1、目标为导向的绩效管理 -共赢绩效之道,主讲：杨小松,目 录,正确认识绩效管理 如何构建企业的绩效管理体系 如何在组织内部推行绩效管理,一、正确认识绩效管理,中国企业最大的管理黑洞绩效管理,“雾里看花”之企业的“绩效管理”,考核论 适合论、失败论 鸡肋论 ,企业绩效管理误区,绩效管理=绩效考核绩效管理=KPI、BSC个人绩效之和=组织绩效,绩效考核和绩效管理不仅仅是两个字之间的差距,绩效管理的主要步骤,4,1,2,3,公司战略,绩效计划,绩效辅导,绩效激励,绩效评估,二、如何构建企业的绩效管理体系,绩效管理的技术难题,绩效管理的本质是什么？ KPI如何制定？ 如何做过程辅导？ 考核如何操作？ 强
2、制性分布如何做？ 要不要淘汰？ 面谈如何谈？ 如何在企业内部推行绩效管理 ,绩效管理的一些基本方式,年度经营计划管理体系 MBO OEC KPI（BSC）考核,绩效管理体系的构成,指标体系辅导体系考核体系,指标体系,指标体系,指标计划,绩效计划制定必须根据企业战略目标和经营重点由上而下制定，将目标层层分解到各层级如图所示：,企业长期战略目标,企业年度经营重点,部门目标,部门目标,部门目标,员工个人 工作计划,员工绩效目标,绩效计划制定的层次,什么是绩效计划？绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作？什么样的绩效才是满意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理
3、循环中最为重要的环节。,大量的企业管理实践和咨询证明：,企业绩效管理的难点在于指标的制定。但忽视过程沟通是导致企业实施绩效管理效果差的根本原因！,有目标不一定赢，但没有目标一定输！,目标设定直接决定绩效,“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现职业偏好病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。” 管理大师肯布兰查德一分钟经理,绩效目标的内容和设计程序,绩效目标的内容,绩效内容,针对KPI指标的 绩效目标,针对行为指标的 绩效目标
4、,KPI指标是对员工在一定时期完成的阶段性 目标的要求，以定量的指标为主，但 也有可能是定性的指标。,行为指标指员工在完成目标成果过程中的行为表现必须达到的标准，或者在完成目标的 过程中规范工作程序的要求等,绩效目标的设计程序,企业制订经营重点，并以KPI指标或经营计划的形式发布； 部门制订部门目标并将任务分解到员工； 员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作计划； 员工与主管就工作计划进行沟通并达成一致形成绩效目标；,绩效目标设计原则,没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，绩效目标设计必须遵循SMART原则。 工作目标设定的原则(SMART)：具体的(Specific) : 具体的绩效
5、或成果可衡量的(Measurable): 质量、数量、时间、费用互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目 标实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行 与企业成功密切相关(Tie to the business)：对企业的成功紧密相关,SMART原则的目标示例,企业常用的指标体系制定的基本方法,关键成功因素分解法平衡记分卡方法,目标分解法KPI设计的基本流程,公司战略目标确定,关键成功领域分析,关键成功因素分析,一级、二级KPI确定,案例分析：姚明的NBA之路,整体的运作方法,核心成功因素,奥尼尔的力量 姚明的身高 科比的技术 优秀的教练 泰森的经纪人
6、 姚明的父母,关键驱动要素增加锻炼、运动 改善饮食习惯 保持一个良好的心态 药物刺激（如果有需要的话）,关键业绩指标体重（公斤） 力量练习的时间和强度 每日卡路里摄入 对手感觉 锻炼后的心跳率,每天早上吃饭前，在洗手间的体重秤上显示的数据 每天锻炼的时间总和（包括锻炼期间的休息时间）；遵照教练要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃的次数 每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里总和 每一阶段结束后（场为一个阶段），在对手球员中，进行问卷调查 在分钟的有氧运动（跑步、骑车、竞走等）每分钟的心跳次数,我会在2008年成为NBA球场最有价值的球员之一,提高净资产 回报率,关键领域,净资产回报率,关键绩 效指
7、标,关键领域,关键绩 效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键领域,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,主营业务收入,关键绩 效指标,议题树分解法-示例,使命,愿景,战略要点,关键成功领域,发展成为集原料药、医药中间体及医药制剂为一体的外、内销相结合的科、工、贸一体化的大型综合制药企业,致力于扩大科研开发及生产规模、拓展产品及营销领域、提高管理水平、创立企业品牌。,一个重点：重点实施建设两大生产基地、一个科研中心,三大调整：产业结构调整，人员结构调整，资本结构调整
8、 四个提高：提高经营管理水平，提高企业素质，提高品牌效应，提高企业知名度,拓展国际国内市场 客户关系管理 营销队伍建设 市场研究策划 销售运作管理 品牌管理 渠道管理,规模生产 产品控制 扩大和有效利用产能 采购管理 物流管理,新产品研发 技术创新 研发队伍建设 研发过程管理,资本运作 融资管理 投资管理 产业研究 风险控制,质量管理 质量体系建设 GMP认证 质量检验 知识培训 环境管理,内部管理提升 人力资源管理 战略计划管理 财务管理 审计管理 行政管理,XX经营战略和关键成功领域,企业常用的指标体系制定的基本方法,关键成功因素分解法平衡记分卡方法,平衡记分卡体现的管理思想,客户方面 为
9、了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现,内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程,学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力,财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现,愿景和战略,远景规划,战略行动,关键成功因素,财务,市场,内部流程,关键绩效指标,学习及成长,平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展,- 平衡计分卡 -,有效运用平衡计分卡分析战略要点,什么是公司目标？,与股东的要求相比较 （财务层面）,与客户的要求相比较 （客户层面）,与内部管理过程的要求相比较 ( 过程管理层面）,与员工方面的要
10、求相比较 （员工层面）,要想取得成功，我们有什么差距？, , , , ,什么是成功的关键因素？, , , , ,什么是关键评价指标？,愿景与战略,4.1 提高整体劳动生产率4.2 持续提高员工技能水平4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.4 提高员工满意度4.5 提高应用系统的应用水平,3.1 提高技术创新水平3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3 提高供应链管理水平3.4 提高客户关系管理水平3.5 建立并持续改善流程和制度3.6 提高职能管理水平,2.1 提高市场份额2.2 提高经销商满意度2.3 提高最终客户满意度2.4 建立良好的企业和品牌形象2.5 提高市场
11、盈利,1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构,企业发展目标和策略,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,财务,客户,内部营运,学习与成长,1,2,3,4,绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标,BSC、战略地图与KPI,运营管理流程,客户管理流程,创新流程,法律和社会流程,长期股东价值,提高资产利用率,增加收入机会,改善成本结构,提高客户价值,生产率战略,增长战略,价格,财务层面,客户层面,内部流程层面,学习与成长层面,质量,可用性,选择,功能,伙
12、伴关系,服务,品牌,客户价值主张,产品/服务特征,关系,形象,供应 生产 分销 风险管理,选择 获得 保持 增长,机会识别 R&D组合 设计/开发 上市,环境 安全与健康 招聘 社区,人力资本,信息资本,组织资本,文化,领导力,协调一致,团队工作,职能部门的KPI关键成功因素分析,任务完成,成本控制,组织建设,客户服务,优秀的职能部门,KPI指标设计的注意事项,行政管理KPI化 KPI的全盘量化,指标分解小技巧,组合拆分法大事化小法,KPI指标设置一致性原则,纵向一致性 横向一致性 指标的随需而动,个人绩效管理系统的构成,以业绩实现为导向,以行为规范为导向,高级管理层,中级管理层,主管层,基层
13、员工,岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同,KPI指标体系的构建,不同层级，KPI指标体系的组成不同 权重设计 考核周期的设计,发约人,提出业绩指标的要求,提出业绩指标的预测,根据市场分析历史业绩年度预算,根据市场分析历史业绩年度预算,受约人,质询和汇总,绩效合约,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署业绩合约的基础发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,KPI指标的确定通常用业绩合同的形式明确下来,人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责！,沟通辅导体系,绩
14、效辅导,绩效辅导的作用和内容绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，但是也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。,管理者的绩效辅导的基本原则,勤检查 具体指示、方向引导、鼓励促进 管理台帐,持续不断的沟通,沟通的目的。主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个沟通的目的就是主管对于员工的工作与目标计划相比出现的偏差进行及时的纠正。通过双方沟通和工作改进，从而达成目标部门目标和企业目标
15、。,员工,员工,员工,员工,主管,主管,主管,主管,反馈 沟通,反馈 沟通,反馈 求助,反馈 指导,反馈 说明,反馈 纠偏,反馈 改进,反馈 鼓励,计 划,辅 导,检 查,报 酬,辅导阶段，员工与主管间不断的反馈求助和反馈指导更能促进部门计划的完成，从而达成目标,沟通的方式,沟通方式,会议沟通,定期报告,面谈、电话,沟通记录报告表格示例,信息收集方法,生产记录法,减分搜查法,关键事件记录法,项目评定法,定期抽查法,考核评估体系,考核与考评的形式,定性与定量KPI、述职、评估（个人）、民主评议、360度,绩效考核过程的程序及方法,主管评价,员工自评,主管评价,员工自评,绩效评估-考核的强制性分布
16、,强制分布是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段,强制分布是指部门内人员绩效总分在各分数级别上的人数应该严格按照公司规定的比例进行分布。 建议的强制分布比例为：,A：优秀(超过目标) B：良好(达到目标) C：一般(部分达到目标) D：较差(未达到目标),示例,绩效评估-考核分数的计算,个人目标绩效得分,调整过程,考虑其他临时性工作的评价 直接上级根据部门情况调整 隔级上级根据下属部门总体情形进行调整 总体绩效得分需要符合公司的强制分布规律,最终绩效得分,示例,绩效考评结果说明,示例,绩效评估-考核的强制性分布处理技巧,全员强制性分布 职能人员较少时如何操作？ 公司层面上的强制性分布？ 不同表
17、现的部门之间的强制性分布如何操作？,绩效评估-考核分数的处理方式,百分比法 等级划分法 部门绩效与个人绩效之间的关系处理,结果反馈与面谈,考核结果用于分配环节的运作模式,考核结果的应用,培训管理,工资管理,晋升与调配,奖金分配,超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩 不佳者给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持,表现尚可 保留原位,失败者 淘汰出局,表现尚可 考虑发展,中坚力量 进入下一个发展机会,中坚力量 计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导,能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升” 可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质,高,中,低,高,中,低,业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就,经常使用强制分布，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10%,绩效评估的结果，可用如下矩阵来决定不同人员未来的使用方向,企业因为淘汰而优秀！,搞好一个企业并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰。,三、如何在组织内部推行绩效管理,绩效管理推行,大处着眼小处着手形式亲民,内容回顾,
