1、ERP实施培训,主 讲,魏治,2,1996年毕业于上海复旦大学,6年ERP实施开发/经验,熟悉电子行业和小家电生产企业,ITPUB ERP版块版主,使用过QAD、BAAN、JDE系统,个人简介,熟悉后勤、制造模块,3,前言,中国ERP实施的成功率有多少？这是个令人 头痛的问题。报纸上连篇累牍的报道“成功案例” 可除了相互吹捧又能剩下些什么？顾问公司常说：客户不理解他自己的需求，导致项目误入歧途，而客户却认为软件或者顾问公司不理解自己的要求，甚至在误导他们。实施失败的真正原因在于：信息不对称！即在实施的初期，用户很少了解：自己的需求是什么，实施ERP系统又应该注意什么。任凭销售人员的“引导”，最
2、终迷失方向。,4,目的,让希望上ERP系统的人，了解ERP该如何实施让希望成为ERP顾问的人，了解如何实施ERP让曾误入歧途的人回忆、总结当年的经验教训,我曾错过，不希望你犯同样的错,我的经验，希望与你一同分享,5,对象,希望了解什么是ERP系统的人 希望使用ERP系统的人 希望以ERP软件为职业的咨询顾问 希望以ERP软件为职业的销售/售前顾问,不同群体的差异是什么？,6,ERP与BPR,实施效果评价,主要内容,ERP基础知识,ERP基础知识,8,ERP的形成与发展,定货点方式,MRP,闭环MRP,MRPII,ERP,本节内容节选自罗鸿的培训文档，有部分改动,9,MRP的产生,20世纪60年
3、代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。 20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划MRP。,计算机技术推动了MRP产品的生成,10,库存订货点理论,物料消耗速度,时间,库存量,订货提前期,安全 库存量,库存订货点理论,11,MRP流程,12,闭环MRP的产生,20世纪80年代初企业的生产计划人员发现设备的加工能力是有限的，而按MRP的思考模式设备有无限的加工能力，不符合实际情况。在软件的设计中加入了对生产能力的分析，而形成了一个计划/反馈的闭环MRP
4、系统。,13,闭环MRP流程图,14,MRPII的产生,20世纪80年代末，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。,15,MRP-II流程图,16,ERP的产生,20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统企业资源计
5、划ERP。,17,供 应 市 场,采 购,加 工,销 售,需 求 市 场,物 流 过 程,资 金 流 过 程,资金流入 信 息 流 资金流出,物料流入 信 息 流 物料流出,企业经营链,18,ERP流程图,19,企业的所有资源简要地说包括三大流：物流、资金流、信息流，ERP也就是对这三种资源进行全面集成管理的管理信息系统。,对三大流的控制,ERP实施,21,企业内部的ERP流程,项目立项,供应商评选,签定合同,ERP培训,差异分析,系统模拟,产品上线,后期维护,运行阶段,22,明确内部需求,编写需求文档,寻找供应商,审核ERP项目方案,筛选供应商,拟订业务合同,进行内部培训,选型阶段,签定合同
6、,ERP选型阶段,项目立项,24,良好的开端是成功的一半,企业实施ERP系统，要有目的、有计划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。“良好的开始是成功的一半”，ERP实施的前期工作是关系到是否能够取得预期的效益的非常重要的一步。,25,特别说明,企业内部开发的MIS系统在此我不 认为是ERP。 纯粹模拟手工操作的管理系统只是 简单的“管理信息系统”不能带来企 业管理效益的提升。,26,企业实施ERP系统，有以下几个原因： 企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。 企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。 市场的导向。如政府机构的指令、建议等
7、； 同行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。 这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。 企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。,实施ERP的原因,27,成立筹备小组,筹备小组是ERP项目的领导小组,企业的管理者代表,计算机信息部门主要领导,各业务部门的特选业务人员,专门的咨询机构,28,典型的筹备小组结构,XX（项目执行经理/XX公司）,XX（项目领导 / XX公司）,IT组,实施工作小组：生产部 组长：XXX 组员：XXXXXX,实施工作小组：质量部 组长：XXX 组员：XXXXXX,实施工作小
8、组：采购部 组长：XXX 组员：XXXXXX,实施工作小组：计划部 组长：XXX 组员：XXX,实施工作小组:财务部 组长：XXX 组员：XXX,29,明确内部需求,30,实施ERP的企业应该满足一些条件： 良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。 企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观念。 企业的管理基础扎实，管理规范，能满足ERP应用的要求。 各层管理人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。 大部分的管理人员能支持企业的变革。,没有管理基础的企业不适合上ERP系统,什么样的企业需要ER
9、P,31,什么样的需求？（一）,并不需要用到软件所有的功能,所需的功能有优先顺序,实施的步骤有先后顺序,先做能看到效果的步骤,需求越多费用越高,学会归纳总结,32,什么样的需求？（二）,明确实施范围,列出实施计划,调查内部流程,明确需要解决的问题,了解实施费用,33,某工厂选型范例（一）,无法有效管理客户的付款情况，客户流失严重 客户服务安排不合理，常有遗漏情况 销售网点太多，无法有效管理 采购的货物太多，库存积压严重 供应商管理混乱，有许多不合格供应商 仓库管理混乱，物品遗失、报废情况严重 生产计划安排不合理，常出现赶工、待工情况 生产销售沟通不及时，客户调整定单时车间响 应不及时 停工待料
10、情况严重 产品残次品情况严重 。,这是一个目前正在进行选型的公司，目前存在的问题是,34,某工厂选型范例（二）,公司的需求：,销售部门：,制定产品销售计划和产品报价 管理客户档案 追踪客户付款情况 管理全国范围内的销售网点 合理安排客户服务,采购部门：,制定合理的采购计划，减少库存 审核供应商 控制按时交货,35,某工厂选型范例（三）,计划部门：,制定详细的生产计划，减少工人加班时间 减少延迟交货的情况发生 合理发放生产物料,生产车间部门：,减少残次品发生率 减少材料生产损坏情况的发生 提高员工生产效率 降低其他生产耗费（水、电、管理费用等）,36,某工厂选型范例（四）,仓库部门：,减少库存积
11、压 监控过期材料 减少库存损失 改善存储环境 提高收发货物效率,财务部门：,由于可以理解的原因财务部分暂不考虑,留下的疑问：什么原因呢？,37,某工厂选型范例（五）,工程部门：,加快产品研发的速度 减少研发的费用 降低产品成本 加强研发文件的管理 减少加班时间,运输部门：,提高送货效率 减少出车时间 减少油料损耗,38,疑问（一）,是不是所有的需求都是合理的？,请将问题按严重性排序,这里没有绝对的对错,39,疑问（二）,预算费用分别为 500万、100万 50万时分别应该选择哪种类型 的软件？ 能够解决哪些问题？,40,制定企业需求的时候应该考虑什么？,如何取得企业内部真正的需求？,讨论,41
12、,编写需求文档,42,讨论,应该编写什么样的需求文件？,43,进行内部培训,44,取得成功的捷径,培训！,实施之前需要对公司管理层进行 ERP理论方面的培训！,让他们真正了解：什么是ERP， ERP能做什么，ERP能带来什么， 需要付出什么。,45,问题,需要付出什么？,什么是ERP？,ERP能做什么？,ERP能带来什么？,46,ERP不只是技术,ERP不只是软件，不只是几个人坐在电脑前无聊的敲敲键盘，它是一种管理技术-对管理的提升。 我们应该关注的不应该是： 是否采用了B/S方式 三层架构 是不是C或者JAVA开发 而应该是为企业带来多大的管理绩效,47,管理绩效的体现,提高员工的责任心,在
13、指定的时间内输入需要的数据不能延误,提高办事的效率,各部门能在很短的时间内查询到需要的数据,改善部门间的配合程度,很多问题需要各部门协同解决，加强各部门之 间的联系,监督各部门的工作,原来手工方式中不规范的地方可以最大限度的 进行约束,使用系统最大的受益者是老板,48,需要做什么？,公司管理决策层的强力支持,阻力主要来自企业的中层干部,对现有管理模式的改善,手工管理的模式不一定适合ERP系统的运作 流程，这时需要改善,财力物力人力多方面的配合,上ERP系统不是某一个人的事情，需要全体 参与者的配合,ERP选型阶段,供应商评选,50,寻找供应商,通过报纸等传统媒体寻找 通过INTERNET发布消
14、息 通过电话联系,途径：,51,寻找供应商,供应商评选的阶段 明确预算范围和实施重点 按照行业惯例寻找预算范围内的 供应商 第一轮筛选 第二/三轮筛选,思考：几轮筛选的内容是什么？,52,寻找客户,客户的预算 客户的行业 企业的性质 客户的需求 客户的管理素质,什么样的单不接？,53,编写招标书,什么是招标书？,招标书的格式是什么？,54,典型标书的内容,企业简介 项目负责人介绍 项目简介 需求分析 对软件的功能要求 对软件的服务要求 项目的时间计划 对软件供应商的特殊要求 项目总结,讨论：是否需要透漏项目预算？,55,用户应注意的事项,选型的时间不宜太长 需要考察供应商的开发基地 需要参观成
15、功案例 需要试用软件 需要与实施顾问倾谈 需要参考内部意见,56,必须兼顾的问题,企业的IT规划,由于ERP是一项大型的集成的系统， 企业在规划的过程中必须考虑到本公司 未来的IT规划： 是否需要考虑OA系统 是否需要考虑报关系统 是否需要考虑其他资讯管理系统 企业未来的经营规划（是否需要扩建 厂房等） 是否需要考虑分销等 是否需要考虑CAD等系统,很多企业上MIS系统时就有这样 的经验教训！,57,考察的范围,软件的功能模块 二次开发能力（产品的和软件公司的开发能力） 系统的安全性能 后续的服务支持能力 对硬件的要求 顾问的经验 实施的方法与成功率,100%的成功案例是不可能的,58,测试数
16、据的准备,复杂与简要的矛盾,典型与特殊的矛盾,数量多少的矛盾,产品的结构如果过于简单将不利于对 产品实用性的测试 产品结构过于复杂将影响数据的准备,选择测试数据的时候必须哟用典型的 产品数据进行测试 对于特殊的产品或应用也必须考虑,测试数据过多，准备起来不胜其烦 测试数据过少又无法准确反映企业的 真实情况,59,某企业的问卷（一）,60,某企业的问卷（二）,61,该问卷的优缺点,优点：,考虑的范围比较广，考虑到了生产、 物流、财务、人力资源和其他五个方面的问题，软件、硬件及与CAD、PDM等，可以说考虑得很全面。,缺点：,不够明细，某些关注的重点没有系统的提问。,62,常见的回避问题的手段,2
17、、回避答案，答非所问。,1、问而不答，或简而答之。,3、功能有，但太简单。,4、优秀的功能，但需要额外的 模块支持，需要支付额外的 费用。,63,对开发能力的考察,二次开发是必要的，供应商的二次 开发能力也就影响了实施的成败,1、规范的二次开发,不是所有的要求都必须满足，进行二 次开发前应该准备些什么？,2、对开发文档的管理,文档管理包括对客户需求资料的保管 对源程序的管理、对开发文档的管理等。,3、对开发人员的管理,员工工作的时间，背景等。必须考虑 到软件开发人员的流动性极大。,64,软件的外包（开发）,优点 功能尽量符合企业现有的流程 软件资源由企业掌握，更改方便 费用分批投入，容易控制
18、缺点 效果没有保证 只是简单的将手工操作电脑化 实施周期很长 建议资金足够时不要外包开发，最好购买已成型的产品,65,顾问应注意的事项,要有耐心 准备要充分 要分析用户的真正需求 演示前要准备充分的资料 需要预先内部演示 演示要有重点 考察客户时需要展示真实的一面，不能隐瞒软件存在的缺陷 注意形象,？,66,询问客户的资料,需要考察客户哪些方面？ 什么时间提出疑问？ 如何提出问题？ 1、客户不懂ERP 2、客户只了解自己的操作 3、客户知道改进的目标 4、客户很忙 如何保证跟客户的互动？,67,如何做好售前咨询（一）,售前的烦恼：,1、售前咨询是配合SALES工作的。,2、必须回答客户提出的各
19、种问题。,3、必须了解客户的想法，分析客户存在的问题。,4、必须针对自己的分析，提出系统的解决方案。,5、编写项目建议，制定实施计划，解决方案必 须容易实施且成本低廉。,6、必要时向销售建议某些客户不宜实施ERP系 统。,68,如何做好售前咨询（二）,对售前咨询的要求：,有良好的理解分析能力，能够揣摩用户 的心理，明白用户的需求； 了解自己的系统，并熟悉本产品的各种 行业解决方案； 了解市场及竞争对手的情况，能够有针 对性的解说系统； 有优秀的文字组织能力，需要编写内容 繁杂的需求分析文档； 有强烈的市场竞争意识，能积极配合 SALES的各种活动； 有良好的个人魅力和沟通能力，能在感 动和说服
20、客户,69,售前工作说明,工作承上启下，承诺由实施顾问 实现，对后续的工作影响极大。,风箱里的老鼠-PRESALES,ERP选型阶段,拟订合同,71,谁写合同？,谁写谁受益！,72,如何控制,合同中不一定能详细列出，但需 要确定补充文件的法律效力。,73,难点,控制的难点在于：,双方没有很深层次的了解之前不可能详细的 规划需要使用到的模块，常出现事后增加功 能模块的工作，照成费用上升。 在咨询公司不了解企业的运转流程之前，对 报表等的二次开发的难度很难进行估算，照 成开发的费用上升。 对用户的学习能力估计不足，有些用户在很 长时间内无法胜任工作。 对内部的阻力估计不足，某些用户消极怠工 延误实
21、施时间。 顾问方的人员变动严重，导致实施的连续性 很差，最终影响实施效果。,74,几点控制,对二次开发范围的控制,对实施人员的控制,对实施范围的控制,在合同签定的阶段，由于总的费用已经基本确定， 这时供应商常会将实施的范围缩水以降低成本。 常见的方式是将某些特殊的功能用标准功能替代。,二次开发的范围在合同签定的时候很难控制，由 于相互不够了解，所以在制定开发难度的时候估 算不准（一般是少估算），这会照成将来开发费 用直线上升。,在做售前的时候，销售人员常会吹嘘公司顾问团 队的强大，但资深顾问的数量总是很少，在合同 签定的时候必须规定顾问的资力，当然并不需要 指定顾问的姓名。,75,几点控制,对
22、实施进度的控制,对内部进度和人员的控制,对费用的控制,在合同中规定什么时间该做什么，有什么结果和 标志是进度控制的主要方法。,先期做好充分的准备能大大缩短ERP实施的时间 同时能增强ERP实施的效果。实施ERP系统之前 必须确定每份工作的负责人。该负责人在项目的 实施过程中不能经常更换。,除总的实施费用、产品费用、开发费用的控制以 外更应注意费用在何时以何种方式支付。,76,疑问,作为咨询公司应该保证客户些什么？ 如何保障？,ERP选型阶段,某企业选型实例分析,78,背景分析,该企业原先已实施过国外大型ERP系统，但极其失败，失败的原因是：,需求不明确，只能照搬原有生产模式 软件二次开发困难，
23、无法对系统进行 调整 供应商服务质量有问题 企业内部的ERP用户水平有限 费用太高,79,第二次选型的特点,前期准备充足,二次选型时间长达一年半 参考供应商多达12家 内部需求调研明确 规划内部预算，并参考供应商建议,选型思路新颖,考察软件应用情况 考察软件功能模块 考察实施顾问资力 考察软件厂商及其服务质量,为什么说他们的思路新颖？,80,考察步骤,先参观已有的客户 规模相近 产品类似 观察产品的应用情况 体会维护的难度 了解供应商服务情况 听取用户建议 然后考察软件 了解软件的功能特色 了解二次开发情况 分析关键的优势,81,考察步骤,调查咨询顾问的能力 了解咨询顾问的稳定程度 了解咨询顾
24、问对ERP实施的看法 听取咨询顾问对公司的看法 考察咨询顾问的资力 了解软件公司极其承诺 了解软件公司的历史 重要的客户 了解未来的规划 了解服务项目和承诺,不按牌理出牌的优点？,ERP实施,83,ERP系统的实施步骤,ERP理论培训,ERP操作培训（三层培训）,ERP与手工操作的差异分析,操作模拟一,操作模拟二,84,顾问与关键用户的差异,85,顾问应具备的能力,学习的能力沟通的能力培训的能力文档整理组织的能力,86,某企业ERP实施流程,该流程图简要的叙述了实施的步骤,ERP系统实施,ERP系统培训,88,难点（一）,用户对ERP系统的理解 是基于手工操作的,解决问题的关键是转变用户观念
25、要强调：,及时 准确 配合 自动,89,难点（二）,用户很“忙”,忙的原因是用户对ERP系统实施的 不重视：,从制度上约束 及时督导 合理安排时间,90,难点（三）,测试数据准备不充分 和不全面,先期准备不足,培训时需要指导用户准备资料 指导客户方项目经理追踪,顾问无法知道资料是否完善和全面,91,难点（四）,用户的学习能力有限,由于很多中层主管来自基层，他们的 学历比较低，学习能力有限是ERP实 施过程中最常见的问题 注意培训的方法：,举例子，讲故事 关注重点，前后呼应 多做练习，联系理论与实际 留作业，做测验,92,难点（五）,用户对系统实施有抵 触情绪,抵触情绪很少造成直接冲突，一般 表
26、现为：,推卸责任 拖延时间,如何解决用户的抵触情绪？,93,ERP理论培训,94,三层培训,第一层领导层,了解系统的特点,了解系统实施过程中常见的问题,了解系统实施过程应关注的地方,最有用的报表是哪些？,最需要监控的数据有哪些？,要参加 ERP实施的哪些活动,取得领导层的绝对支持！,95,三层培训,第二层关键用户层,了解系统模块的特点,了解系统实施过程中常见的问题,了解模块实施过程应关注的地方,最有用的报表是哪些？,要监控哪些数据？,系统的流程是什么？,上下的联系是什么？,影响是什么？,关注的是模块！,96,三层培训,第三层最终用户层,了解模块的操作,如何简化操作的方法,何时需要做什么工作？重
27、点是什么？,如何发现问题,如何反映问题,工作的重点是什么？,常由KEY USER培训,思考：为什么要由KEY USER培训？什么时间做培训？,97,三个阶段,ERP理论,ERP操作,ERP模块间的关联,三个阶段与三层培训相互关联,98,不同时期培训的差异,99,ERP培训范例,评估表标准ERP培训文档ERP项目问题备忘录,ERP系统实施,差异分析,101,技巧说明,需要对所有的问题进行记录，并形成相应的文档。 记录和整理问题 分析问题的原因 控制风险 如果任务超过四天，就需要将任务分解。,没有记录就没有同意，也就没有结果。,102,为什么要有差异分析,差异分析是指：规划未来ERP系统的流程，分
28、析现 有手工流程与ERP流程的差异，并给出相 应的解决方案。,差异分析是： 1、用户了解未来ERP流程的基础。 2、咨询顾问了解企业内部运作的方法。 3、差异分析将指导未来ERP运作的流程。 4、差异分析是实施过程中最重要的步骤。,103,差异分析包括,业务需求定义 (RD)业务需求匹配 (BR)应用技术配置 (TA),104,业务需求定义,用各种方法定义和解释公司目前的运作流程。整理和规划系统未来的运作流程。,105,定义业务需求的方法,常见的方法包括： 画流程图 编写流程说明文件 召开讨论会（分组讨论） 组织顾问到部门了解实际运作,106,描述当前业务流程,为什么? 如果当前的状况不了解，
29、很难实现从旧系统到新系统的转换 在建模时，越早发现错误，系统的实施成本越低 建模有助于详细说明数据的要求,107,举例,OE 4.2 物料退回授权流程,Supported Events:,OE 18: Returned Material Authorization Issued by OE,OE 19: Returned Material Sent by Customer,Project:,AIM II,Team:,AIM II PFD,Version:,A,*Date:,15 Mar, 1997,*File,:,04_Process_Flow_diagrams.vsd,*Creator:,S
30、kip Straus,Page:,33 of 35,Enabling the Information Age,销售订单,库存,OE 18: 从OE发出物料 退回请求,OE 19: 被客户退回的物料,接收和检验,在系统匹配到RAM,需要检验？,检验物料 并录入检 验结果,是,可接受RAM？,重新决定 RMA,否,是,退回物料给客户,否,1,108,描述未来业务需求,展示在流程层，组织是如何使用新系 统进行工作的 需要的流程改进 为什么? 确定合理的目标流程 制定流线型的业务流程 利用可实现的技术 为后续的实施工作奠定基础 怎样做? 使用 调查AIM问卷 参考公司的程序指南,109,流程上改进（P
31、rocess Improvement） 技术上实现（Technology Enablement）,换转,110,产生差异的结果,修改用户的运作流程修改ERP系统参数修改ERP系统程序,不建议对系统进行大的调整， 修改应用程序。,111,技巧,先说服用户试用系统中的报表 整理用户的需求和系统报表的差异 列出开发的费用预算，并指出难点 协商开发费用,问题的关键在于用户的惯性思维,112,常出现差异的部分,QC检验流程 仓库收发流程 采购定单发出流程 销售出货流程 财务成本计算方法,113,管理范围变更,114,如何看待增加的内容？,如： 原来没有考虑到需要进行批次控制 原来没有考虑品质控制 原来没
32、有考虑使用条码等等,建议： 非必要的内容暂不增加！,115,实施的方法,典型方法加快实施快速推进,116,如何监控实施进度,要留有充足的内部控制时间 内部培训是必要的，除老师讲解以外用户更要有时间回顾。 用户要用自己的数据测试系统，以达到最佳的理解效果。 要注意顾问的培训进度 按进度安排工作 尽量避免同时培训几个部门,为了加快ERP培训的进度，咨询公司 常建议同时对几个部门进行培训。,117,如何保证实施的质量,事前考核老师培训结束考核学员需要结合实际，对系统进行测试学员间相互讨论学员间相互培训,为什么要让学员当老师？,118,供应商常用的手段,简化操作流程 成品/半成品/原料三级，简化产品结
33、构 简化测试数据，用最简单的数据进行测试，没有代表性 用标准解决方案代替行业解决方案 用低级别顾问替代高级顾问 压缩用户回顾时间和复习时间，人为加快实施周期 顾问身兼数职,ERP系统实施,系统模拟,120,什么是模拟,模拟是用企业真实的数据模仿ERP系统实施成功以后的情况，分析目前仍存在的问题。,121,系统模拟的内容,用企业真实的部分数据按照咨询 公司提供的方案进行全流程操作 所有部门参与 所有用户参与 流程完整运行23遍 发现问题及时解决 注意异常处理情况（退货、退修 、返工、取消、调整等）,122,常见问题,1、数据准备不充分,应该从何时开始准备数据？,2、各部门协调不足,应该制定什么样
34、的规范？,3、完全模拟手工,ERP是电脑化管理，必须有适合 电脑化管理的流程,123,常见问题,4、套用手工报表,报表应在何时开发？ 用户应先使用ERP提供的报表,5、没有约束制度,想来就来，想走就走，大家都 很“忙”,6、需要制定相应的管理制度,会议制度、培训制度、数据录入 制度、文件交接制度等等,124,系统上线,如何处理期初数据？ 何时上线？期初数据如何准备 如何保证后续工作的顺利进行？ 召开上线大会 分配每人的工作 完善规章制度 反复培训人员 保证技术支持,系统上线后一般有3个月试用期,125,终点也是起点,ERP系统是个持续改善的过程改善的目的是提高工作效率数据共享是最大的特点信息集
35、成是系统的优势三大流贯穿整个过程,126,四个难点,1. 人是ERP系统的核心来自企业及外部高素质的人2. ERP系统与企业实际运行的对应3. 各子系统间的集成4. 切实有效的商务重整手工模式和电脑模式存在差距,127,ERP项目的十大忠告,1. 领导全面支持，始终如一 2. 高度重视数据的准确性，建立必要的责任制度 3. 建立系统的目标并对照衡量系统的性能 4. 不要将没有经验的人放到关键的岗位上 5. 不要压缩人员培训的费用哪里有免费的午餐？,参考资料,128,ERP项目的十大忠告,6. 寻求专家的帮助 7. 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统中 8. 既要从容，又要紧迫 9. 树立
36、全员参与意识运行人员成为旁观者如何成功？ 10. 系统不能医治百病,参考资料,ERP系统实施,实施效果评价,130,APICS提供的标准,请参考相关文件！,131,简单的评价标准,最简单的成功 各部门都在用系统，至于数据准不准是另一回事-软件公司宣传的成功标准。 最基本的成功 系统中的数据基本准确（98%）但不能用系统进行“计划”工作 最高的成功标准 能用ERP进行计划和控制。系统和企业管理融为一题。,132,另类的成功标准,老板满意,经营者期望通过ERP系统实施达到 某些特殊目的：,内部业务调整 内部权利再分配 对外宣传 部分功能成功应用,133,参考资料,某软件公司ERP项目实施步骤实施ERP过程中制度的建立,
