1、战略咨询公司创始经历和在华业务负责人背景（已变更！）在业界，对咨询与实施历来有两派意见：一派是麦肯锡创始人留下的行规：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则是贝恩创始人坚持的咨询公司并非仅局限于提供建议与方案，还应进一步帮助客户实施建议和方案，即咨询公司除了能“诊”之外，还要能“治” 。现在这两种观点已逐渐融合，即强调咨询理念的同时也要求有执行能力。2003 年 8 月，刚于 4 个月前当选为全球性战略咨询机构波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，简称 BCG)总裁兼首席执行官的汉斯保罗博克纳(Hans-Paul Brkner)在正式履新(他将于 2004
2、 年 1 月 1 日起上任)之前走访了该公司的上海办事处，为波士顿咨询拓展后WTO 时代的中国市场，加强本地客户关系积极斡旋。在全球 355 位合伙人网上投票中以绝对多数当选波士顿咨询总裁的博克纳， 1981 年加入 BCG并于 1987 年成为公司合伙人；2003 年他被美国咨询杂志评选为全球 25 名顶尖咨询顾问之一。在他的领导下，BCG 在金融服务领域的业务收入达到该公司总收入的 1/4。加入 BCG 之前，博克纳曾在德国商业银行(Commerzbank AG)的企业融资与国际银团贷款部门工作。作为波士顿咨询历史上继创始人布鲁斯亨德森(Bruce D. Henderson，1915-19
3、92)之后的第四任 CEO，同时也是第一位掌管该公司全球事务的欧洲人，博克纳这位来自 BCG 法兰克福分公司的高级副总裁宣布，其 3 年任期内的两大目标是拓展 BCG 的全球客户关系和在公司内部加强合伙制的精神，以应对战略咨询公司在复杂的现实环境中面临的考验。管理咨询业：发展与挑战从某种意义上说，咨询业是杰姆斯麦肯锡(James O. McKinsey，1889-1937)留给企业的遗产。身为芝加哥大学教授的麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，第一次世界大战期间，他以军官的身份在美国各地奔走，寻求解决美国军队后勤给养问题的方法；一战后，他决定运用其所有的经验和学说，实践于一
4、家控制严格的机构麦肯锡公司由此诞生。麦肯锡是最早极力提倡工作午餐的人之一，并借助此举接触了客户公司内部所有具备不同重要性的人物他从不错过任何一个与他人沟通的机会；哈佛 MBA、来自众达国际律师事务所(Jones Day)的麦肯锡共同创始人 Marvin Bower 将法律界“专业服务” 的理念引入公司。麦肯锡去世后，该公司高级合伙人安德鲁科尔尼(Andrew T. Kearney)接管了麦肯锡芝加哥办事处，在此基础上创办了科尔尼管理顾问公司(A.T. Kearney （Knowledge Xchange）能使本地咨询人员与其遍布世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上，埃森哲的成功得益于其强
5、大的知识管理系统(详见附文七 )。埃森哲于 1993、1994 年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了 20 个年头。刚进入中国市场时，埃森哲的客户名单中 70%是外资企业，30%是国内企业；而 2000 年以后，国内企业的比例达到 70%，其余 30%是外资企业。在 2002 年 3 月率领埃森哲全球领导层团队聚会上海之后，乔福汉认为中国市场已发展到相当的阶段，可以支持该公司开始下一步高层次的发展，推进超越传统咨询的业务：埃森哲一方面可以充分利用中国的技术专长和能力来创造软件工厂，另一方面可以开始在中国市场上拓展外包业务。仅过了一年，这两个机会都成为了
6、现实2003 年 3 月 13 日，埃森哲全球信息技术中心在大连成立。这是埃森哲在中国成立的首家面向全球市场的战略性服务中心(Strategic Delivery Center)，该中心将为客户提供应用软件开发与维护、系统集成、软件重新设计、业务流程外包等各类信息技术服务，目前主要服务于中国、日本及韩国市场的客户；与此同时，埃森哲在大陆拿到了第一个外包合同，向国际性船务公司 NOL 提供财务系统上的服务。埃森哲的外包服务业务包括两块，一是财务、会计、人力资源管理等商业流程管理外包服务；另一块是 IT 外包服务。目前，该公司全球收入中来自于外包收入的比例增长得非常快，从 2 年前的15%上升到如
7、今的 30%；乔福汉希望在未来 2 年内把这个比例提高到 50%。在业务拓展的同时，埃森哲对员工薪资制度也采用了创新的做法在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法，实现叫做“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”现在，埃森哲的咨询顾问已经不单纯按小时收费，公司收入的 80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。乔福汉认为，与 IBM 业务咨询服务部、惠普咨询和 EDS 等 IT 服务厂商相比，埃森哲是一家独立的咨询机构，可以向客户提供企业战略，人力资源评估等管理咨询服务，而不是为了卖产品而提供硬件、软件等方面的咨询。相对于麦肯锡、
8、波士顿咨询与贝恩这样的战略型咨询公司，埃森哲的优势体现在管理咨询和技术咨询的结合。在中国本土市场扩大业务规模的同时，埃森哲也希望利用中国市场的资源发展其全球市场。毕博管理咨询：咨询实施兼顾系统整合中国业务负责人：黄辉黄辉履历：现任毕博全球高级副总裁、大中国区总裁。之前，他曾在德国化学及医药公司赫司特咨询部门和普华永道工作，1996 年前往东京负责毕博管理咨询的日本业务。黄辉 1982 年毕业于厦门大学，在德国波恩大学先后获得应用数学及计算机科学硕士，并于 1989 年获博士学位。总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市的毕博管理咨询公司原为毕马威管理咨询(KPMG Consulting)。作为世界最大的
9、顾问公司和系统集成商之一，毕博拥有员工 16000 余人，2002 财政年度收入达 23.67 亿美元，服务全球 2500 多家企业客户，其中包括 72 家财富美国 100 强、430 家财富1000 强以及超过 1/4 的财富2000 强，并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织；该公司是美国 26 家政府部门中 21 家的主要系统集成服务提供商。毕博有着极高的客户合作保持率，其中前 150 位的保持率为 96%，而前 50 位大客户的保持率更高达 100%。在原“五大”会计师事务所中，2000 年初毕马威率先实现了咨询和审计业务的拆分，毕马威管理咨询更成为“五大”咨询中第一家纽约证交所上
10、市公司。2002 年 10 月，该公司中文名“毕博” 正式启用，其含义是“群贤毕至，博采众长”。在对应英文名含义(BearingPoint 意为“ 设定方向，达成目标”)的同时，也体现了咨询业的特点，就是以人才为基础，掌握先进的管理经验。如今，毕博拓展了传统咨询的业务领域，除了提供战略策划，还负责战略实施，并结合最新的技术，为客户提供端到端的全方位服务，包括企业战略咨询、业务流程重组、ERP 以及系统集成等；该公司的咨询顾问拥有超过 12 年的人均行业咨询经验。其中，银行信贷风险管理和企业价值管理是毕博特有的咨询业务，业务系统集成则是该公司区别于竞争对手的核心竞争力。毕博于 2002 年5 月
11、购并安达信的中国内地及香港区企业咨询业务后，截至 2003 年上半年在华员工总数达到 560名，在业内处于领先地位。安达信与毕马威的咨询业务具有互补性：安达信擅长业务整合，毕马威的强项是战略策划；在行业解决方案方面，安达信在电力、证券业实力雄厚，而毕马威的优势则是金融、工业品和通信业。该公司大中国区总裁黄辉表示，毕博中国 2004 财年的工作目标是加强行业团队，以大客户为中心，提供有行业特色的高效解决方案，并将员工规模发展到 1060 人。毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外，还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移 动、中国电信、中国联 通等大型国有企业，在毕博
12、客户整体中，国企所占比例达 85%。黄辉认为，客户定位在国企和民企是该公司本地化的关键一步。毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在 10 亿美元以上的企业，为了服务中国本地客户，毕博在国内服务的对象选择了年收入在 5 亿元人民币以上的企业，也做过 3 亿元年收入的企业项目。他预计， ERP 咨询将是未来几年内中国企业急亟需的服务项目。黄辉指出，国内咨询项目的成功关键在于培训，要手把手地与客户进行沟通。毕博在中国没有完全照搬美国的变革模式和方法，而是采取了以培训、启发、引导为主的变革模式。该公司在国内做咨询，培训的比例远远大于在欧美国家的比例。从工作量上看，在中国的咨询顾问花在培训客户上的时间可
13、能比美国多一倍。国内企业的学习成本很高，然而培训对于现阶段的企业来说非常重要。2001 年起，毕博把中国定位为全球的战略性投资对象。考虑到中国本地咨询人才非常匮乏，毕博在上海成立了培训中心，并在国内大学设立奖学金，目的是在应届大学生和 MBA 中培养咨询人才。2002 年 12 月，该公司还在上海设立了 A 级(全球最高等级 )开发中心毕博信息技术(上海)有限公司，这也是毕博的第一家全球软件开发中心(GDC)，其使命是为国内外企业定制开发软件和为国内外企业提供管理业务的外包服务。毕博上海开发中心已于 2003 年 3 月 15 日正式建成运行，目前研发人员已超过 100 名；今后 3-5 年内
14、，该中心聘用软件工程师的目标人数达 10000 名。由于国内人力资源与成本优势显著(软件开发人员成本仅为欧美国家的 15%)，毕博希望可以将其现在每年外包业务总额 6 亿美元中 1/3 的产品转移到中国开发。凯捷安永：擅长公共服务与电信业咨询中国业务负责人：苏启明苏启明履历：现任凯捷安永中国区首席执行官兼公司亚太区客户服务及风险管理负责人。此前，苏启明曾主管凯捷安永亚太区电信媒体及网络行业服务部门和凯捷安永马来西亚业务。在主管亚太地区电信媒体及网络服务部门期间，他全面负责该部门的营销、客户服务、项目业绩、产品及服务开发、专业技能培训、供应商及合作伙伴关系管理和市场推广。在任职凯捷安永马来西亚业
15、务首席运营官期间，苏启明全面负责该地区业务的利润业绩及日常运营，还直接负责在东南亚地区的 2 家主要电信企业的客户服务管理。1999 年底， “五大”会计师事务所之一的安永考虑将其全球 40 亿美元的管理咨询业务出售。经过近半年的谈判，该事务所于 2000 年 5 月最终以 124 亿美元 (业务收入金额的 2.78 倍) 的高价把安永咨询卖给法国凯捷集团(Cap Gemini)，组成技术咨询公司凯捷安永。凯捷安永目前已发展为全球最大的咨询、技术及外包服务公司之一，重点关注能源、公用事业和化工(EU&C)、金融服务、生命科学、制造、零售和分销(MRD)、公共服务及电信、传媒与网络(TMN)等行
16、业。该公司在全球拥有 53000 多名雇员，通过广泛的办事机构网络和日益增加的“ 卓越中心”(详见附表四 )，帮助客户创新、沟通和发展。2002 年，凯捷安永收入达 70.47 亿美元，该公司的组织结构是以矩阵型垂直服务于多个行业，同时集中在一些核心竞争领域。健康和公共服务是 CGE&Y 最大的业务部门，占当年收入的 26%；电信、媒体与网络业务则占收入的 13%(市场与客户详见附表五)。TMN 的 OSS 服务部在全球有大约 4000 名系统集成和管理咨询人员，是欧洲和北美系统集成市场的一股有影响力的力量。据估计，2002 年 CGE&Y 的 TMN 业务部门从移 动服务提供商取得的收入为
17、4.2 亿美元，从固定电话服务提供商取得的收入为 3.6 亿美元；外包项目占 TMN 当年收入的 30%。自 1997 年起在中国开展业务以来，凯捷安永(2000 年前为安永咨询)在国内市场的业务取得了长足的发展。目前，该公司正在大陆为能源、公用事业、制造、零售和金融服务等多个行业的本土企业及跨国公司提供专业管理咨询及技术服务，主要涉及企业扩展应用(EEA)、企业资源规划、B2B 市场交易平台、供应链管理、客户关系管理、应用系统管理(AM)及战略和转型等众多领域。2003 年 7 月，凯捷安永正式宣布将中国区业务总部由香港迁往上海。这是自去年该公司将中国定为亚太地区重点业务发展区域以来的又一重
18、大战略举措。CGE&Y 中国区 CEO 苏启明表示，该公司之所以在上海设立中国区总部，主要出于 3 个方面的考虑：上海日益成为国际化大都市，越来越多的跨国公司及国内大企业将地区总部、业务中心迁到上海，仅浦东就聚集了 40 多家跨国公司地区总部和 50 多家国内大企业的业务中心；上海的人才资源、信息资源日益丰富；中国大陆的咨询市场迅速扩大，CGE&Y 在中国大陆的业务增长迅猛。目前，该公司在华客户中，跨国公司和本土企业各占一半。预计到 2003 年底，本地客户的比例将上升到 60%。苏启明指出：“将凯捷安永中国区总部迁至上海体现了我们在中国的长期发展战略。这将进一步加强我们在中国地区的业务拓展及
19、各业务部门的运作。这意味着 CGE&Y 将在中国市场投入更多的资源，并进一步将我们所具备的全球最佳实践经验和专业技能同国内市场及各行业的特点相结合，以实现我们持久领先于国内管理咨询及 IT 服务行业的长远目标。” 为此，该公司中国区管理团队的主要成员及各业务支持部门的负责人都将常驻大陆市场。跨国咨询公司的中国新疆界管理咨询业务在中国的开展有近 10 年的历史，但在毕博大中国区总裁黄辉看来，直到 2002年下半年中国的咨询市场才真正起步。他认为过去的 10 年是启蒙期：一方面咨询公司在探索怎样给中国企业提供服务，更好地满足客户需求，调整本地化服务模式等；另一方面客户也在摸索，他们逐渐了解咨询公司
20、能为企业做什么，如何评价一个咨询公司的好坏，如何验收咨询的结果，如何付钱给咨询公司。在这一阶段，咨询公司为客户提供的都是一般性的服务，是非常宽泛的战略咨询。因为中国企业在市场经济环境下运作时间还不长，企业对管理的理解与实施都不很精细。从 2002 年秋天开始往后的 3 年，也就是到 2005 到 2006 年为中国咨询业的整合期。在这一阶段，咨询公司的品牌清晰度开始凸显，市场对各家的业务优势与特色会有一个清晰的认识。此外，企业对管理咨询的要求会变得更具体，营销渠道、精细生产将是他们描述需求时的用词，而不是泛泛地说搞一个供应链管理。同时，咨询公司本身也会整合本土公司和跨国公司，经营不稳健的，急功
21、近利、追求短期效益的肯定都会被淘汰。整合会使咨询市场更健康。近年，咨询市场打价格战、企业凭价格选咨询公司的现象已越来越少，显示中国市场在明显转好。以毕博为例，该公司项目的收费可能比竞争对手的价格高出 40%，客户对咨询公司价值的认同成为最主要考虑的因素。黄辉预计，经过整合期，2006 年后中国咨询业将进入一个黄金时代，那时咨询业的前景非常广阔。咨询公司经过整合变得很成熟，品牌非常清晰，价值为主导的竞争取代价格为主导的竞争，同时，咨询公司提供的服务也变得非常具体，能够满足一个企业的经营目标，即有的放矢的服务，而不是泛泛的 ERP 实施或流程再造。由于发达国家企业的管理模式和中国企业存在很大的差异，因此对于跨国管理咨询公司而言，尽管拥有相当数量具备丰富欧美管理咨询经验的专家，但如何使这些方法和模式有效地服务中国企业，仍处在探索阶段。此外，实际操作中每家公司都有各自不同的行业特点，组织管理构架也各不相同，与之相对应的解决方案的本土化也很必要。由此看来，未来中国咨询市场上将会是两类公司共存：一类是在国内市场运作的本土顾问机构，另外一类则是拥有全球化品牌与管理咨询方法的国际性公司。
