1、,富士康制胜中国制造之巅,目录,第一部分 前言 何为富士康 第二部分 解读富士康富士康发展-代工帝国成长之路 富士康战术-七大竞争力 富士康战略-扎根制造，超越制造 富士康管理-60万人一条心第三部分 感悟富士康中国制造业的出路 美的策略,第一部分 前言 何为富士康,富士康速写成立：1974董事长：郭台铭员工：全球60万总部: 台湾土城、深圳龙华工厂：以中国为主，欧洲、美国、南美、 印度、捷克2007年销售超过5000亿人民币,世人眼中的富士康台湾最大企业，全球最大EMS工厂中国出口创汇连续多年第一就业者最想进入的企业年终奖奖金最多的企业大学生最敬佩的企业家台湾首富连续5年被美国商业周刊评为I
2、T 100前 10位,目录,第一部分 前言 何为富士康 第二部分 解读富士康富士康发展-代工帝国成长之路 富士康战术-七大竞争力 富士康战略-扎根制造，超越制造 富士康管理-60万人一条心第三部分 感悟富士康中国制造业的出路 美的策略,第二部分 2.1.1 富士康大事记,74,成立鸿海塑料,85,创立富士康品牌,88,深圳设第一家厂,91,台湾上市,96,深圳龙华工业园启用,02,捷克厂投产,03,三大收购：国际电子、诺基亚芬兰厂、摩托罗拉墨西哥厂,04,收购汤姆逊深圳,05,06,收购奇美通讯,收购普立尔数码相机,00,凤凰计划，进入手机业,关键十年的发展阶段？ 如何快速成长？,FOXCON
3、N发展阶段,1994,2000,05,2008,第二部分 2.1.2 富士康发展阶段分析,合 分,分 合,合 分,困境：多产品难管理 解决：分产品别管理，走专业化路线,困境：切割、浪费 解决：成立集团总部，做有效管理,困境：乘法经营，并购融合，快速复制？ 解决：控股公司与事业群总经理结合,第二部分 2.1.3 代工帝国的中国版图,富士康在中国大陆已建和在建工业园分布,第二部分 2.1.4 富士康四大优势,富士康四大优势,1,2,3,4,模具设计力与速度,模具工厂6万人 48小时开发模具,零件内置化，垂直整合,零件内置比例30%，成本优势,短期交货的供应链管理,982出货速度； 中国首家保税工厂
4、， 1天备案，5分钟通关,事业多元化,十大事业群 多个全球制造冠军 ONE-STOP SHOPPING,目录,第一部分 前言 何为富士康 第二部分 解读富士康富士康发展-代工帝国成长之路 富士康战术-七大竞争力 富士康战略-攀登制造的珠峰 富士康管理-60万人一条心第三部分 感悟富士康中国制造业的出路 美的策略,第二部分 2.2.1 富士康战术：七大竞争力,赤字接单，黑字出货,价格,企业的生命与尊严,品质,永远比对手快一步,速度,全球化格局下的竞争,资源,赢得客户心,服务,提升制造竞争力,科技,CMM模式,制造,五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本,第二部分 2.2.1.1 七大竞争
5、力之价格：低价盈利,一、富士康00-06年收入盈利一览,二、2006年中国制造企业净利润对比,数据来源： 2006年中国民营经济研究报告,第二部分 2.2.1.2 富士康七大竞争力之价格,布局大陆是降低成本的基础 以中国制造的优势挑战全球最低成本 中国生产要素特点： 质优、价廉、量大,硬指标 平均价格每 年降低30%,成本控制是基本功 1、策略成本产品成本 2、非策略成本经营成本 全民“COST DOWN”运动,富士康奇迹：赤字接单，红字出货,中国制造成本管理典范,第二部分 2.2.1.3 七大竞争力之价格- -产品成本降低法1,第二部分 2.2.1.4 七大竞争力之价格- -产品成本降低法2
6、,降低产品成本的三大因素： 1、规模经济降低采购成本； 2、垂直化采购保证总成本领先； 3、速度稼动率：主要是是员工、原料、设备的使用及安排最佳化， 降低时间成本,第二部分 2.2.1.5 七大竞争力之价格- -经营成本降低法,Overhead的管控: 军事化管理 按SOP成本最低且可控 减少错误成本: 决策错误是最大的损失 重复解决为题也是一种浪费 看不见的金库:要经常走动闲置设备区 不良品区 垃圾场,时间与距离的成本: 发行郭语录做有效沟通 內部架设电视频道 选择适当地点设发货仓及成品组装线 时机的掌握 Cost Down是干部的KPI 生产排程准确度,富士康管销 成本仅占 营业额4%，
7、美的日电 的管销成本 营业额14.2%,第二部分 2.2.2.1七大竞争力之二品质- -质量管理四观念,轿子观念 做好一个产品，需要产品设计、制造、营销各单位紧密配合,傻瓜观念 为确保品质稳定，制造单位把作业规范、检验规范书面化，进而制定成可控制的作业系统，傻瓜也会操作。,智慧观念 质量管理依靠现场全体员工的智慧，开展QCC质量管理活动。,纪律观念 80%的质量事故是人为导致，因此，执行标准，必须依靠纪律。,第二部分 2.2.2.2 七大竞争力之二品质- -品管范例,发现质量问题,3小时内收到客户投诉,8小时内弄清状况反馈工厂,24小时内品保出8D报告,与客户共同排查原因,72小时内面对客户高
8、管 承诺改善措施,一、质量投诉处理流程,富士康质量管理经典案例 失败经验交流会 “99.99”境界 质量有问题，给你送蓝旗总裁亲自给客户道歉,第二部分 2.2.3 七大竞争力之三速度,富士康速度经典案例： 48小时完成产品设计 24小时试制出样品 6星期量产新机种“982”速度 从厂房建设到引进制造设备只需3个月,速度六大剑法 在客户附近设立机构，同步开发新产品 快速扩充产能 速度快、质量佳的生产线 供应商管理库存VMI系统 在自己的保税工厂报关 让供应商和市场零时差E-HUB系统,第二部分 2.2.4 七大竞争力之科技,一、富士康技术开发坚持三大方针核心技术扎根化 专利系统制度化 零件制造智
9、能化,二、科技是一种持续投入的系统工程研发费用占营收的1.5%-1.7%成立23个技术委员会全球专利申请量32400件，核准量17520件，全球华人公司第一。20年时间打造专利管理系统500人的的法务部像一个小联合国,目录,第一部分 前言 何为富士康 第二部分 解读富士康富士康发展-代工帝国成长之路 富士康战术-七大竞争力 富士康战略-扎根制造，超越制造 富士康管理-60万人一条心第三部分 感悟富士康中国制造业的出路 美的策略,Component,掌握关键零件，从零件做起,核心能力,创新策略,+,Module,快速模组化,研发+生产,Move,快速交货,全球基地,Service,全套服务,DM
10、S,One-stop,e化，Enable：神经系统,一、专注制造，打造ECMMS制造管理体系,第二部分 2.3.1 富士康战略- -把制造力发挥极致,ECMMS制造管理模式，更是有效的竞争平台： 上下游互动，解决了专业化和多元化的矛盾。 资源共享，降低成本； 平衡利润，总成本领先； 赢得客户，多元化产品，一站式采购。,品牌营销+核心技术,自有品牌 市场营销 产品设计 产品开发,工程服务 小量生产,JDVM共同 设计开发制造,JDSM 共同设计服务制造,ODM 原厂委托设计,OEM 原厂委托制造,OEM 电子合约 制造代工,EMS 电子专业制造代工,鸿海 CMMS 快速模组 制造服务,大量生产
11、关键零件,全球组装,全球交货,客戶服务 全球维修,CMMS与ODM及EMS的关联模式比较图,Joint Design Value Mgm Joint Design Service Mgm,微笑曲线两端,第二部分 2.3.2 富士康战略- -从OEM到JDSM,附加价值,研发（全球竞争）,制造,营销（区域竞争）,越向制造价值链的两端“研发”与“营销”延伸，其价值创造越大,CMMS 的应用,第二部分 2.3.3 富士康战略- -扎根制造，超越制造,高,低,专利、技术,品牌、服务,组装、制造,目录,第一部分 前言 何为富士康 第二部分 解读富士康富士康发展-代工帝国成长之路 富士康战术-七大竞争力
12、富士康战略-攀登制造的珠峰 富士康管理-60万人一条心第三部分 感悟富士康中国制造业的出路 美的策略,股东大会,稽查室,董事会,执行秘书,董事长室,董事长,总经理,人 力 资 源 总 处,法 务 总 处,采 购 总 处,系 统 资 讯 总 处,伺 服 器 产 品,监 视 器 产 品,准 系 统 产 品,快 速 模 组 制 造,网 络 产 品,消 费 电 子 产 品,模 具 产 品,无 线 产 品,事业群,第二部分 2.4.1富士康架构图,全球60万人，如何管理？,科技研发总处,财会与投资总管理处,第二部分 2.4.2 富士康的高效协调机制,60万大军的协调,硬件先进的管理工具 5000人IT部
13、门 相同的IT系统 60万无信息盲点先进的生产设备 2000多台磨具加工设备 消除人带来的不确定因素,软件成立中央部门，直接向郭台铭汇报 以项目为主导，调动各事业部资源 严格的目标导向制度，消除各部门的推诿 品管、生管、共管、经管四大管理系统望远镜、放大镜、显微镜 理念：用IE来管理企业,掌握了基本的工业语言，富士康的能力已经不是停留在有形的工厂上， 而是背后一整套系统、知识、观念和人才整合在一起的体系在高效运作。,大而不慢,快而不乱,目录,第一部分 前言 何为富士康 第二部分 解读富士康富士康发展-代工帝国成长之路 富士康战术-七大竞争力 富士康战略-攀登制造的珠峰 富士康管理-60万人一条
14、心第三部分 感悟富士康中国制造业的出路 美的策略,第三部分 3.1.1 中国制造业的出路,一、营商环境和竞争要素发生巨大变化：,二、市场对产品升级换代和附加价值要求越来越高：,原材料上升，中国制造低成本优势逐步丧失人民币升值 日电1-5月美元出口增长18%，换算人民币后仅增长9%消费疲软：全国小家电出口同比增长只有9%，其中美国只有2%，欧洲为9% 对沃尔玛、DSG和KESA、Argos访谈，普遍反映：消费者减少购买支出，总部买手推迟订货和出货。,美的均价比行业高近1倍，成本优势逐步丧失科技含量不足，无核心技术，附加值低创新不足，产品趋同弹性不足，店大欺客反应速度慢,被抢占的市场份额被挤压的利
15、润空间,第三部分 3.1.2 美的与富士康的对比分析,第三部分 3.1.3 客户评价：美的VS富士康,客户眼中的美的,Low cost, low quality, high volume. Engineering culture, customer culture.-Dyson -Quality issues resulting in customer dissatisfaction in US.-Price position vs Non Chinese manufacturers means Midea is losing competitive position.-Electrolux,
16、客户眼中的富士康,鸿海精密在模具方面接受过日本技术人员的指导，技术实力很强，索尼也要借助其实力。-中钵良治（索尼董事社长）,在大规模运用高级制造设备的能力方面，没有一家企业能够胜过鸿海精密。它的人工费和各种基础成本都很便宜，拥有高效的物流网络，可以说，没有鸿海精密生产不了的元器件和最终商品。 -中川威雄（东京大学名誉教授）,第三部分 3.2.1 美的策略,一、低成本战略：1、精益制造，优化管理2、高成本向低成本地区转移,二、创新战略：通过产品、流程、模式等创新获取价值,三、产业升级战略 1、从劳动力密集型向工程技术密集型升级，利用廉价 的工程技术人员优势，如富士康； 2、从简单制造业向复杂制造业升级，如洗碗机、大型 咖啡机等。,三大战略路径,Q & A,Thank you!,
