1、执行力解读,陈建新 Jul-11-2006,前言,正确的战略不一定能使企业产生活力，关键的问题是在于怎样将战略变成员工的行为。拉里.博西迪/拉姆.查兰,提纲,执行问题的提出 实现执行要解决的基本问题 执行的三个核心流程,执行问题的提出,战略、目标、理念、执行,企业没有战略就没有明确的方向，但只有战略并不能确保企业持续稳步发展； 企业没有经营理念便没有灵魂，但先进的理念并不能保证企业走出成功之路； 企业发展需要有明确的目标，但有的企业为目标消耗了大量的资源却无成果； 原因：没有把企业决策变成员工的行动，在实现企业目标 的过程中存在着鸿沟。 结论：企业管理者不能只有想象力和决策力，还要有执行力。,
2、什么是执行,片面的理解：上级命令的简单贯彻。 全面的理解：管理者应具备的一种能力，也就是执行力。,执行含义的三个主要方面：,（一）将领导者的理念转化为员工的行为领导者发挥作用的三个层次：理念层次 规范层次 权谋层次,将企业理念转化为员工行为存在鸿沟：,鸿沟的消除：管理者的主观想法不一定为员工所认同，要客观地承认差异的存在医生劝吸烟者戒烟的故事只有与员工进行沟通，才能了解他们的真实想法，通过有针对性的教育和引导，才能使大家统一到企业所要实现的目标上，这正是执行要解决的问题。,（二）战略的实现需要行动 正确的战略明确了企业所崇尚的价值，确定的企业长远发展的方向，但 正确的战略良好的结果原因：计划没
3、有得到很好地执行 计划没有象预期那样得到落实 组织者根本没有足够的能力来落实他们 管理者对自己所面临的形势作出了错误的估计,战略管理的实现 实现战略管理的过程就是组织的过程 组织的两层含义：名词：结构设计动词：协调人的行动 在战略的落实过程中，设计创新的架构，同时与人进行沟通，就是执行问题。 战略的制定不能不考虑执行问题，甚至在制定战略的过程中，就应当将执行问题加入进去。,执行的实质内容：一种富于创意的工作秩序的建立，是创造性的管理成果。 在市场竞争的环境下，实现目标没有现成的模式，需要根据所面对的现实设计有效的架构，即创新商业模式。程序的重要性制度 （分粥理论） 建立一套按全新商业模式运作的
4、执行系统是保证目标实现的基础。,(三)执行的产生在于建立一种执行文化,企业文化与执行文化 企业文化：表现为企业中的某种信仰，它不要别人督促和鞭策，而是理所当然地知道怎样去做，它是企业共享价值观的体现。 执行文化，就是从上到下崇尚说到做到，提出某种想法或目标就能落实下去。,当这种重在执行的的工作作风已形成一种传统，在企业内部 就建立了执行文化,执行文化的建立,执行文化的建立需要管理者起典范作用工作落实的基本步骤,企业管理者要有意识地培养各级管理人员具备这种重在执行的良 好工作作风,建立执行文化的益处,企业的潜力得到有效发挥 弥补企业管理者希望取得的目标与实现目标之间能力上的差距 促进上下层之间的
5、沟通，消除两者之间的鸿沟 使企业具有较强的适应外部环境变化的能力，减少变革损失或失败,结论：,执行是一种文化，并不是仅指对命令的贯彻和计划的履行，而是企业中的一种崇尚、一种共识、一种风气 执行不是为员工规定必须怎样的行为过程，而是激发人的想象力和创造力实现企业目标 执行实现的过程就是针对具体情况，不断地向下属提出问题和新的目标。 执行是管理者必须具备的一种能力，应把建立执行文化作为一项重要的管理任务。 执行与企业发展战略相辅相成，执行是指战略怎样更好实现的过程,执行可能出现的理解偏差,执行不是指细微问题的处理 大事小事“一支笔”并不是真正意义上的执行 执行是指战略执行，企业没有发展战略就谈不上
6、执行 执行不是具体完成任务的过程 执行不是对某一项工作的具体分工或告诉下属怎么去干一项工作 更为有效、更为仔细、更为注重细节地完成某项工作是对执行的误解 执行是管理者将理念性的东西演化为员工的工作，管理者只需过问任务完成情况、用什么方式完成任务，并提出工作建议 执行与分权并不矛盾 企业适应市场竞争环境变化的需要 企业规模扩大之后实现有效管理的需要,执行理解的要点,（一）执行是一门学问 执行与企业战略的辩证关系 战术是执行的核心，但执行不等于战术 执行是战略的内在组成部分 只有制定出具体策略执行过程才能实现 执行所实现的都是战略内容 执行是战略的基础，执行必须同时成为战略的决定因素 不考虑执行能
7、力问题，任何管理者都不可能制定出真正有意义的战略,执行是一套系统化的流程 针对各种各样可能发生的问题制定对策目标的落实 采用的方法 责任的明确,根据事物发展的变化进行动态调整，确保战略目标的实现,市场竞争的对策竞争对手是谁 竞争对手会做出什么样的反应 自己的经营优势是什么 存在什么样的薄弱环节 哪些人员参与,执行所要解决的其实就是战略部署问题,制定应变措施（预案）针对竞争对手采取什么措施积极的，而不是被动的,必要时可采用强制性措施保证战略的实现,（二）执行是领导者（管理者）的工作,不负责任的借口：执行是下级的事情优秀企业管理者可以不做事情？教练的工作主要是在比赛场上完成的抱有极大的工作热情 积
8、极与下属进行沟通 身体力行，率先垂范,（三）执行必须渗透到企业文化中去,要在企业（团队）中努力形成讲究实效、不尚空谈、不回避问题、勇于负责、实事求是的良好企业执行文化。 执行文化的形成，不是从别的单位或部门移植过来的，而是企业发展过程中生成的，是必不可少的管理过程。,执行的重要性,提高执行力才能满足消费者的个性化需要 消费者需求的个性化 企业由原来为客户提供某一产品向满足消费者特殊需要方案转变 对企业的要求：1、企业组织需要具备很强的自我调节能力，也就是具有很强的应变能力2、企业组织需要具备很强的协调能力，为完成任务具有很强的协作意识，也就是具有很强的的整合能力,提高执行力才能发挥竞争优势,企
9、业的技术、人员、政策等各类资源不会自然地形成竞争力 通过对资源的转化、利用才能形成企业竞争力 对资源的转化、利用过程是执行的过程 能否充分利用资源，增强企业竞争力，关键在于执行力的强弱,执行力所要解决的问题,将战略变成员工的行动 将理念变成员工共享的价值观 将决策变成企业实实在在的成果,实施执行力要解决的几个基本问题,领导者的基本行为,执行力是实现企业有效管理的要素，提高执行力就必须从改进管理自身的工作作风和工作方法入手 管理者的基本行为主要包括七个方面,（一）了解你的企业（团队）和你的员工（团队成员）你了解你的团队和团队成员吗？依据信息来源防止“自卫性过滤”现象,不了解真实情况，当然也就无法
10、实事求是，所做的决定只能凭主观好恶， 作为管理者不了解员工或团队成员，员工或团队成员也就不了解你，相互 间无法沟通，由此就可能进入恶性循环。,如何了解你的员工或团队成员？深入到实际中去带着问题下去与员工或团队成员交流了解员工或团队成员的意义经过深入实际这一过程，能对所面临的问题和要实现的目标进行本质的概括。深入过程同时调整了人际关系可以及时总结经验，产生新的理念，在企业中宣传推广,（二）坚持以事实为基础,实事求是是执行文化的核心 要有实事求是的勇气 如何实现实事求是以客观的态度对待自己的团队，承认现实存在的问题、存在的矛盾、存在执行的障碍、存在潜在危机学会比较，从与其它团队的比较中得出结论，而
11、不是自我感觉良好实事求是是一个学习过程，要注重在实践中学习，学习是一个双向的过程,（三）确定明确的目标和实现目标的先后顺序,有效管理与有效目标 确定目标的基本要求： 明确：切忌空洞，目标应是可以量化的 简化：目标越简洁，员工或团队成员执行起来越有信心 顺序：先完成什么，后完成什么,确定目标的过程应是与下属沟通的过程，是让下属理解目标的过程 各级目标应构成一个体系，上级目标下级要参与，下级目标上级要帮助 管理者不是被动地完成目标，而是要参与制定过程，通过参与提高执行的责任感,（四）跟进,明确责任 工作由谁来完成 责任由谁来承担,排除阻碍 发现问题 作出评价 分析原因 督促解决,关系协调 处理好人
12、际关系 防止扯皮 必要时调整人员,确保目标的实现,（五）对执行者进行奖励,奖励的目标要明确 奖励是为了实现目标，不是为了安抚 奖励要有明显的差别 人人都有奖励就没有激励作用 奖励在于传递信息 倡导价值观，形成执行的文化,奖励是对执行效果的奖励，因此要特别注重效果,（六）提高员工的能力和素质,管理者的执行力要从团队成员的工作落实情况中体现出来管理者执行者 领导=F（领导者，被领导者，环境）提高员工能力和素质的途径：学习 学习要针对问题 提高业务能力、行为修养和解决问题的能力 提高培训的目的性 哪些人需要培训、哪些人能从培训中受益、培训要达到的具体目标是什么 学习不仅在教室中 每一位管理者都应把自
13、己当作一名教师,（七）了解自己,“情感强度”： 无论是否喜欢，尊重现实 有勇气接受与自己相左的观点 有勇气鼓励和接受分歧意见 能够接受改进自己的不足,情感强度是意志品质的重要组成部分，能不能成为一个优秀的管理者并 不与掌握的知识成正比，而是与生活阅历和意志品质有很大的关系。,情感强度是一个理念问题，是指对事业的认识和坚持的信念。在理念的支配下，才会有勇气解决组织或团队中的冲突，才能客观地对待自己，才能不会出于感情的原因对表现不佳者姑息纵容，才会坚持原则。,情感强度的四个核心特征,建立执行文化变革的框架,什么是文化变革？企业中的硬件是组织结构；软件就是是企业文化。当确定执行目标的时候，便开始了文
14、化变革。文化变革就是企业为了实现执行目标，在目标推进的过程 中，确立为员工所理解和崇奉的新的企业价值观的过程企业在实现共同目标的过程中可以价值观得到强化,建立变革框架需要解决的问题,在实践中确立组织信念 “思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式” 围绕信念形成运营系统，是文化变革框架的基本追求 文化变革的硬件部分 建立一套基本于价值观（信念）的评价体系 对员工（团队成员）的考核奖惩要表明为什么奖或惩并作出解释 对员工（团队成员）的评价依据不仅是数据，更重要的在于行为，如协作意识、服务精神等。,文化变革的软件部分围绕要实现的目标所进行的沟通工作，采用
15、会议和非会议形式进行开放式对话。 鼓励参加人员打消疑虑、提出异议 突出主要问题 创造畅所欲言的气氛 运作科学的方法：头脑风暴法、合理化建议小组等,强调积极对话的作用 什么是积极对话？沟通在实质上就是对话。积极对话，就是通过开放、真诚和随便的方式讨论当前的实际情况，也就是管理沟通。 积极对话应坚持的四项原则1、领导者表达原则2、对话要在轻松的气氛中进行3、领导者要进行有效引导4、对话之前已经开展了大量的实践活动,特别强调：管理者在执行文化的形成过程中起着关键的作用,人员的配置,对人才重要性的认识对企业来讲人才问题是“绝对不能托付他人的工作”用对了人，才能保证正确执行缺乏人才，企业（项目）无法运行
16、，战略目标落空 人才的来源外部引进 内部培养,企业内部人才的培养是形成执行力的主要途径,为什么有的企业不能做到量才适用,知识缺乏不是企业（团队）没有人才，而是管理者缺乏识别人才的能力知识缺乏在某种程度上在管理者身上总会存在多听下属意见、请专家帮助管理者对人才的理解应根据对岗位的理解对人才做出评价。也就是说对人才的评价只能是是否具备胜任岗位的能力，而不是与此无关的其他评价,勇气缺乏各种各样的关系网会影响到企业管理者用人的勇气 心理安慰因素管理者在情感上更倾向与使用听话、顺从的员工，即便该员工的工作能力有缺陷具有执行力的员工往往能发现问题，工作有主见，不可能做到事事顺从 缺乏责任感,你在寻找什么样
17、的人才,寻找人才关键应看执行力的强弱 执行力强的人才所具有的四项品质：激励别人消耗别人的能量还是帮助别人创造能量果敢决策在困难面前勇于负责，敢于承担风险，但不盲目有效指挥善于进行合理分工，明确下属所需完成的任务，激发人的智慧和创 造性，在工作过程中释放能量贯彻到底确保计划进度，为完成目标对执行中遇到的问题及时解决或作出必要的调整,如何做到量才适用（人才的考察）,对内部人员的考评，不能只看指标的完成情况，要看他怎么完成任务， 是否具有战略意识和眼光，以及协调能力、完成任务的稳定性等,执行的三个核心流程,人员流程 人才评估 评估内容 现有人员状况是否能胜任岗位工作的要求有无这方面的潜在人才是否有人
18、可以接替 评估要求明确告知被评估者存在的问题，不可模棱两可问题的确定要有依据，不能凭主观印象评估结论是多做人意见的反映，而不能只凭少数人印象 评估目的帮助被评估者确定改进工作的方向,挽留风险和继承深度 挽留风险：是指评价一个人在某管理岗位上的业绩和水平，他离开之后，企业会有什么样的损失 继承深度：是指公司是否有足够的高潜力人才来担当起关键岗位的工作；同时确保一些具有高潜力的人才不会被闲置在自己的岗位上，不轻易跳槽,要避免两种倾向： 一是组织惰性，人才不能流动，因而无法给后备人才提供提升机会； 二是提升过快，影响公司业务稳定性。,战略流程：将人员与运营结合起来,战略应考虑如下问题 战略基本价值的
19、内容 赢得更多客户 建立可持续的竞争优势 对现实竞争者和潜在竞争者的内容 给投资人以足够的回报,战略必须与执行联系起来制定 实际操作的可行性 市场现实（消费、政策、竞争） 现有可利用的资源 企业的强势和弱势,战略应是一份行动计划 能明确提供行动依据 为采取适应性行动留下足够空间 能针对环境的变化作出及进调整和变化,战略本身应注意的问题 假定的前提是否成立 是否还有其它方案可供选择 你的组织是否拥有足够的能力来将该计划实施 为了使该计划在长期内发挥作用，你需要采取哪些短期和中期行动 你是否能在情况出现变化时进行适当修改,制定战略 战略必须包括执行过程 明确实现战略目标的具体措施，保证战略的清晰可
20、行 战略计划的构成 企业面临的现实状况 追求的目标 对战略构成影响的主观因素,战略计划要力求简单明确，不需要包括太多细节,制定战略计划过程中考虑的九大问题 外部环境的评估 对客户和市场的理解水平 从客观现实出发，选择企业发展的最佳方式 竞争对手是谁 企业是否具有执行战略的能力 执行计划中有哪些重要的阶段性目标 短期和长期是否平衡 弄清企业面临的主要问题 企业如何保持在可持续的基础上赚钱,战略评估 每个业务部门对自己所面临的竞争形势了解的程度如何 方案是否具有极强的针对性 是否选择了正确方案 人员和企业运营之间的连接是否清晰（操作性） 跟进,运营流程：在战略和人员之间建立联系 管理者职责 控制执
21、行过程确保战略实施 执行过程责任的落实 对战略实施过程进行指导，帮助执行者从全局意义上理解具体计划 及时纠正执行过程的错误倾向,运营流程的七项主要工作 预算与执行过程同时展开 进行同步协调 合理假设，确定奋斗目标 制定运营计划 不断进行权衡 运营流程的结果 跟进,作为一名管理者不仅需要具有决策力，还需要根据决策设计出有效的组织架构，使决策目标落实下去，进而与下属持续不断地沟通，充分发挥人的主动性和创造力，从而实现决策目标，提高企业或团队的竞争力。,THE END & THANK YOU,推荐几本书： 什么是管理 琼玛格丽塔，南斯通 电子工业出版社20037 有效管理者 彼得德鲁克 上海译文出版社19994 巴顿将军传记 决策的陷阱R-A-罗宾斯 明史,
