商和修理企业、租赁企业都带来利益。卡特彼勒（中国）公司和他们的代理商正在全力建设
14、他们的服务网络，计划在几年内培养 2000 名服务工程师，今后用户打一个电话，3 小时内工程技术人员就会到达现场。分销系统是我们的竞争优势之一：我们与每位独立代理商的关系提升了我们产品和服务的价值。卡特彼勒的全球代理商网络为客户提供了关键的有竞争性的平台，使客户可以与他们认识并信赖的人打交道。公司所有的销售代理几乎都是独立的当地公司。许多代理商与客户保持了至少横跨两代人的业务关系。卡特彼勒的代理商遍布 200 多个国家，为客户提供设备、服务和金融业务。此外还通过全球 1500 多个网点提供租赁服务。卡特彼勒（中国）融资租赁有限公司于 2004 年四月宣布在北京成立，股东是卡特彼勒的 两家子公司
15、卡特彼勒金融服务公司和卡特彼勒（中国）投资有限公司。它是经中 国商务部批准成立的第二家外商独资融资租赁企业，也是第一家工程机械行业业内的融资租赁公司。资料来源：暂无2009 年 12 月 2 日，卡特彼勒全球第二大研发中心在无锡落成，此举也标志着卡特彼勒将全球模式复制到中国市场的布局基本完成。自成立以来，卡特彼勒凭借其在机械制造方面的专长与专注，业已成为世界范围内机械装备制造的先锋和工业行业中的标杆。通过资本并购来实现业务向新领域的扩张，是卡特彼勒屡试不爽的竞争手段。早在 1928 年，卡特彼勒公司凭借其首次并购行为收购明尼苏达州拉塞尔平地机制造公司，进入筑养路机械这一新产品领域。之后，公司陆
16、续通过类似的方式大规模进入法国、墨西哥、智利、比利时、德国、意大利和中国等市场。仅在 19951999 年之间，卡特彼勒就在世界范围内开设了 88 家工厂、组建了 17 家合资企业，收购了 20 家公司，推出 244 种全新或者改良产品。大量的并购、合资与独资行为，不仅为卡特彼勒原有产品的生产与销售带来了数量上的扩张，也让它不断进入新的机械装备细分市场并成为该领域的主导型企业。最终，卡特彼勒逐渐形成了涉及建筑机械、矿用设备、发动机和燃气轮机等领域的庞大产品组合群。在此期间，卡特彼勒不仅将生产基地扩展到全球各地，同时还将技术中心、供应商和分销商体系、融资租赁和再制造等网络铺设到了能够为公司带来销
17、售收入与利润的每个战略市场，例如卡特彼勒在美国、英国和中国建设有全球三大再制造中心；全球 1600 多个网点的租赁店系统向整个建筑行业提供短期和长期的租赁服务；卡特彼勒旗下的物流服务公司通过全球 25 个国家或地区的 105 家办事处和工厂为包括汽车、工业、耐用消费品、技术、电子产品、制造业物流及其他细分市场内超过 65 家的领先企业提供世界级的供应链整合解决方案和服务；其融资服务公司则通过设立于美洲、亚洲、大洋洲和欧洲的 80 个国家或地区的 40 多家办事处和子公司向客户提供卡特彼勒及相关设备的多种融资选择方案。至此，卡特彼勒在全球范围之内构建起了一个涵盖产品、技术与服务的完整产业生态链条
18、。国研网：唐文龙.卡特彼勒：机械制造巨头的服务转型销售与市场管理版2010 年第 4 期7 里卡多：通过提供系统咨询服务实现服务化全球知名的汽车工程服务咨询提供商里卡多公司，在汽车、物流、能源等领域为全球提供产品创新、工程解决方案、战略咨询等服务，而里卡多公司本身很少参与制造加工，仅提供技术服务和信息咨询。8 中钢集团：集成整个炼钢流程的制造服务型企业中国中钢集团公司（下称“中钢集团”）是一家为钢铁企业提供全流程服务的企业。 中钢集团最初是由原属于冶金部的几个贸易和生产企业合并设立而成的。在 2004 年之前，中钢集团所属的二级公司多达 76家，每家都有自己的专业化分工，分别为钢铁生产企业提供
19、点对点服务。二级公司之间存在着业务交叉、相互竞争的现象。2003 年 12 月，集团看似各不相关是孤立的公司有着很强相关的内在逻辑联系有为钢铁生产企业提供原料的，有提供设备制造的，有提供研究设计的，有提供进出口渠道的，也有提供销售服务的，这些公司各自专业特征很明显，且都是跟钢铁生产有关，但又都不是钢铁生产本身。于是就尝试把这些业务串起来，使中钢集团成为一个“紧紧围绕钢铁生产，但不是钢铁生产本身，而钢铁生产企业又离不开的企业”。整个钢铁产业链条包括资源开发、物流运输、原料供应、焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢、产品销售、服务社会 9 个环节，在 2005 年实施并购重组战略之前，中钢集团在资源开发
20、、物流运输、原料供应、产品销售、服务社会这 5 个环节已经初步具备服务能力，但在焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢 4 个环节的服务能力尚不具备，就是说尚不能提供全链条的专业化服务。经过 2005 年后的并购重组，中钢集团投资控股了西安冶金机械有限公司、洛阳耐火材料集团有限公司，重组了衡阳有色冶金机械总厂、吉林炭素股份有限公司、邢台机械轧辊集团有限公司、吉林新冶设备有限公司、吉林铁合金股份有限公司后（，逐渐具备了在焦化烧结、炼铁、炼钢、连铸轧钢 4 个环节的服务能力，成为一个能够为钢铁生产企业提供全过程的综合配套、系统集成服务的全供应链生产性服务企业。9 米其林：拓展汽车后市场服务米其林公司的发展
21、策略之一就是将服务视为销售的新动力。近年来，随着产品售卖渠道的多元化，产品竞争越来越沦为单纯的价格竞争。米其林意识到，如果连沃尔玛都卖轮胎了，那我们的差异化与竞争优势又在哪里？于是在几年前，公司开始尝试通过各种方式提升产品的附加值。引进驰加店是米其林的服务策略之一。这是米其林集团在全球推出的轮胎零售服务网络品牌，拥有统一的店面形象和服务标准。在整洁明亮的零售店中，不仅摆放着米其林的轮胎和润滑油，还配有改装件、蓄电池、车内装饰、驾驶眼镜等多种与驾车相关的产品。在驰加店，米其林除了提供轮胎更换、四轮定位、调位等简单服务外，还能提供快修保养、车辆清洗、汽车美容等服务。据了解，驰加店网络中销售的米其林
22、轮胎数量几乎能占到整个米其林零售网络的三分之一。http:/ ICT 转型：制造业服务化电信转型讲了很长时间，今天讲电信转型回到一个更大背景去讲，整个全球的信息产业正面临深刻的转型，电信转型是在这样一个大背景下发生的。ICT 转型有很多特征和表现，其中一个特征是 ICT 制造业服务化，ICT 产品两大门类制造业和服务业。制造业服务化，以前在电脑方面看得比较清楚，其实整个服务化在通信里面目前已经有很多特征了。从电脑发展历程可以看到，十年前硬件制造占很重要的位置，现在慢慢向软件转移。这是英国移动市场做的利用价值分析，其中一个很大变化是网络设备的价值从前几年到最近发生很大变化，由原来将近 15%下降
23、到 8%，将近一倍，增长部分在服务，另外还有内容，还有一个是渠道，价值也有一定程度的提升。这样的变化在整个通信市场增长值还是比较大的，制造业的价值降低。比如去年 6 月份苹果开始设计手机，诺基亚设备制造公司向服务公司转型，蕴含了产业变化的规律，向建立服务的公司延伸。不同公司不同路径应对产业发展规律，制造业和服务业相互交融，在这个产业里信息服务业越来越重要，成为 ICT 产业发展的方向。ICT 服务业是信息服务业，三方面，一是信息网络服务电信基本服务、增值服务、电视服务，二是信息技术服务，软件服务、外包服务，三是内容服务。由于技术进步和产业变迁出现了很多融合的特征，从而形成新的产业形态和特点，这
24、样一个信息服务业大环境下发生很大变化。电信企业转型所需的三点创新电信业本身的变化发展融合化、移动化、宽带化、智能化、IP 化。重点讲一下融合化。在互联网平台上有很多方面的融合，通信技术和信息技术的融合，固定与移动融合，三网融合，电信、计算机、消费电子、数字内容融合，电信网、互联网能力融合，一是网络融入生活，一是网络融入生产，网络融入生产可以看到，目前正在发生的重大变革，管理流程、营销流程开始在互联网上进行，以生产解决方案为中心的服务业，这两个服务业和不同用户生活的服务业在一起的话，就是我们说的大的产业链慢慢形成了。信息服务化，信息网络服务业、技术服务业、内容服务业，第一是网络服务与数字服务一体
25、化，选择内容数字化和网络化成为主要内容服务的最简单，数字化以后需要服务方式必须是有网络的，所以在信息网络服务和数字融为一体的。IT 服务和网络结合在一起，以前网络服务是分离的，针对每一个终端进行的，信息技术服务也网络化。互联网发展构架起了内部数字和服务网络化的平台，这样会形成更大信息服务业。全球电信企业的转型实践，包括业务创新、组织创新，如果从业务角度看，最重要是本身创新，一个是市场框架。宽带和移动与应用结合，二是网络服务和 IT 技术服务融合发展，这也是目前发展重要方向。三是把固定网络服务和移动网络服务相结合。一是信息市场，比如非洲、东南亚信息市场，还有全球化服务，特别是跨国公司网络全局性布
26、局和服务全局性布局。这是跟 ICT 相关的转型一些方面。这是全球做电信企业的总结，大多数做电信运营，领先的企业把网络服务和 IT 服务整合起来，形成一体化集成化的 ICT 综合性服务。比如法国电信、德国电信，也包括中国运营企业。在过去三年中，欧洲 ICT 服务的情况一个有趣的现象，运营商占很重要的位置，比如德国电信在欧洲占据榜首位置，爱立信也排名很前的，可以看到 IBM 传统做服务性公司，西门子、富士通是做设备的，也涉足于服务化的情况。可以看到在这样市场里面，很容易看到整个 ICT 制造业、服务业，无论做电信还是做 IT 还是做其他方面的，都在共同努力。http:/ 产业的生命周期相对较短，人
27、才、技术和产品的更新迅速。这种环境下，传统保持公司优势的做法是微软模式，即技术不断升级，或以 IBM 为代表的模式，即服务不断升级。苹果采用的是客户体验升级模式，更简洁的设计、更友好的用户界面、更方便的使用场景、更为高雅的外观和更为舒适尊贵的持有感等等这些构成了更好的用户体验。这种客户体验基于卓越设计的产品之上，包括企业与客户接触沟通的每一个触点触面上。许多客户第一次走进苹果的店面时，最大的感受就是苹果店的环境设计和其他 IT 电子产品的店面完全相异。在看上去朴实无华的桌架上，各种产品的展示、使用恰到好处。客户购买完毕走出店面时提的购物袋，也可以制造出一种独一无二的独特购物体验。苹果并不是首家
28、追求客户体验并取得成功的公司，Nike 将运动鞋打造成为时尚产品，Sony 曾将磁带播放器打造为 Walkman。与之相同的是，苹果公司当前也处在“体验经济” 正迅速取代“产品经济”的转折点。从行业角度分析，由于技术的普及和竞争对手的不断增加，厂商的成本可压缩空间和利润空间都趋于零。同时由于技术实现与需求的关系已经达到过饱和，在革命性的技术变革出现前，小规模技术改进对需求几乎没有任何刺激。这时， “产品与客户共鸣”、 “制造让客户难忘的体验 ”成为了新时代先发企业的制胜法宝。当产品能够调动消费者的情感时，需求自然而然的产生，基于情感的多样性和复杂性，这种需求成为具有唯一性的需求，这种产品也成为
29、了最具差异化的产品。在爱立信实验室对全球 iPhone 用户的调研中发现：70%以上的 iPhone 用户认为，iPhone 是一种个性、一个时尚且前卫的群体的标识。用户在选择其它手机或 IT 产品时，用户是在购买功能；而在购买苹果公司的产品时，用户是在为自己的情感共鸣和自我实现付费。http:/ 服务，不仅仅是“售后服务”“目前中国自动化产品领域竞争激烈，国内企业成长势头非常迅猛。 ”尽管 ABB 离散自动化与运动控制部北亚区兼中国区负责人罗森对中国同行褒奖有加，但是在他看来，ABB 仍然具有强大的优势，完备的售后服务和领先的解决方案就是重要的制胜点。记者在采访中发现，西门子、三菱电机等跨国
30、企业的观点与 ABB 不谋而合，而国内制造企业对此大多持不同意见。位列国内加工机械领域前茅的 J 企业态度鲜明，也十分具有代表性：公司旗下拥有众多子公司， “即便是乌鲁木齐的客户也能获得 24 小时的技术支持”， “售后服务绝对不会比外国企业差”。那么，是跨国公司夸夸其谈，还是国内企业自恃过高？从事机械制造领域工作超过 45 年的吴先生告诉记者，企业价值链包括“研发采购生产营销销售服务”众多环节，外国企业尤其看重服务环节，将其作为提高产品附加值的重要手段，以获取更大的利益空间。国内企业的价值链偏短，过去常常止于“销售”， “就是一锤子买卖，卖掉就了结”。尽管国内企业客户至上的意识不断增强，但是
31、真正把“ 服务”作为盈利点的企业还在少数。据统计，有两成的跨国制造企业的服务收入超过总收入的 50%，更有一些著名的制造企业通过向服务转型，实现了业务规模和效益的大幅增长，如 IBM 从典型制造企业成功转型为“为客户提供解决方案”的信息技术服务公司，其服务收入所占的比例从 1992 年的 23%提高到 2005 年的 52%；GE 公司 2004 年63.2%的收入都来自服务。http:/ 深圳新合程：装备制造业物流案例需求分析近年来中国装备制造业发展明显加快，产业集中度进一步提高，一批装备制造企业已在国际市场崭露头角，成为国际化大企业。集群化、信息化、服务化、品牌化是装备制造业的发展趋势，装
32、备制造业国际竞争力的提升也对我国涉及装备制造业的物流服务有了更高的要求。更快，更省，更安全，更贴心的物流需求，需要有专业的物流供应商提供服务。解决方案谈判支持装备制造业产品货物价值高，贸易谈判情况复杂，项目运作周期长，且物流费用在产品成本所占比重不容忽视。针对装备贸易的以上特点，新合程会综合市场供需情况与周期规律分析物流成本，优化运输备选方案，减小未来航运市场波动可能造成的影响，从而增强客户在贸易谈判中主动权。国内运输超大超重这一装备制造业产品的普遍特点决定了内陆相关物流节点间的运输难度大，成本较高；我们熟知各种运输方式的优劣，结合当地运输条件，综合比较成本可行性，完成最令客户满意的物流服务。
33、国际运输新合程自成立以来专注于重大件国际海运，是众多国际国内设备运输船东在华南地区的指定代理，代理的配备重型船吊及半潜的工程类船舶非常适合运输装备制造业的超大超重产品，在安全性和成本上都优于一般的件杂货船。另外，海铁联运、汽铁联运、海汽联运的丰富运作经验保障了我们在国际运输中“ 一站式” 服务的交付能力。双赢合作装备制造业仍将是新合程工程物流重要业务领域，我们将继续努力，与装备制造业企业一同开拓国际市场，帮助其减少在国际贸易运输中的物流成本和风险，提高我国装备制造业产品国际竞争力。http:/ 诺基亚的服务化之路2007 年 12 月，占据全球手机产品市场份额 40的手机制造巨头诺基亚宣布将自
34、己定位为互联网公司，今后的诺基亚传递给大家的将是完全移动互联生活。近年来，手机生产企业在分享行业快速发展的成果的同时，也在逐步品尝由于竞争加剧利润急剧下降的苦涩。2006 年至 2007 年的数据显示，手机平均价格已经由 102 欧元下降到 82 欧元。包括诺基亚在内的众多手机制造企业遭受到前所未有的利润率持续下滑的困扰。数据显示，在中国，销售价格低于 500元的手机市场份额已超过 20( 不包括山寨机) 。作为手机行业领先企业的诺基亚，虽然卖力的推出各款高端手机维护利润，但是无奈低端产品却更为吃香。为了摆脱这种增产不增收的局面，诺基亚主动寻求转型让手机具有服务价值。在诺基亚看来，手机是极具服
35、务价值的产品：它几乎能够实现电脑的所有上网功能搜索、下载、浏览信息、移动办公、收发邮件等等；它是一部高像素、高清晰度的数码相机，同时也具备数码摄像的功能；它是一个手持娱乐终端，听音乐、看视频、玩游戏等等；它是一个集成强大地图功能的手持导航仪；它可以看电视听广播；它是一个支付卡，坐公交、购物都可以通过手机来刷卡诺基亚看到了手机行业发展的趋势：不仅给消费者提供硬件产品，更要为用户以手机为平台提供更多的服务，以获取更高的利润!为适应新的战略转型，诺基亚将由原来以产品生产和产品销售为导向的组织架构调整为产品生产和互联网与软件服务并行的新组织架构，第一次将服务与软件放在非常重要的位置。同时，诺基亚通过不
36、断地研发与创新，强大的软件支持和互联网服务，使公司在智能手机、娱乐手机、导航手机等重点发展领域远远领先于同行。通过开启互联网服务大门，为手机赋予更多的服务功能，向移动终端服务高利润区域高歌猛进。诺基亚利用其互联网门户、维信网站、在线音乐商城、在线游戏商店，通过提供增值服务获取服务价值。在传统制造业企业，利润最终通过产品出货量、销售价格、生产和销售成本来实现。然而，诺基亚在向制造业服务化的转型过程中，走产品带动服务用户的模式，利用其数量巨大的产品用户带动软件和互联网服务，同时通过服务的附加值提高产品的价值含量，带动产品走向更高的利润区域。据预测，到 2012 年，全球将有 3 亿部诺基亚手机具有
37、全面高速的互联网功能，全球诺基亚将有 9 亿用户，其中将会有 15的用户采用手机无线互联网。毫无疑问，诺基亚在未来几年将保持手机终端的产品和渠道优势，同时将这种优势延伸到所提供的互联网增值服务中，带动其未来业务的增长。http:/ TNT 惠普物流服务案例1999 年开始，TNT 物流公司成为惠普的第三方物流（3PL）管理商，负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支，允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务，TNT 的势力逐步增长。现在 TNT 做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的员工相比，TNT 的开支要节省40%，而且，T
38、NT 更多使用临时工和兼职人员，这样可以根据订单的多少自如伸缩。惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有 25 年物流经验的大卫埃尔韦负责的。1994 年到 1999 年期间，埃尔韦代表 4 家 3PL 公司来管理惠普的物流业务，除了 TNT 物流公司外，另外 3 家分别是 Roadway 物流公司、Caliber 物流公司和联邦快递物流公司。这 3 家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同，其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中，减少成本、提高效率是最终目标，但另一方面，人际关系也是非常重要的。TNT 管理着惠普的 11 座仓库，每年的营业额约 260
39、0 万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地 80 万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其它许多公司，零部件还需要在仓库和工厂间运来运去，既耗时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后，一名 TNT 员工就会在排满了 8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。通常这只需要 30 分钟。但在过去，由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城，运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间，而且是产品的损耗和破坏。TNT 物流公司除了管理上千万美元的库存，还从
40、惠普员工手中接过了运输管理业务，这在惠普公司历史上尚属首次。TNT 将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中 Eagle 物流公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件，Schneider 公司、US Freightways、Con-Way 公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的 70%，Expeditors 公司承担亚洲地区的空运，并且是惠普在亚欧地区的货运代理，德迅公司（K&N）在欧洲空运中发挥作用。16 海尔服务化转型海尔深深地感受到了家电行业制造环节利润率低的危机，并且也作出了应对的举措。在海尔的一次内部会议中，张瑞敏提出了海尔转型的想法。张瑞敏表示，在研发设计、生产制造、营
41、销服务这样一个完整的家电制造产业链中，海尔将逐渐淡出生产制造业务，将其生产环节外包，交给台商这样的专业代工企业去做，实现从制造型企业向营销型企业的转型，专注于研发、品牌、渠道和服务。具体步骤是：首先与台湾一些家电产品制造商洽谈，成立双方合资的产品制造工厂，然后将逐步退出这些合资公司，最终实现“制造服务业模式” 的运营。2009 年初，张瑞敏就对海尔有了一个新的界定，当时，他提倡的海尔是“美好住居生活的服务商”。这句话，一度被外界解读为海尔“去制造化”的前奏。其实，海尔的转型，既是中国制造业产品同质化、利润率不断下降的外部环境所致，同时也是海尔主动创造差异化竞争优势的必然选择。作为国内家电行业领
42、头羊的海尔，面对的行业竞争异常激烈，消费者的个性需求日益高涨，议价能力得到空前提升，同时，随着家电行业的入行门槛越来越低，新进入者和替代品层出不穷，这些都成为影响海尔竞争战略的重要因素。要想维持高于行业的平均利润率，赢得超常的投资收益，就必须摆脱与竞争对手的正面竞争，寻找新的盈利领域，这既是一次前所未有的机遇，也会面临巨大的挑战。 对于海尔的转型，张瑞敏认为最大的特点是营销模式和运营机制的创新，营销模式即“零库存下的即需即供”，运营机制即“ 每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体”。作为低利润的制造行业，家电行业的竞争已不再是由技术革命和产业规模的扩大来推动，只有找到适合的营销模式才能在竞争
43、中立于不败之地。而新的营销模式，在海尔看来，就是改变以制造业为主的业务模式，向高利润的营销和服务环节转变。因此，海尔弱化制造，强化品牌，集中精力进行研发和营销，成为其未来发展的必由之路。1以品牌号召力和渠道力量保持竞争优势。2008 年，海尔的品牌价值已经高达 803 亿元人民币，成为中国家喻户晓、在国际市场上也具有相当品牌知名度的家电品牌。 “真诚到永远”是海尔的承诺，也给广大消费者注入了一支强心剂。消费者在选择家电时，强大的品牌感召力使得海尔成为主要的参考对象之一，这种终端影响力的释放，其能量相当巨大，这也是海尔强调转型的法宝之一。同时，海尔的渠道力量也成为撒手锏，海尔的渠道与服务网点已经
44、遍布中国五六级市场，甚至进入了一些乡村，尤其是在组建“日日顺”之后，到目前为止，海尔已经拥有超过 5000 家门店的分销体系。这一体系在 2008 年创造了150 多亿元的营收，比当年海尔通过国美和苏宁两家大型专业连锁渠道创造的营收总和还要多。2实现对市场的快速反应。作为营销服务型企业，需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力。海尔集团将部分生产业务外包之后，根据市场需求下订单生产，最直接的好处就是能够实现“零库存”，进行以用户为中心的业务流程再造，实现渠道的扁平化，提升物流效率，针对终端市场做出及时和快速的反应。2008 年，中国家电企业库存周转天数平均是 64 天，海尔集团的库存周转
45、天数是 32 天。而实施零库存管理后，海尔的库存周转天数已经降到了 3 天。超低的库存天数使得海尔的资金流速得到了快速的提升，同时也让经销商学会了寻找市场需求，而生产的产品都是“以销定产”的适销对路的产品，而不是放在经销商的仓库中、需要降价销售或者大力度促销的滞销产品，加快了货物流转速度，也让经销商赚到了钱。3发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验。海尔作为中国最具影响力的家电品牌，在家电技术成熟、产品同质化严重、市场日趋饱和的今天，品牌的溢价能力也得到了极大的削弱。同时，海尔在前期生产制造环节得以保持利润的规模化生产在价格战的驱使下也无利可图，营销和服务成为了海尔重塑核心竞争力的两大利器。
46、企业之间的竞争已经进入到营销模式竞争的阶段，而所有营销模式和体系竞争的制高点，就是持续性地为顾客创造价值，提升顾客的产品体验。 海尔淡化其单纯生产型的企业形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营为一体的综合性跨国企业，具有“解读并破译消费者需求”的能力，海尔的“零库存商业模式”和“ 人单合一”自主经营机制，就是试图为消费者需求提供服务，而不仅仅是销售产品。这需要海尔通过推动运营模式乃至文化的变革来推动服务转型，深入洞悉客户的潜在需求，利用强大的服务能力为客户解决“一站式”、 “一揽子”需求，为客户提供更多的增值服务和差异化服务。4加大力度投入到上下游产业链之中。众所周知，即使家电行业
47、的发展在中国市场已经非常成熟，但是核心技术还是垄断在国外厂家手中。国内家电企业更多的是获取生产环节的利润，而这种利润率是非常低的。事实上，海尔也一直在寻求极力完善自己制造主业的产业链，以及对家电核心技术、上游核心部件和下游服务的追求。当脱离了生产环节的藩篱之后，海尔可以腾出更多的时间和精力注重对核心技术的研发以及对下游产业链的控制。海尔期望在转型中实现更大程度地为客户量身设计，从用户消费体验及信息便捷的角度去研发，真正实现从“硬制造”到“ 软服务 ”的转变。http:/ 信息技术与现代服务业加速融合，推动服务的产品化在信息技术的支撑下，传统的产品开发、生产、交付的流程注入服务业发展模式中，现代
48、服务业的正朝着后台运营联合化、技术平台网络化、运作规程标准化、前台操作自助化的方向发展，整体上呈现“服务业产品化 ”趋势。一是后台运营联合化。随着服务市场规模扩大、需求层次多元化、服务内容的复杂化，在单一企业提供面向客户的整体解决方案的同时，其不断整合服务产业链上的上下游资源，推进后台运营的联合化，形成服务产业链新的分工与协作。全球最大的企业管理软件供应商 SAP，通过整合专业咨询公司、IT 服务企业资源，为客户提供了一个系统的一体化 ERP 解决方案。二是技术平台网络化。互联网的商业化应用极大地改变了社会的生产和生活方式，未来的商业模式将更加充分地利用网络平台。软件产业正由销售软件产品向提供基于网络平台的 SaaS 模式转变，电子商务本质
