战略人力资源管理理论.doc

1、一、 理论发展基 本 理 论 ：战 略 人 力 资 源 管 理 的 理 念 ， 首 先 由 美 国 人 提 出 。 但 在 20 世 纪 80 年 代以 前 ， 日 本 的 企 业 实 际 上 扮 演 着 战 略 人 力 资 源 管 理 先 驱 实 践 者 的 角 色 。 日 本人 力 资 源 管 理 实 践 的 精 髓 在 于 其 人 本 主 义 理 念 ， 在 这 一 理 念 指 导 下 ， 日 本 企业 将 其 管 理 重 心 集 中 在 对 “人 的 管 理 ”之 上 ， 实 行 了 一 系 列 充 分 体 现 其 人 本主 义 思 想 的 人 力 资 源 管 理 制 度 ， 例 如

2、终 身 雇 佣 制 ， 年 功 序 列 制 、 教 育 培 训 制以 及 保 障 制 等 等 。 这 些 制 度 的 战 略 基 础 是 ： 能 力 、 品 质 、 技 能 、 教 育 程 度 、完 成 任 务 的 适 应 性 和 岗 位 工 作 绩 效 等 。 但 在 20 世 纪 80 年 代 以 后 ， 日 本 人力 资 源 管 理 的 弊 端 也 日 益 地 暴 露 出 来 。 约 翰 沃 洛 诺 夫 在 日 本 管 理 的 危机 、 帕 茨 史 密 斯 在 日 本 ： 一 种 新 的 解 释 、 菲 利 普 安 德 森 在 黑纱 的 里 面 ： 除 去 日 本 人 商 业 行 为 的

3、 迷 雾 等 著 作 中 ， 深 刻 地 分 析 了 日 本 模式 的 弊 端 。 他 们 指 出 ， 在 日 本 企 业 中 ， 人 力 资 源 管 理 在 更 大 程 度 上 陷 入 一 般事 务 性 职 能 ， 对 人 力 资 源 的 战 略 性 、 战 略 人 力 资 源 的 工 作 绩 效 激 励 ， 核 心 雇员 的 配 置 等 方 面 缺 乏 充 分 的 界 定 、 使 用 和 激 励 ， 这 使 得 日 本 企 业 “核 心 人力 资 源 ”(Core Human Resources)的 “战 略 性 ”受 到 极 大 削 弱 和 限 制 。 战 略 人 力 资 源 管 理 产

4、 生 于 20 世 纪 80 年 代 中 后 期 ， 近 一 二 十 年 来 这 个 领域 的 发 展 令 人 瞩 目 。 对 这 一 思 想 的 研 究 与 讨 论 日 趋 深 入 ， 并 被 欧 、 美 、 日 企业 的 管 理 实 践 证 明 为 是 获 得 长 期 可 持 续 竞 争 优 势 的 战 略 途 径 。 相 对 于 传 统 人力 资 源 管 理 ， 战 略 人 力 资 源 管 理 (Strategic Human Resources Management， SHRM)定 位 于 在 支 持 企 业 的 战 略 中 人 力 资 源 管 理 的 作 用 和 职 能 。目 前 ，

5、 学 术 理 论 界 一 般 采 用 Wright &Mcmanhan 的 定 义 ， 即 为 企 业 能 够 实 现目 标 所 进 行 和 所 采 取 的 一 系 列 有 计 划 、 具 有 战 略 性 意 义 的 人 力 资 源 部 署 和 管理 行 为 。理 论 深 化 ：战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源管理的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识

6、到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和 “战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。目前，大致形成三种基本的研究方法体系： (

7、1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、奥斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德维克和凯培利等人。他们认为，战 略 人 力 资 源 管 理 能 够 深 度 影 响 组 织 绩 效 ，因 此 ， 组 织 必 须

8、 确 定 战 略 人 力 资 源 管 理 的 实 践 范 围 ， 并 保 证 能 够 得 以 贯 彻 实施 。 当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休 斯 里 德 (Huselid)提 出 了 被 认 为 具 有 某 种 “通 用 性 ”的 战 略 人 力 资 源管 理 方 法 。 沿着休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出 16项人力资源管理工作。德莱利(Ddaney)确定了 7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三

9、个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分 析 结 果 对 这 三 个 理 论 都 提 供 某 种 程 度 的 支 持 。 大 多 数 学 者 认 为 权 变性 的 观 点 更 适 合 于 战 略 人 力 资 源 管 理 ， 但 不 应 忽 视 配 置 。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。 但上述这些方法都存在许多相同的局限性，对于许多重要问题仍未作出科学合理的解释。因此，多数学者认为战略人力资源管理领域仍存在许多有待解决的问题，需继续深入研究才能充分发挥人力资源管理的战略性作用。 其 他 理 论 角 度 ：（绩效观点）米切尔谢帕克(Michael

10、 ASheppeck)等人提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。战 略 人 力 资 源 管 理 的 绩 效 ， 还 需 进 行 人 力 资 源 绩 效 的 定 量 分 析 研 究 。 这 方 面的 工 作 目 前 已 经 取 得 了 一 定 的 进 展 ， 发 展 了 一 系 列 的 定 量 分 析 和 定 量 研 究 的模 型 和 方 法 。如人

11、力资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标法、人力资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成本模式等。这些定量研究和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义。（国际化）赫斯特(Hilter)着重论述了全球化经济下新的生涯发展观，认为在新的环境下，人力资源管理应需培训新的技能和能力，如信息处理能力、学习能力、创造能力、团队能力等。其他一些学者如 Hunter，Beaumont & Sinclair，Cordero 等更加关注全球化趋势下，企业人力资源管理的战略作用和实施战略人力资源管理的方法。另一些学者如 Boudreau，

12、Loch，Bobey & Straud(1998)等人则对全球企业中人力资源知识管理、信息分享和激励制度给予了深刻的论述。二、 战略人力资源管理的特征1.人 力 资 源 的 战 略 性 。 企 业 拥 有 这 些 人 力 资 源 是 企 业 获 得 竞 争 优 势 的 源泉 。 战 略 人 力 资 源 (Strategic Human Resources， SHR)是 指 在 企 业 的 人 力资 源 系 统 中 ， 具 有 某 些 或 某 种 特 别 知 识 (能 力 和 技 能 )， 或 者 拥 有 某 些 核 心知 识 或 关 键 知 识 ， 处 于 企 业 经 营 管 理 系 统 的

13、重 要 或 关 键 岗 位 上 的 那 些 人 力 资源 ： 相 对 于 一 般 性 人 力 资 源 而 言 ， 这 些 被 称 为 战 略 性 的 人 力 资 源 具 有 某 种 程度 的 专 用 性 和 不 可 替 代 性 。 2.人 力 资 源 管 理 的 系 统 性 。 企 业 为 了 获 得 可 持 续 竞 争 优 势 而 部 署 的 人 力资 源 管 理 政 策 、 实 践 以 及 方 法 、 手 段 等 构 成 一 种 战 略 系 统 。 3.人 力 资 源 管 理 的 战 略 性 。 也 即 “契 合 性 ”， 包 括 “纵 向 契 合 ”即 人力 资 源 管 理 必 须 与

14、企 业 的 发 展 战 略 契 合 ， “横 向 契 合 ”既 整 个 人 力 资 源 管理 系 统 各 组 成 部 分 或 要 素 相 互 之 间 的 契 合 。 4.人 力 资 源 管 理 的 目 标 导 向 性 ， 战 略 人 力 资 源 管 理 通 过 组 织 建 构 ， 将 人力 资 源 管 理 置 于 组 织 经 营 系 统 ， 促 进 组 织 绩 效 最 大 化 。 三、核心理念和职能核 心 理 念 ：战 略 性 人 力 资 源 管 理 理 念 视 人 力 为 资 源 ， 认 为 人 力 资 源 是 一 切 资 源 中 最宝 贵 的 资 源 。 认 为 企 业 的 发 展 与 员

15、 工 的 职 业 能 力 的 发 展 是 相 互 依 赖 的 ， 企 业鼓 励 员 工 不 断 的 提 高 职 业 能 力 以 增 强 企 业 的 核 心 竞 争 力 ， 而 重 视 人 的 职 业 能力 必 须 先 重 视 人 本 身 ， 把 人 力 提 升 到 了 资 本 的 高 度 ， 一 方 面 通 过 投 资 人 力 资本 形 成 企 业 的 核 心 竞 争 力 ， 同 时 ， 人 力 作 为 资 本 要 素 参 与 企 业 价 值 的 分 配 。 战 略 性 人 力 资 源 管 理 认 为 开 发 人 力 资 源 可 以 为 企 业 创 造 价 值 ， 企 业 应 该为 员 工 提

16、 供 一 个 有 利 于 价 值 发 挥 的 公 平 环 境 ， 给 员 工 提 供 必 要 的 资 源 ， 赋 予员 工 责 任 的 同 时 进 行 相 应 的 授 权 ， 保 证 员 工 在 充 分 的 授 权 内 开 展 自 己 的 工 作 ，并 通 过 制 定 科 学 有 效 的 激 励 机 制 来 调 动 员 工 的 积 极 性 ， 在 对 员 工 能 力 、 行为 特 征 和 绩 效 进 行 公 平 评 价 的 基 础 上 给 予 相 应 的 物 质 激 励 和 精 神 激 励 ， 激 发员 工 在 实 现 自 我 价 值 的 基 础 上 为 企 业 创 造 价 值 。核 心 职

17、能 ：战 略 性 人 力 资 源 管 理 核 心 职 能 包 括 人 力 资 源 配 置 、 人 力 资 源 开 发 、 人 力 资源 评 价 和 人 力 资 源 激 励 四 方 面 职 能 ， 从 而 构 建 科 学 有 效 的 “招 人 、 育 人 、用 人 和 留 人 ”人 力 资 源 管 理 机 制 ， 如 图 3 所 示 。 图 1： 战 略 性 人 力 资 源 管 理 的 核 心 职 能战 略 性 人 力 资 源 配 置 的 核 心 任 务 就 是 要 基 于 公 司 的 战 略 目 标 来 配 置 所 需的 人 力 资 源 ， 根 据 定 员 标 准 来 对 人 力 资 源 进

18、行 动 态 调 整 ， 引 进 满 足 战 略 要 求的 人 力 资 源 ， 对 现 有 人 员 进 行 职 位 调 整 和 职 位 优 化 ， 建 立 有 效 的 人 员 退 出 机制 以 输 出 不 满 足 公 司 需 要 的 人 员 ， 通 过 人 力 资 源 配 置 实 现 人 力 资 源 的 合 理 流动 。 战 略 性 人 力 资 源 开 发 的 核 心 任 务 是 对 公 司 现 有 人 力 资 源 进 行 系 统 的 开 发和 培 养 ， 从 素 质 和 质 量 上 保 证 满 足 公 司 战 略 的 需 要 。 根 据 公 司 战 略 需 要 组 织相 应 培 训 ， 并 通

19、 过 制 定 领 导 者 继 任 计 划 和 员 工 职 业 发 展 规 划 来 保 证 员 工 和 公司 保 持 同 步 成 长 。 战 略 性 人 力 资 源 评 价 的 核 心 任 务 是 对 公 司 员 工 的 素 质 能 力 和 绩 效 表 现 进行 客 观 的 评 价 ， 一 方 面 保 证 公 司 的 战 略 目 标 与 员 工 个 人 绩 效 得 到 有 效 结 合 ，另 一 方 面 为 公 司 对 员 工 激 励 和 职 业 发 展 提 供 可 靠 的 决 策 依 据 。 战 略 性 人 力 资 源 激 励 的 核 心 任 务 是 依 据 公 司 战 略 需 要 和 员 工

20、的 绩 效 表 现对 员 工 进 行 激 励 ， 通 过 制 定 科 学 的 薪 酬 福 利 和 长 期 激 励 措 施 来 激 发 员 工 充 分发 挥 潜 能 ， 在 为 公 司 创 造 价 值 的 基 础 上 实 现 自 己 的 价 值 。 四、战略人力资源管理与传统人事管理区别战 略 人 力 资 源 管 理 ： 指 组 织 为 达 到 战 略 目 标 ， 系 统 地 对 人 力 资 源 各 种 部署 和 活 动 进 行 计 划 和 管 理 的 模 式 ， 是 组 织 战 略 不 可 或 缺 的 有 机 组 成 部 分 。 传统 人 事 管 理 ： 指 为 完 成 组 织 任 务 ， 对

21、 组 织 中 涉 及 人 与 事 的 关 系 进 行 专 门 化 管理 ， 使 人 与 事 达 到 良 好 的 匹 配 。 1、 战 略 人 力 资 源 管 理 以 “人 ”为 核 心 ， 视 人 为 资 本 ， 强 调 一 种 动态 的 、 心 理 的 调 节 和 开 发 ， 属 “服 务 中 心 ”， 管 理 出 发 点 是 “着 眼 于 人 ”，达 到 人 与 事 的 系 统 优 化 、 使 企 业 取 得 最 佳 的 经 济 和 社 会 效 益 之 目 的 。 传 统 人事 管 理 以 “事 ”为 中 心 ， 将 人 视 为 一 种 成 本 ， 把 人 当 作 一 种 “工 具 ”。

22、强调 “事 ”的 单 一 方 面 的 静 态 的 控 制 和 管 理 ， 属 “权 力 中 心 ”， 其 管 理 的 形式 和 目 的 是 “控 制 人 ”。 2、 战 略 人 力 资 源 管 理 作 为 企 业 的 核 心 部 门 ， 是 企 业 经 营 战 略 的 重 要 组成 部 分 ， 主 要 通 过 促 进 企 业 长 期 可 持 续 发 展 来 实 现 对 经 营 战 略 的 贡 献 ； 涵 盖组 织 建 设 、 文 化 建 设 与 系 统 建 设 各 个 方 面 ， 通 过 企 业 文 化 整 合 战 略 、 组 织 和系 统 ， 保 证 企 业 战 略 的 执 行 和 实 现

23、、 推 动 企 业 长 期 稳 定 地 成 长 。 传 统 人 事 管理 属 企 业 的 辅 助 部 门 ， 对 企 业 经 营 业 绩 没 有 直 接 贡 献 ， 主 要 的 工 作 是 负 责 员工 的 考 勤 、 档 案 及 合 同 管 理 等 事 务 性 工 作 。 3、 战 略 人 力 资 源 管 理 可 以 灵 活 地 按 照 国 家 及 地 方 人 事 规 定 、 制 度 ， 结 合企 业 的 实 际 情 况 制 订 符 合 企 业 需 求 的 各 种 人 力 资 源 政 策 ， 从 而 建 立 起 系 统地 人 力 资 源 管 理 体 系 ， 确 保 企 业 实 现 经 营 战

24、 略 目 标 。 传 统 人 事 管 理 则 主 要 是制 度 的 执 行 ， 即 按 照 国 家 劳 动 人 事 政 策 和 上 级 主 管 部 门 发 布 的 劳 动 人 事 管 理规 定 、 制 度 对 员 工 进 行 管 理 ， 人 事 部 门 基 本 上 没 有 制 度 的 制 定 和 调 整 权 ； 最多 只 能 “头 痛 医 头 、 脚 痛 医 脚 ”， 难 以 根 据 实 际 情 况 对 管 理 政 策 和 制 度 进 行及 时 调 整 。 4、 战 略 人 力 资 源 管 理 要 求 人 力 资 源 管 理 者 以 企 业 战 略 的 高 度 ， 主 动 分析 和 诊 断 人

25、 力 资 源 现 状 ， 为 决 策 者 准 确 、 及 时 地 提 供 各 种 有 价 值 的 人 力 资 源相 关 数 据 ， 协 助 决 策 者 制 定 具 体 的 人 力 资 源 行 动 计 划 ， 支 持 企 业 战 略 目 标 执行 和 实 现 。 传 统 人 事 管 理 则 只 能 站 在 部 门 的 角 度 ， 考 虑 人 事 事 务 等 相 关 工 作的 规 范 性 ， 充 其 量 只 能 传 达 决 策 者 所 制 定 的 战 略 目 标 等 信 息 。 5、 具 体 职 能 方 面 ： 人 力 资 源 规 划 ： 战 略 人 力 资 源 管 理 是 在 根 据 企 业 发

26、 展 战 略 及 经 营 计 划 、评 估 组 织 的 人 力 资 源 现 状 、 掌 握 和 分 析 大 量 人 力 资 源 相 关 信 息 和 资 料 的 基 础上 ， 科 学 合 理 地 制 定 人 力 资 源 规 划 。 传 统 人 事 管 理 则 只 能 按 照 老 板 的 指 令 来进 行 相 关 的 人 事 工 作 ， 根 本 谈 不 上 考 虑 人 力 资 源 规 划 方 面 的 工 作 。 招 聘 与 选 拔 ： 战 略 人 力 资 源 管 理 在 面 试 评 估 时 除 关 注 应 聘 者 与 职 位 匹 配外 ， 更 会 特 别 关 注 应 聘 人 的 价 值 观 念 是

27、 否 符 合 企 业 的 核 心 价 值 观 、 应 聘 人 的发 展 期 望 公 司 是 否 可 以 提 供 等 因 素 ， 确 保 招 聘 的 人 选 能 长 期 为 企 业 服 务 。 传统 人 事 管 理 只 能 关 心 应 聘 者 的 条 件 是 否 职 位 相 匹 配 ， 或 者 只 起 到 用 人 部 门 负责 人 与 应 聘 者 之 间 沟 通 、 桥 梁 的 作 用 而 已 。 培 训 与 开 发 ： 战 略 人 力 资 源 管 理 会 根 据 企 业 战 略 发 展 需 要 ， 结 合 员 工 的个 人 发 展 计 划 提 供 系 统 完 善 的 人 力 资 源 培 训 开

28、 发 体 系 ， 确 保 为 企 业 源 源 不 断输 送 所 需 各 种 类 型 人 才 的 同 时 ， 实 现 企 业 迅 猛 发 展 与 员 工 职 业 生 涯 发 展 双 赢 。传 统 人 事 管 理 只 负 责 新 员 工 接 受 进 入 企 业 后 的 组 织 纪 律 、 劳 动 安 全 、 质 量 管理 等 方 面 的 培 训 ， 很 少 会 组 织 员 工 其 他 方 面 的 培 训 ； 限 于 部 门 局 限 性 等 原 因 ，不 可 能 建 立 起 全 面 的 人 力 资 源 培 训 与 开 发 体 系 。 绩 效 管 理 ： 战 略 人 力 资 源 管 理 会 根 据 企

29、 业 战 略 需 要 、 结 合 员 工 能 力 制 定 全面 的 绩 效 管 理 体 系 ， 关 注 企 业 全 面 的 绩 效 管 理 ， 包 括 绩 效 计 划 、 绩 效 考 核 、绩 效 评 估 、 绩 效 反 馈 与 绩 效 激 励 等 全 过 程 ； 更 加 关 注 绩 效 反 馈 与 激 励 ， 确 保员 工 绩 效 不 断 提 高 的 同 时 ， 从 而 实 现 企 业 绩 效 的 螺 旋 式 上 升 。 传 统 人 事 管 理只 关 注 绩 效 考 核 与 惩 罚 ， 大 多 扮 演 企 业 警 察 的 角 色 ， 只 负 责 挑 毛 病 、 找 漏 洞 ，不 可 能 形

30、成 科 学 的 绩 效 管 理 体 系 。 薪 酬 管 理 ： 战 略 人 力 资 源 管 理 会 根 据 国 家 政 策 、 经 济 环 境 、 人 才 市 场 状况 、 行 业 及 其 他 企 业 薪 酬 状 况 等 因 素 ， 再 结 合 本 企 业 的 实 际 情 况 制 定 切 实 可行 的 薪 酬 管 理 战 略 与 体 系 ， 确 保 既 能 薪 酬 政 策 既 能 吸 引 优 秀 人 才 加 盟 ， 又 能留 住 核 心 人 才 ； 更 加 注 重 人 力 资 源 投 入 成 本 与 产 出 效 益 的 核 算 与 分 析 工 作 ，从 而 不 断 地 完 善 企 业 的 薪

31、酬 管 理 体 系 。 传 统 人 事 管 理 只 能 按 照 国 家 及 地 方 政府 的 相 关 规 定 进 行 工 资 及 社 保 管 理 ， 基 本 上 没 有 什 么 制 定 和 调 整 权 ； 既 使 有也 只 能 进 行 一 行 简 单 的 工 资 计 算 ， 且 绝 大 部 分 工 作 是 由 财 务 部 门 负 责 ， 试 想如 此 状 况 又 能 会 根 据 企 业 发 展 战 略 制 定 科 学 的 薪 酬 管 理 体 系 ？ 6、 战 略 人 力 资 源 管 理 体 现 企 业 全 员 参 与 人 力 资 源 管 理 的 特 色 ， 因 为 人力 资 源 工 作 要 想

32、 切 实 有 效 ， 没 有 各 职 能 部 门 的 执 行 、 配 合 是 不 可 能 实 现 的 。对 决 策 层 ： 所 有 的 管 理 最 终 都 会 落 实 到 人 ， 只 有 管 理 好 “人 ”的 资 源 ， 才抓 住 了 管 理 的 精 髓 ； 对 HR 工 作 者 ： 只 有 企 业 全 员 参 与 人 力 资 源 工 作 ， 才 能真 正 体 现 自 己 的 价 值 、 才 能 上 升 到 战 略 伙 伴 ； 对 直 线 经 理 ： 参 与 到 企 业 人 力资 源 工 作 ， 不 仅 能 确 保 部 门 任 务 的 顺 利 完 成 ， 而 且 可 以 使 部 门 员 工

33、及 自 己 得到 调 动 与 晋 升 的 机 会 与 空 间 ； 对 员 工 ： 更 好 的 领 会 企 业 战 略 ， 根 据 部 门 目 标结 合 自 己 的 发 展 计 划 ， 科 学 、 合 理 地 安 排 自 己 的 工 作 与 学 习 ， 实 现 自 己 的 理想 职 业 生 涯 规 划 。 传 统 人 事 管 理 基 本 上 是 单 兵 作 战 ， 似 乎 与 其 他 职 能 部 门 的关 系 不 大 ； 关 系 比 较 紧 密 的 部 门 是 财 务 部 门 ， 因 为 工 资 的 计 算 与 发 放 、 社 保的 缴 纳 大 多 是 由 财 务 部 门 负 责 的 。 7、

34、战 略 人 力 资 源 管 理 价 值 的 体 现 是 通 过 提 升 员 工 能 力 和 组 织 绩 效 来 实 现的 ， 而 提 升 员 工 能 力 与 组 织 绩 效 要 结 合 企 业 战 略 与 人 力 资 源 战 略 ； 因 此 需 要重 点 思 考 如 何 提 炼 和 塑 造 优 秀 的 企 业 文 化 、 制 定 个 性 化 的 员 工 职 业 生 涯 规 划等 ， 特 别 关 注 对 企 业 人 力 资 源 的 深 入 开 发 。 传 统 人 事 管 理 价 值 的 体 现 主 要 是在 规 范 性 及 严 格 性 ， 即 是 否 将 各 项 事 务 打 理 得 井 井 有

35、条 、 是 否 看 得 住 和 控 制住 企 业 员 工 等 ； 绝 大 部 分 工 作 还 只 停 留 在 事 物 的 表 层 。 8、 战 略 人 力 资 源 管 理 强 调 其 在 企 业 整 体 经 营 中 的 重 要 地 位 ， 侧 重 变 革管 理 和 人 本 管 理 ， 属 预 警 式 管 理 模 式 ， 即 采 取 前 瞻 态 度 ， 防 患 于 未 然 。 试 想如 果 不 借 助 现 代 化 的 手 段 怎 能 及 时 地 了 解 到 分 散 在 全 国 各 地 甚 至 海 内 外 的 各种 人 力 资 源 相 关 数 据 等 信 息 ？ 又 如 何 能 做 到 人 力 资

36、 源 工 作 具 有 前 瞻 性 ？ 更 何谈 防 患 于 未 然 ？ 因 此 借 助 先 进 、 科 学 的 现 代 化 管 理 工 具 搭 建 系 统 地 全 面 人 力资 源 管 理 体 系 定 为 成 为 趋 势 和 必 然 。 传 统 人 事 管 理 侧 重 于 规 范 管 理 和 事 务 管理 ， 属 事 后 管 理 。 几 乎 所 有 工 作 都 手 工 完 成 ， 即 便 采 用 现 代 化 的 管 理 工 具 也只 能 是 采 用 仅 供 人 事 部 门 单 独 使 用 的 简 单 人 事 管 理 系 统 ， 不 可 能 搭 建 起 系 统的 、 全 面 的 人 力 资 源

37、管 理 体 系 。 综 上 所 述 ， 我 们 可 以 看 到 ： 战 略 人 力 资 源 管 理 并 不 是 泛 泛 而 谈 ， 它 有清 晰 的 传导路径：企 业 的 整 体 战 略 人 力 资 源 管 理 部 门 确 立 相 应 的 人力 资 源 战 略 制 定 合 适 的 人 力 资 源 政 策 员 工 需 求 得 到 满 足 员 工满 意 度 提 高 生 产 率 /服 务 提 高 客 户 满 意 和 忠 诚 企 业 的 可 持 续 发展 。五、战略人力资源管理研究及其意义基 于 最 近 的 许 多 专 业 出 版 物 及 专 业 会 议 的 讨 论 ， 战 略 人 力 资 源 管 理

38、 从 业人 员 所 面 临 的 主 要 问 题 是 ： 1、 如 何 把 人 力 资 源 管 理 策 略 和 实 务 与 企 业 的 发展 战 略 结 合 为 一 体 ； 2、 人 力 资 源 策 略 如 何 协 助 组 织 实 现 竞 争 优 势 ， 并 提 高组 织 生 存 力 ； 3、 如 何 由 人 事 专 员 角 色 变 换 为 常 规 的 直 线 管 理 参 与 人 员 ；4、 如 何 提 高 管 理 质 量 和 层 次 ； 5、 如 何 测 量 人 力 资 源 管 理 实 施 后 的 产 出 结 果 ；6、 如 何 由 流 程 化 思 维 方 式 到 胜 任 力 建 设 、 重

39、新 设 计 人 力 资 源 管 理 工 具 ；7、 多 重 部 门 和 跨 国 公 司 的 特 点 如 何 影 响 人 力 资 源 管 理 策 略 ； 8、 在 战 略 管理 的 过 程 中 如 何 评 估 硬 性 的 财 务 指 标 和 软 性 的 人 力 资 源 标 准 （ 平 衡 记 分 卡 制 ）。 关 于 纵 向 整 合 的 优 势 的 传 统 观 点 已 经 被 一 系 列 新 观 念 所 替 代 ， 如 “瘦 小精 干 ”的 优 势 ， 最 大 可 塑 化 的 优 势 ， 以 及 专 注 于 你 自 己 的 要 事 而 把 非 核 心 的事 务 委 托 出 去 的 优 势 等 。

40、 在 这 样 的 情 况 下 ， 管 理 人 员 就 需 要 有 一 个 科 学 的 评估 架 构 ， 对 所 谓 “战 略 人 力 资 源 管 理 的 标 准 ”以 及 “战 略 人 力 资 源 管 理 人员 胜 任 力 结 构 ”的 问 题 加 以 研 究 ， 以 便 更 加 明 确 合 理 地 制 定 人 力 资 源 策 略 并加 以 执 行 。为 了 使 总 经 理 和 人 力 资 源 管 理 人 员 专 注 于 管 理 人 力 资 源 时 必 须 考 虑 的 关键 问 题 ， 制 定 对 企 业 具 有 良 好 适 应 性 的 人 力 资 源 政 策 。 在 设 计 这 样 一 个

41、科 学的 评 估 架 构 体 系 时 ， Michael Porter 关 于 竞 争 战 略 的 “五 因 素 模 型 ”（ Five Forces） 框 架 体 系 将 是 非 常 有 用 的 理 论 基 础 。 既 然 人 力 资 源 管 理 战略 被 看 作 是 一 个 管 理 体 系 ， 那 么 首 先 必 须 明 确 的 是 ， 人 力 资 源 政 策 不 能 被 看作 是 零 零 碎 碎 的 ， 人 力 资 源 政 策 的 各 个 部 分 是 相 互 关 联 、 相 互 补 充 的 ， 在 不同 的 情 境 下 他 们 相 互 支 持 或 相 互 妨 碍 。针 对 战 略 人 力

42、 资 源 方 面 的 内 容 ， 还 有 许 多 需 要 进 一 步 研 究 的 问 题 ， 例 如 ：对 企 业 的 人 力 资 源 管 理 体 系 进 行 评 定 ， 确 立 战 略 人 力 资 源 管 理 的 因 素 和 水 平 ，同 时 了 解 和 分 析 目 前 中 国 各 类 型 企 业 （ 包 括 本 土 企 业 及 外 资 跨 国 企 业 ） 战 略人 力 资 源 管 理 的 发 展 现 状 。 面 对 正 处 于 由 传 统 人 力 资 源 向 战 略 人 力 资 源 管 理转 化 （ 无 论 是 主 动 的 还 是 被 动 的 ） 的 企 业 ， 如 何 才 能 做 到 平

43、 稳 过 渡 。六、我国企业战略人力资源管理现状与启示战 略 人 力 资 源 管 理 虽 日 益 重 要 ， 我 国 企 业 的 现 状 却 不 容 乐 观 。 作 者 近 期以 网 上 调 查 的 方 式 考 查 了 国 内 88 家 企 业 ， 所 调 查 企 业 涉 及 计 算 机 、 电 子 通讯 、 生 物 化 工 、 机 械 制 造 、 科 研 开 发 等 13 个 行 业 类 型 。 调 查 结 果 显 示 ， 许多 公 司 的 人 力 资 源 管 理 从 规 划 上 尚 未 提 升 到 战 略 水 平 ， 仍 有 待 进 一 步 发 展公 司 的 人 力 资 源 规 划 是 否

44、 具 有 战 略 性具 体 来 说 ， 仅 有 不 到 两 成 的 公 司 认 为 自 己 企 业 的 人 力 资 源 规 划 具 有 战 略性 ， 而 60 以 上 的 公 司 认 为 不 具 有 战 略 性 。在 被 调 查 的 公 司 中 ， 有 近 一 半 的 公 司 没 有 进 行 人 力 资 源 规 划 ， 仅 有22 的 公 司 由 高 层 管 理 人 员 负 责 ， 31 的 公 司 由 人 力 资 源 部 负 责 。公 司 有 没 有 进 行 人 力 资 源 规 划 ？ 如 果 有 ， 由 谁 负 责 ？在 具 体 规 划 方 面 ， 30 左 右 的 公 司 没 有 适 当

45、 的 招 聘 规 划 或 培 训 规 划 ， 一半 被 调 查 公 司 没 有 晋 升 或 补 充 规 划 ， 68 的 公 司 没 有 继 任 规 划 ， 而 职 业 生涯 规 划 的 情 况 最 不 乐 观 ， 有 四 分 之 三 的 被 调 查 公 司 没 有 相 应 的 规 划 （ 见 表1） 。表 1 人 力 资 源 规 划 各 方 面 状 况 评 估 总 体 来 看 ， 仅 有 18.2 的 公 司 认 为 企 业 的 人 力 资 源 规 划 与 公 司 其 他 方面 的 发 展 是 相 称 的 ， 而 54.5 的 企 业 则 认 为 不 相 称 ； 60 的 公 司 认 为 企

46、 业的 人 力 资 源 规 划 效 果 不 好 或 非 常 不 好 ， 25 的 企 业 认 为 一 般 ， 仅 有 9 的企 业 认 为 效 果 是 好 的 。职 业 生 涯 规 划 招 聘 规 划 晋 升 规 划 补 充 规 划 培 训 规 划 继 任 规 划没 有 76.1 29.5 48.9 47.7 27.3 68.2 非 常 不 好 0.0 8.0 6.8 5.7 3.4 2.3 不 大 好 4.5 17.0 19.3 10.2 11.4 10.2一 般 10.2 30.7 19.3 29.5 44.3 14.8比 较 好 9.1 14.8 5.7 4.5 11.4 4.5非 常

47、好 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0由 此 可 以 看 出 ， 人 力 资 源 管 理 在 我 国 企 业 中 的 地 位 还 有 待 进 一 步 提 高 ，战 略 性 还 需 要 不 断 加 强 ， 才 能 真 正 从 传 统 的 人 事 管 理 的 局 限 中 解 放 出 来 ， 发挥 更 为 重 要 的 作 用 ， 为 企 业 的 长 期 发 展 出 谋 划 策 。【参考文献】Boxall，P.， （1996）.The Strategic HRM Debate and the Resource-based View of the Firm.Human Resource Ma

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