格力公司企业文化调查.doc

1、格力公司（GREE）企业文化案例 1企业文化案例分析格力公司格力公司（GREE）企业文化案例 2目录企业简介第一部分： 格力公司（GREE）简介（一）格力公司简介（3）（二） 格力公司旗下分支（3）（三） 格力公司发展历程（4）（四）格力管理团队（5）（五） 格力的商标（6）企业文化第二部分： 格力公司（GREE）的经营策略（一）专业化经营战略（7）（二）营销策略（8）（三）国际化经营策略（10）（四）质量与技术策略（12）第三部分：格力公司（GREE）企业文化与精神（一）格力精神格力公司（GREE）企业文化案例 3（13）（二）格力愿景、使命及核心价值观（13）（三）格力企业文化（13） 第

2、四部分：格力大事记年表（13）第一部分： 格力公司（GREE）简介 一、格力公司的简介成立于 1991 年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009 年销售收入 426.37 亿元，连续 9 年上榜美国财富杂志“中国上市公司 100 强” 。 格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球 100 多个国家和地区。1995 年至今，格力空调连续 15 年产销量位居中国空调行业第一；2005 年至今，格力空调连续 5 年产销量位居世界第一。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者

3、提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南 6大生产基地，4 万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的 20 大类、400个系列、7000 多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利3000 多项，自主研发的 GMV 数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10 变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 “一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企

4、业，一个没有脊梁的人永远站不起来。 ”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界格力公司（GREE）企业文化案例 4品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。二、格力公司旗下分支格力工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005 年工业产值超过 200 亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的

5、大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司” 。2004 年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。2006 年，格力空调力争销量突破 1200 万台套，进一步巩固世界最大的空调生产厂家的地位。集团的工业产业将实施国际化的发展战略，以全面提升企业的经营管理运行机制，推动各类品牌市场美誉度和格力整体形象的提升。格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。2004 年，政府以土地补

6、偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。房地产业将以“创精品、上规模、格力地产树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。2004 年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和 2005 年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。 在格力三大板块业务中，石化产业最年轻。除传统的燃料油进口业务外，正逐步拓展其他产品的贸易。2004 年 8 月，中国中化集团公司与格力集团石化项

7、目正式达成合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化物流平台。计划分两期兴建两个 8 万吨级泊位，4 个 5 千吨级泊位和 250 万立方米仓储等项目，预计全部工程完工后，整个码头的年综合通过能力为 1860 万吨。为提高石化产业的核心竞争力，格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是以临港工业区港仓储、码头项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。格力集团财务有限公司2003 年格力集团通过重组成立格力集团财务有限公司，成为全国第一家经过重组方

8、式设立的财务公司。财务公司是集团未来发展的重要资金平台，通过集中资源，统筹协调，建立以财务公司为支撑点的资金借贷新体系，实现全集团资金计划一盘棋，结算业务一中心，将大大提高集团的融资能力，为三大板块的发展提供有力支持。2 年多的运行实践表明，格力财务公司在提供信贷担保、调剂资金余缺、提高资金使用效率、降低财务成本等方面已经发挥出了重要作用。三、格力公司发展历程 创业阶段(抓产品) 19911993 年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过 2 万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适

9、销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。 格力公司（GREE）企业文化案例 5 发展阶段(抓质量)19941996 年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略” ，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令” ，推行“零缺陷工程” 。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。1994 年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95 年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

10、壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模) 19972001 年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21 世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司” ，成为了公司制胜市场的“法宝” 。1998 年公司三期工程建设完毕，2001 年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。 国际化阶段(争创世界第一 ) 2001 年至 2005 年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格

11、玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。2005 年，公司家用空调销量突破 1000 万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军” 。 “格力空调，领跑世界”的时代已经来临！ 创全球知名品牌阶段 格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006 年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。 四、格力管理团队董事长： 朱江洪2000 年，为格力默默奉献了 10 多年的朱江洪董事长被评为“全

12、国劳动模范” 。 “少说空话，多董事长朱江洪干实事”的人生感悟在格力得到了最完美的升华,成为今日格力精神的精髓，激励着一代又一代格力人用自己的双手创造一片广阔的天空。简介 1970 年，毕业于华南工学院（现华南理工大学）机械系。 1970 年 9 月至1988 年 1 月，历任广西百色矿山机械厂技术员、技术科长、厂长。 1988 年 2 月，出任珠海冠雄塑胶工业公司总经理。 1991 年，珠海冠雄塑胶工业公司与珠海海利空调器厂合并为格力电器股份有限公司，朱江洪就任总经理。 1991 年至 1995 年，朱江洪屡次荣获珠海格力集团公司“先进个人” 、 “先进标兵”和珠海市“优秀共产党员”称号。

13、1996 年，荣获“广东省企业技术进步突出贡献奖”和机械工业部“优秀企业家”称号。 1997 年 5 月，荣获全国“五一”劳动奖章。 1998 年当选为广东省人大代表。 1999 年当选为中国家电协会副理事长。 2000 年 5 月1 日，荣获“全国劳动模范”荣誉称号。 2001 年 4 月底，任珠海格力电器股份有限公司董事长。 2004 年 5 月,荣获“重庆市荣誉市民”称号。 2004 年当选广东家电商会副会长。 2004 年 12 月，荣获“全国用户满意杰出管理者”称号。 格力公司（GREE）企业文化案例 6 2005 年 8 月，被评为 “中国品牌国际市场十大杰出人物” 。 2006

14、年，被授予“2005 年度广东十大最具影响力品牌建设人物” 。 2006 年 5 月，荣获“2006 年度中国家用中央空调行业风云人物”称号。 2006 年 8 月，任珠海格力集团法人代表、董事长、总裁、党委书记。 2007 年 1 月，荣获 “首席品牌官”称号。 2007 年 12 月，荣膺广东上市公司最受尊敬十大企业家称号。 2008 年 12 月，荣膺“中国改革开放 30 年广东上市公司 10 大杰出人物”称号。 现任广东省家电商会副会长。副董事长、总 裁：董明珠棋行天下 、 行棋无悔 ，再现了董明珠的营销人生，浓缩了她数年营销的辛酸、思想、心智和法则。2003 年、2008 年，董明珠

15、连续两次当选全国人大代表，积极参政议政，在社会保障、妇女权益、立法保护国有资产流失、政府采购、自主创新等领域提出了自己独特的见解，开始更深意义上的“棋行天下” 。简介 1975 年 07 月参加工作。 1990 年加入珠海格力电器股份有限公司，先后任业务经理、经营部部长、副总经理等职务,2001 年 4 月底，任珠海格力电器股份有限公司总经理。 1996 年她带领 23 名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款。其营销绝招至今还让入津津乐道，令对手心服。 先后荣获“全国五一劳动奖章” ， “全国杰出创业女性” ， “全国三八红旗手” ， “世界十大

16、最具影响力的华裔女企业家”等许多耀眼的荣誉。去年，当选第十届全国人大代表。 1998 年 9 月，她领导的格力电器销售公司被广东省委、省政府授予“1997 年度广东省模范集体”称号。 1998 年，获“全国优秀女职工” 、 “广东省优秀女厂长（经理） ”称号。 1999 年，获国务院颁发的“全国五 一劳动奖章” 。 2000 年，被北京青年报评为“99 家电十大新闻人物” ，并获“广东省三八红旗手”称号。 2002 年 3 月，获中国女企业家协会颁发的“全国杰出创业女性”称号，并当选为珠海市女企业家协会会长。 2002 年 9 月，获得首届中国成功女性企业家大会颁发的“中国企业女性风云人物”称

17、号。 2003 年 1 月，当选为十届全国人大代表。 2003 年 3 月，被全国妇联同时授予“全国三八红旗手”和“全国巾帼建功标兵”称号。 2003 年 11 月，荣获 2003 首届世界华商妇女大会“十大最具影响力的华商妇女”称号。 2003 年 12 月，被评为“南粤优秀女企业家十杰”和广东省“三八红旗手”称号。 2004 年 1 月，当选 2003 年度珠海经济年度人物。 2004 年 3 月，当选人民日报中国经济周刊评选的 20032004 年度“中国十大女性经济人物” 。 2004 年 3 月，当选广东省妇联主办的第三届“南粤巾帼十杰” 。 2004 年 3 月，被评为“2003

18、家电业十大新闻人物” 。 2004 年 6 月，被授予“受 MBA 尊敬的十大创新企业家”称号。 2004 年 10 月，被中山大学管理学院聘为“兼职教授” 。 2004 年 10 月，荣登美国财富杂志评选的“全球 50 名最具影响力的商界女强人”榜。 2004年 11 月，被授予“2004 年度中国十大营销人物”称号。 2005 年 1 月，被授予“最具价值 10 位卓越商业领袖”和“影响中国家电未来发展趋势的十大创新人物”称号。 2005 年 6 月，受聘为珠海市红十字会荣誉会长。 2005 年 11 月，当选为珠海企业发展研究会名誉会长。 2005 年 11 月，再次荣登美国财富杂志评选

19、的“全球50 名最具影响力的商界女强人”榜。 2006 年 1 月，荣获“2005 广东十大经济风云人物”称号。 2006 年 2 月，获“中国上市公司最佳风尚女董事 ”称号。 2006 年 3 月，当选为“珠海十大魅力人物”之一。 2006 年 3 月，荣获“2005 年度中国女性创业经济大奖” 。 2006 年 5 月，受聘为南京理工大学 MBA 校外导师。 2006 年 5 月，当选 “家电行业 10 大华人领袖” 。 2006 年 6 月，当选“2006 自主创新竞争力十大人物” 。 2006 年 12 月，荣膺“2006 年度合肥十大经济人物” 。 2007 年 1 月，荣获 经理人

20、 杂志“正在影响中国管理的 10 位女性” 。 2007年 1 月，荣获当代经理人杂志推出的“2006 年度 50 位最具领导力 CEO”。 2007 年 1 月，当选为 2006 珠海经济年度人物，并荣获科技创新奖。 2007 年 1 月，荣膺 2006CCTV 中国经济年度人物。 2007 年 3 月，当选“推动中国企业品牌化进程的 50 位风云人物” 。 2007 年 4 月，当选为“2006 中国十大卓越首席品牌官” 。 格力公司（GREE）企业文化案例 7 2007 年 4 月，被授予 “最具控制力粉红领袖 ”称号。 2008 年 1 月，荣获时代先锋“ 第四届全国改革创新十大突出贡

21、献奖“ 。 2008 年 1 月，当选第十一届全国人大代表。 2008 年 2 月，被评为“2007 年中国十大诚信英才“。 2008 年 2 月，当选“中国妇女时代人物 “。 2008 年 5 月，当选财富 （中文版）评出的“中国最具影响力的 25 位商界领袖” 。 2008 年 6 月，被中国企业教育百强评选委员会评为“第四届中国十大企业教育领袖” 。 2008 年 10 月，三度荣登美国财富杂志评选的“全球 50 名最具影响力的商界女强人”榜。 2008 年 10 月，被合肥市政府聘请为合肥市（家电）产业发展顾问。 2008 年 11 月，当选为全国妇联第十届执行委员会委员。 2008

22、年 11 月，荣获“全国优秀创业女性”称号。 2008 年 11月，入围由东方人物周刊 参考消息 、 北京参考东方人物周刊、BTV 财经频道、新浪财经、中国国际广播电台环球资讯等主流媒体联合主办的“谁将影响下一个 30 年赢在未来-商界领军人物百强”榜。 2008 年 12 月，上榜由中国经济周刊主办、人民日报海外版、人民网特别协办的改革开放 30 年中国经济百人榜，荣获“中国改革开放 30 年电子信息业十大领军人物”及“中国改革开放 30 年创新人物”奖。 2009 年 3 月，四度荣登美国财富杂志评选的“全球 50 名最具影响力的商界女强人”榜。 2009 年 3 月，荣获东方卫视“200

23、8 年度非凡女人”称号。 2009 年 4 月，再次入选财富 （中文版） “中国最具影响力的商界领袖” ，排名第三位。 2009 年 4 月，入选中国企业家杂志评选的“30 位年度商界木兰” 。 2009 年 6 月，荣膺“2009 中国 10 大品牌女性” 、 “影响中国发展进程的 60 位品牌女性”称号。 2009 年 9 月，五度荣登美国财富杂志评选的“全球 50 名最具影响力的商界女强人”榜。 现任中国家电协会副理事长，广东省女企业家协会副会长、珠海市女企业家协会会长。 曾任珠海市政协委员、常委。五、格力的商标第二部分： 格力公司（GREE）的经营策略一、专业化经营战略在中国的家电产业

24、里，格力集团是一个很有特色的企业。其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中心空调、汽车空调等。其二，该公司进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。 格力公司（GREE）企业文化案例 8一、格力选择了专业化经营战略专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的要害。“专”是为了“精 ”，也只有“专”才能保证“ 精”和“高”。现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有

25、集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。 格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了九十年代，空调行业开始了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985 年我国居民对空调器需求仅 8 万余台，1995 年城镇居民的空调器需求量增加了 334 倍，达到 270 万台。1997 年，全国空调器工业销售量又提高了 215 倍，达到 851

26、02 万台。目前全国居民空调器拥有率是 1629，还有极大的发展空间。这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额 13，等占到 40以上，我们会向其他领域扩展。 ”二、格力专业化经营战略方式格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。市场开发战略。格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰” 、 “华宝”等闻名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营

27、专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在 1998 年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力 135，春兰 112，三菱 85，格力的产品出口量也位居全国同行第一。产品开发战略。格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”制冷效果最好的空调器；“ 冷静王”噪声最低的空调器；三匹窗机最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯

28、箱柜式空调适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、格力公司（GREE）企业文化案例 9分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。市场渗透战略。格力市场渗透的主要方式：1、在生产规模扩大、产品成本降低的基础上，降低售价，扩大市场份额；2、广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌， “好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合

29、作。4、科学治理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。格力的战略是较为成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的闻名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。二、营销策略 董明珠，江苏南京人，中国家电行业的风云人物，一位风口浪尖的商海女性。十几年间，她从一名最基层的销售人员成为当今中国最大的空调企业-珠海格力电器股份有限公司总裁。她是一位有着传奇色彩的市场营销高手，其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为二十一世纪经济领域的全新革命。董明珠介绍，格力电器当初是一个靠贷款度日，无核心技术的组装小厂，到现在建有技术研究院，拥有 800

30、多项专利，刚刚又荣获全国质量奖，世界名牌和中国行业标志性品牌三项大奖。格力真正的发展才几年时间。为什么格力成功了，董明珠的解释是：公司坚持诚信为本，力避投机心理，谋求厂家与经销商的双赢合作。坚持专业化发展思路，抵挡住诱惑，只做空调，把目标锁定在世界名牌、世界 500 强。90 年，董明珠应聘格力电器，成为一名负责江苏市场的业务员，期间她的销量占到全国总销量的 1/4，当年自己提成就拿到 100 多万。传统的观点认为生意就是钱与货的交易，先拿到钱，再给他货，或先给他货，再想办法要回钱。所以，其他业务员只是卖货，而不去想货卖出去之后的事，这注定是短期行为。而她认为格力要做品牌、做长久，意味着是培育

31、市场，要把企业文化渗透到渠道中去，不断地推翻自己，而不是欺骗别人。董明珠说，一个总经理天天在外面跑公关，天天想着靠运作资本来发展，企业怎么能有发展的后劲？制造企业就是靠辛苦劳动赚钱，不要有侥幸心理，能蒙就蒙人家一下，否则就去做其他行业。格力宁愿用规模创造效益，也不偷工减料来增加效益，所以，格力每一步都走得很稳健、很踏实。董明珠认为，没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。一个品牌的成功是源于很多方面，光靠营销不能打遍天下，企业更应该注重内部管理，尤其是产品质量。企业要发展，营销做得好只是原因之一，营销重要，企业管理更重要。中国目前还是出口大国，不是出口强国，国内企业只是为人家代工和贴牌。格力敢于得罪国

32、美，走自己独创的区域销售公司模式，是基于内心的平等心态。从这两年的运作来看是成功的，这改变了制造商和渠道商扭曲的关系。区域销售公司模式的建立有两个基础和前提：一个是建立筛选分厂，把好采购关，内部抓好检测，格力知道有精才有强，有强才有大，制定的企业标准都高于国际标准，真正做到产品质量过硬。二是抓好营销队伍建设。营销队伍建设的关键是要有完善的监督体系，杜绝商业贿赂，防止业务员中饱私囊。正当的钱你可以拿走 200 万，但如果你从台下私拿一分钱，对不起，一定会被炒鱿鱼。 94 年，公司要董明珠回总部任经营部副部长，收入也从 100 多万元减少到几万元，她犹豫过，但最终还是回来了。回来后发现公司国有企业

33、作风盛行，裙带关系严重，人浮于格力公司（GREE）企业文化案例 10事，从部长到副总都是这样。比如当时经销商必须拿钱进贡给内勤，搞好关系才能及时拿到货，公司可以说是大的大贪，小的小贪。她明察秋毫，坚决举报，触犯了既得利益者，她面对的不是一个人，而是一群人，别人对她又恨又怕。她规定，不准有应收款，款到发货。经销商说暂时资金短缺，不发货就断了市场，总经理听了很紧张，而她不管什么理由，始终坚持原则。其中一个经销商打了 100 万，要 150 万的货，总经理说发给他算了，而她问经销商如果有库存，还要什么货？如果卖出去有钱了，就更应该给付全款，结果连一分钱的货也没发。格力老总是广西人，公司里有很多老总的

34、同乡，其中负责发货的跟老总关系很好，但因为他没有坚持款到发货，不但被董明珠罚了款，还降了一级工资。那人告到老总那里，老总找她，她问老总：你作为老总，是不是任人唯亲？我回来当部长，和任何人没有恩怨，之所以这样做是为公司负责，您支持不支持？最终说服了老总。通过处罚老总的老乡，全公司风气彻底好转。董明珠很感慨地说，一个公司如果风气不正，很难做大。当然，款到发货也是有前提的，品牌知名度，产品质量是否过硬等等，否则一味地死搬教条，公司只会关门。其次，她进行内部整顿，规章制度上墙。她亲自提前上班去查迟到，下班前几分钟去查有无在办公室吃东西，查到不管对方是谁，如何求情都要罚款。格力发展坚持不打价格战，正因为

35、如此，空调行业才没有走彩电行业的路子。格力空调重量就比同类其它品牌重十斤，倡导优质优价。董明珠自信地说，中国只有一个格力，世界也只有一个格力，我定什么价格就是什么价格。一个好产品是不需要售后服务的，一个好企业是不依靠售后服务的，人要有这种精神和气魄。格力 05 年向消费者承诺 6 年免费维修，明年将承诺当年买的空调如果坏了可以换新。品质是制造出来的，如果没有品质作支持，营销做的越好，企业死的越快。德国的饭煲卖几百元，因为它细节精良，无论摸到哪个部位都不会刮手。跟经销商谈判，不要只盯着价格，要认为我们卖的是品牌，是品味，这才是对经销商真正负责。董明珠认为企业要有社会责任感和使命感。格力从股民那里

36、圈了 7 亿元，却向股民发了 16 亿元的红利，因为每个投资者之所以投资都想有回报。钱圈的越多，企业的责任越大，就一定要做好，对股民负责，对经销商负责，对消费者负责。格力舍得拿 1.5 个亿回收经销商库存，而不只是把货卖掉，不管经销商的利润。春兰的产品很好，但没有成功，主要是败在营销渠道建设上，没有很好地考虑经销商的利益。格力对要挟公司给政策的，胡乱冲货的经销商，尽管他年销售额 2.8 个亿，退钱给他，也不卖给他货。对赚了钱还喊亏，要厂家补钱的经销商，董明珠给他算帐，认为他没亏，就是亏了，明年的任务完成了再考虑补钱给他。董明珠说，做销售要懂得心理学，知道经销商在想什么，自己要心里有数。外国品牌

37、大多是在国内生产的，价格卖那么高，背后是有交易的，商业贿赂比国内企业更严重。格力现在 2.5 万人，但每年的招待费不超过 150 万。在税收方面，格力每年缴税 6 个亿。她认为国家在税控方面制度越来越规范、管制越来越严格，前不久国美原罪问题再次证明，在税收方面打擦边球、合理避税可以，但不要偷税漏税，往往税收交的越多，企业发展的往往越好，这不是大道理。讲到区域销售公司，董明珠说这产生于一瞬间的灵感。一家做批发的经销商无人监督，于是把几家经销商联合组建成销售公司，每个经销商分别派人来工作。刚开始经销商之间互不服气，很难配合，董明珠就亲自担任销售公司董事长。然后，大胆启用新人，用她的话说企业要做长久

38、，就要培养年轻干部。这种模式先在湖北省做试点，然后逐步完善和推广开来。董明珠坦言，这种模式现在很多企业在学，但很难学成功，因为企业的文化不尽相同，也无法移植。有听众提问如何吸引和留住人才。董明珠认为，格力的中层干部有的年薪 30 万，而有的 10 万，做的好与不好，收入差距很大。不要用金钱来吸引人才，要用施展才华的平台来吸引人才。董明珠在使用人和培养人的问题上，主张用正派的人，认真的人、讲诚信的人，因为这样的人才是有用的人。她不赞成缺人就从别的企业挖，而要从内部培养，因为员工在企业做了几年对企业是有感情的，所以目前格力基本没有空降兵。她讲到自己的真实经历，别的公司来挖她，又是给房又是给车，并且

39、还答应和格力签订几年的合作协议。但她没去。她说，只要在格力干过，在行业内就很容易被当成宝贝挖去，而那些被挖去的只是格力的垃圾，是不值得可惜的。一些外国人说中国人都是骗子，大家都知道哪里都有好人，也有少数坏人，但我们仍要反思中国人为什么给别人这种印象。对听众提出如果在公司管理执行上铁面无私，其他人排斥怎么办的问题，董明珠谈到自己回到总部当副部长时，因格力公司（GREE）企业文化案例 11为坚持原则，被人告状到老总那里，甚至受到威胁的副总策划罢免她。而对于这些，她选择的不是妥协，而是面对，竟拎着那个副总到老总那里说理，因为她觉得自己站得直、行的正，无任何经济问题，就没有大的问题。最终，化解了一次次

40、冲突。有听众问，在自己最艰难的时候，是什么支撑着她？董明珠认为要把问题简单化，如果过多地考虑后果，过多地估计困难，就举棋不定，下不了手。最艰难的时候，想办法得到一把手的支持是最重要的。有女性朋友问她，作为女性，如何在事业和家庭中平衡？董明珠坦言，在工作中，女性不要总认为自己是个女人，就应该得到别人的关照和谦让，要想着自己是在做事。家庭并不是事业的负担，职场女性，一定能够找到家庭和事业的平衡点。最后，有人问道，把自己写书的 30 万稿酬捐赠给贵州农村小学，当时是怎么想的。董明珠说，没钱的时候钱是最重要的，等有钱到一定程度就觉得够用就行。钱是属于社会的，人死不能带走，父母赚钱给儿女不如儿女赚钱给父

41、母，后者儿女和父母都会感到幸福。董明珠成功了，但她却很谦虚、很朴素，说自己只是在这个行业呆的时间比较长而已。整个下午，董明珠娓娓道来，没有用讲稿，但会场很安静，听众很入神。她讲的都是她亲自经历的，真实自然，这其实都发生在我们身边，很多地方都能引起我的同感和共鸣。正因为她从最低层做起，她的成功才更显珍贵，才更让人敬佩。以德为先，脚踏实地，坚忍不拔，这也许是成功者的共同之处吧。董大姐，向你学习！三、国际化经营策略格力空调的国际化策略为：先在有市场前景的国际中占领一定的市场，市场成熟后再在当地投资设厂。在价值链分解基础上，每个企业只能根据自己的核心能力和优势资源，发展自己的特长，专注价值链上某一环节

42、或某一工序。 走出去，成就国际化格力 1998 年，格力空调开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，格力空调很快就受到巴西消费者的欢迎，当年仅两个半月就在巴西实现销售额 300 多万美元。2000 年度，格力空调在巴西的销售额已达 3000 万美元，一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。 这一巨大的市场优势和发展前景，促使格力在巴西投入 2000 万美元，建成了年生产能力20 万台的分体空调装配厂。 随着市场的扩大，格力又进行了一次扩建，至 2004 年，巴西格力年产量已逾 30 万台（套） ，并实现赢利近 2500 万美元。格力空调目前在巴西的销售网点已遍及 24 个州，共有

43、 300 多家代理商、1000 多家零售商以及 300 多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电精品名牌的形象。 但格力并没有立刻将巴西的成功模式照搬到其他国家，在印度、俄罗斯通过当地的经销商销售格力品牌的空调，而不是在这些国家投资建厂。格力总裁董明珠这样认为：“当地的市场需求和环境并不完全适合格力电器去直接投资。如印度、土尔其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去，我跟他们说这样做有风险，而且是我无法控制的风险。 ” 董明珠还认为：“一个企业出

44、口如果目的是单纯追求出口量的突破或者通过加大出口来赚国家退税款，目光就太短浅了。我认为出口一个很重要的目的是要让中国的品牌走向世界，用品牌形象及口碑推动空调出口的增长。出口企业应该遵守当地的法律，应自觉规范市场竞争的行为，保证整个行业的利益。 ” 当许多人把廉价的中国商品视如洪水猛兽，甚至有人形容：“中国企业走过的地方寸草不生”时，格力的成功经验是对这种言论的最有力的回击。格力已经成为当地的第二大品牌，格力在海外市场的桥头堡巴西工厂已稳如泰山，巴西政府向消费者优先推荐格力空调，在各项政府采购中也首选格力空调。 参与分工，迎接产业大转移 格力国际化的成功，源自它适应了国际产业转移浪潮下的多元化和

45、多层次新型国际分工之格力公司（GREE）企业文化案例 12需要。 首先，多元化、多层次的新型国际分工正在形成。 一方面，传统的国际分工格局并没有完全退出历史舞台。无论水平型分工还是垂直型分工形成的国际贸易额，仍在世界贸易总额中占有举足轻重的地位。与此相适应，发达工业国在国际分工和国际贸易中的垄断地位，以及发展中国家的被动地位并没有得到根本性改变。工业发达国之间水平型分工依然存在，由于生产结构相似，经济水平相近，水平型分工在发达国家之间仍有广阔发展空间，因此水平型分工所推动的发达国之间的国际贸易在世界贸易总额中仍占据相当大比例。 与此同时，发达国与发展中国家之间垂直型分工也依然存在。许多发展中国

46、家仍然以出口资源性初级产品为主，以进口发达国的工业制成品为主。由于生产力落后，经济发展水平低，发展中国家仍然没有改变在国际分工中的被动地位。 另一方面，新兴工业化国家和地区的出现，加剧了国际分工多元化、多层次局面的形成。由于积极参与国际产业转移，在推动本国贸易发展和加大世界贸易总额的同时，也使它们在国际贸易排位大大提前。 在环太平洋经济圈内，亚洲“四小龙” 、东盟、中国等国家和地区经济的崛起，使它们很快跻身于国际产业转移的浪潮中，并且发挥重要作用。如香港在 20 世纪 70 年代，接受从日本转移的塑料制品业、纺织印染业、电子零件等产业后，迅速提升了产业结构和工艺技术水平。到 80 年代，趁中国改革开放大好形势，首先把这些产业转移到珠江三角洲一带，随后又转移到长江三角洲