1、品质意识教育,何 謂 品 質？,使用时间: 3.5-4小时,人們常說的品質,生活的品質,人的品質,環境品質,服務品質,工作品質,產品品質,一般論：品質,性能設計,価格納期,信頼性安全性,使用説明書的理解,製品的梱包,产品的品質,一般論：品質,製品的問題対应,工作的品質,営業的態度（人的質）,問題対应速度,品質的意義,就是適用,就是符合需要的條件,就是滿足客戶的期望,品質,在合理的成本基礎下 提供客戶 滿意的產品與服務,現今品質定義:,品质的观念1.1品：方方正正，循规蹈矩，有口皆碑1.2质：斤斤计较，实实在在，吹毛求疵品管大师朱兰言：“我们每天都生活在”品质堤防下，而不自觉，一旦坝防圬掉，人们
2、的生活将到退多少年？每天生活中遇见的人、事、物等都与品质脱离不了关系，生活的品质、环境、服务、产品工作、人员的品质等。,斤斤计较 众人称赞,何謂品質保證,就是使客戶 能夠在購買與使用時：,獲得安心 具有滿足感 確保長期使用,品質的定義是”符合需求” 品管制度的目的在”預防” 品質實施的目的在”過程” 工作要求的標準是”零缺點” 以產品”不符合需求所付出的代價”來衡量品質績效,品質五大定律,品質問題分佈,85%來自 態度決心 計劃 系統面,15%來自 執行 知識 技術,品質的錯誤認知,容許少數 的不良,只重視 檢查的品質,品質是 生產單位的事,品質是 品管單位的事,提高品質 必須提高成本,品質的
3、正確理念,不要說： 青菜！馬馬虎虎,第一次就做對的事， 並把事情做對！,品質就是人質,不要做： 差不多先生,品質就是 一種習慣,品质理念有一家公司，其品质体系构筑得很完善，通过了ISO9002认证，品质管理人员素质也不低，但品质方面总是一团糟，该公司高层找了好多原因，百思不得其解，后来请一位品管专家进行指导，那位专家详细了解此公司品质系统动作后得出结论：此公司文件十分繁琐细致，但似乎各部高层都十分聪明，总能抓到文件里未规定到，或有此模糊的地方大做文章，以推脱本部干系，结果天天扯皮，问题自然越积越多。这家“聪明人”辈出的公司在建立庞大的品质体系时忽略了一个最基本的东西，那就是人的理念未达到，再先
4、进的系统或控制方法都是毫无疑义的，原因很简单：系统都是人来运作的。,品质意识重要性,让我们来看下面这些想法： 品质是件奢侈的事， 品质好一定投入的钱多。 品质是检查出来的。品质是需管理人员控制的，与作业员无关。 品质是很抽象的东西，需要高深的知识才可以掌握。 99%良品率意味着一个工厂品质水平很高了。 品质是一种时髦，像风一样，吹一阵就过去了。 品质是检验出来的，不是做出来的。以上想法无疑是对“品质”的误解，带有很大的片面性， 一个管理者抱以上任何一种观念去指导工作， 则品质一定会搞糟。,正确的观念是成功的一半，让我们始终牢记：,品质和每个人息息相关（包括作业员、管理和技术人员）。,清楚了解工
5、作要求，并使自己所做的每件事符合要求，就是对品质的贡献。,通过做正确每件事，零缺陷是可以达到的。,品质的提高通过持续改善来达成的，不可能一蹴而就。,没有高品质，公司明天可能破产，我明天可能失业。受到顾客的满意与喜欢就是好品质,影响 养成 塑造 决定 动机观念 行为 习惯 性格 命运,（理念）,影响 养成 塑造 决定 动机观念 组织行为 活动习惯 企业文化 永远经营 （理念）,品质演进史,品質是”習慣”出來的! 品質是”管理”出來的! 品質是”設計”出來的! 品質是”製造”出來的! 品質是”檢查”出來的!,品質是檢查出來的,品檢制度QI,領班的品質管制,檢驗員的品質管制,品質是製造出來的,品管制
6、度QC,1940 休華特發展第一管制圖,統計的品質管制,作業員的品質管制,品質是設計出來的,品保制度QA,發展可靠度理論,品質保證,品質是管理出來的,全面品質管制制度TQC,費根堡提出全面品管,品質改善小組QCC,品質是習慣出來的,全面品質保證制度TQA,產品的品質,過程的品質,環境的品質,管理的品質,品質大師戴明（Deming）,85%的品管責任在”管理不良” 用最經濟手段，製造最有用產品 管理階層：著重系統運作 作業階層：著重確實執行 19項重點原則 品質之神 不斷地再教育 全員參與,品質大師費根堡（Feigenbaum）,全面品管觀念創始人 強調品質核心在”預防”，而非”補救” 首創”品
7、質成本” 強調”品質系統”的完整性 提倡”P-D-C-A”循環觀念,质量管理发展阶段, 生产线自检（1920年以前） 缺点：产品质量差异大、常造成大量不良品及废品退回 第一阶段：质量检验阶段（1920年1940年左右）美国质量管理专家泰勒缺点：俗称死后验尸、检验成本高、不能预先反馈质量特性、常有大量不良品及废品。 第二阶段：统计质量管理SQC（二战1961年） 美国休哈特、戴明抽样检验及数理统计理论美军方采用效果良好，戴明引入日本优点：检验成本大大降低、能事先预警。缺点：有一定的风险性（可难错判）。,质量管理发展的三个阶段, 第三阶段：全面质量管理TQM（1961年菲根堡姆） 在管理中出现了“
8、无缺陷运动”、“质量管理小组活 动”、“质量保证”、“产品责任”等新内容 美国通用电气公司的菲根堡姆博士于六十年代首次提出了TQC的思想，使质量管理发展到一个崭新的 阶段。他把技术、行政管理和统计方法结合起来形成一整套工作系统。 优点：将质量拓展到组织的各个部门、各工作。 缺点：缺乏体系性及国际认同性。,一 质量的竞争已成为国际市场竞争的焦点,特别是自七十年代以来，由于世界范围内高技术产业的兴起和社会生产力的发展。国际市场的竞争已由价格竞争转向质量竞争。当前，各国许多主要公司和企业，都在使自己的产品达到第一流质量而采取有效的对策质量不仅是国际市场竞争中的主要手段，而且已成为威胁人类社会安全和生
9、存环境的防御力量。质量改进是合理利用资源、提高生产率、减少损失、增加社会效益的有效措施.现代经济使开放性的世界经济，国际贸易和世界性的经济合作，是每个国 家发展经济不可缺少的条件。国家间的相互 依 赖更加紧密。技术、物资、,质量管理发展趋势,人才、信息间的互相交流，互相补充，互通 有 无 是 现代经济的重要特点。质量则是进入国际市场的通行证，是参与国际市场竞争的 当今时代是一个质量竞争的时代，著名质量管理专家朱兰博士预言：21世纪将是质量的世纪，质量将决定竞争力的高低， 成为和平占领市场的最有力武器美国的专家提出了“质量要革命”的口号，认为第三次世界大战是一场不用枪炮，不流血的商业战，其主要武
10、器就是产品质量,质量是全球追求的目标,1日本日本的经济振兴就是从抓质量开始的日本社会已形成重视质量，为生产世界上第一流的产品而努力的风尚。同时，也引起日本整个社会服务质量和社会风气的变化。质量使日本的产品在国际市场上有很强的竞争能力，给日本的国民经济带来极大的利益，也是工业高速发展的重要因素日本从美国学习了质量管理，但青出于蓝而胜于兰，在某些方面超过了美国。美国质量控制学会顾问爱德华施劳克说：“日本之所以能将其以生产劣货而著称的形象，改变为一个以致力于优质产品而闻名的民族，其主要原因是最高管理机构的人们，抱定决心要学会质量控制到底是什么，还要学会被一般人认为是复杂而深奥的技术。”朱兰博士说：“
11、日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。美国最大的问题是没有把工人的智慧组织起来，而日本做到了。”,2 美国:提出了“质量要革命”的口号，认为美国要重振经济，靠贸易保护不行，关键在于提高产品质量 3 英国:内阁协商委员会建立了全国性的质量信息中心；确定了国家对优质产品的奖励措施；加强了标准化工作；建立产品的质量保证体系，以加强产品在世界市场上的竞争能力。 4 德国:特别重视产品质量，质量管理非常严格，在一定条件下宁肯牺牲一定产量，也决不放松质量，以确保用户对产品的质量信誉 5 中国:提出：“质量兴国”方针，并把提高质量作为一项基本国策。总之，全球已形成一个以提高质量为中心的浪潮。许多国家政府和政
12、治领导人已经发动和实施国家质量政策，以提高本国生产力和经济活动，甚至在一些非竞争领域，如政府的行政管理部门也推行质量政策，而使人民满意,八项质量管理原则的内容,1. 以顾客为关注焦点 2. 领导作用 (管理，指导） 3. 全员参与（互通；互动） 4. 过程方法（分段） 5. 管理的系统方法（识别；分析；实现） 6. 持续改进（关注变化或更新产生的结 果 ） 7. 基于事实的决策方法（数据；信息的实） 8. 与供方互利的关系（不断创造价值）,ISO 9001：2000标准以八项质量管理原则为基础； ISO 9004：2000标准更全面、系统地应用了八项 质量管理原则； 八项质量管理原则为组织建立
13、质量管理体系提供了理论依据。,1.以顾客为关注焦点,组织依存于其顾客（相互的）。因此，组织应理解顾客当前的和未来或隐含的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 组织一般要采取的活动： 全面了解并掌握顾客的需求和期望（品工；经理） 确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合 确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望 测量顾客的满意程度并针对测量结果采取措施 管理好与顾客的关系 兼顾顾客与其他相关方之间的利益（注意要求）,2.领导作用（统一并整合）,领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 组织一般要采取的措施 充分考虑所有相关方的需求和期望； 为本组织的
14、未来描绘清晰的远景； 确定富有挑战性的目标； 建立价值观和形成企业精神和企业文化（学会分享资源和成果；团队；职业道德要有才有德） 建立信任，消除忧虑（宽松的环境） 为员工提供所需的资源、培训及其自主权（有针对；随时的，及时的） 鼓舞、激励员工，承认员工贡献（接受建议并实施）,3.全员参与,各级人员是组织之本。只有他们充分（100%以上）参与，才能使他们的才干转化为组织带来收益。 组织一般要采取的措施 了解自己重要性和作用（职责；权限；程序） 识别制约条件（困难并如何突破） 接受权力和职责并解决问题（开始工作） 评估业绩（有了目标才可以评估，认可；表扬） 主动寻找机会增强能力、知识和经验（管理者
15、；哪怕是打扫卫生） 分享知识和经验（建立资源共享的意识和通道）,4.过程方法,将相关的活动和资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。识别管理和过程间的相互作用 组织一般要采取的措施： 识别过程并确定过程的顺序和相互作用 确定关键活动并明确管理好其的职责和义务 确定准则和方法并实施监视和测量活动 对结果进行数据分析并实现持续改进 评估预测风险及其产生的后果和影响（审核评审）,5.管理的系统方法（系统分析、系统工程、系统管理）,将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 组织一般要采取的措施 建立体系，实现目标 明确过程的顺序和相互作用 控制并协
16、调过程的运行，特别是关键过程 通过测量和评审并持续改进,与过程方法的区别系统方法着眼于整个系统和实现总目标；过程方法着眼于具体过程，对其输入、输出和活动进行连续的控制，实现每个过程的预期结果；,6.持续改进,持续改进整体业绩应当是组织的一个永恒目标。 （大组织；小组织） 组织一般要采取的措施 使用一致的方法（文件规定和指导） 培训员工 将持续改进作为每个员工的目标 确定目标以指导、测量、追踪持续改进 承认改进结果并通报表扬,7.基于事实的决策方法,有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。 组织一般采取的主要措施 收集数据和信息并明确种类、渠道和职责 确保数据和信息精确、可靠 对数据和信息进行分
17、析 需要者能得到和利用数据和信息 靠事实分析、经验与直觉，作出决策并采取措施,8.与供方互利的关系,组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。 组织一般采取的主要措施 识别和选择关键供方（有时是最坏的） 权衡短期利益和长期效益，确立与供方的关系 与关键供方/合作伙伴共享专门技术和资源 建立清晰、开放的沟通渠道（让每个员工了解并 得到统一对外） 确定联合改进活动 鼓励、激发改进和承认成果,公司如何在团队各人身上建立品质意识： 、公司的战略规划明确； 、公司高层需以身示范，以身言教； 、公司中层的贯彻、检查； 、基层落实到细节上，实物要求上； 、不断反复的培训、洗脑； 、行政奖罚制度的有力护航、支持！ 、有趣味的竞赛活动，充满娱乐性；开开心心工作！快快乐乐做事！ 、不断的检查，加强，优化。 9 、建设学习型组织 10 、全面推进企业文化建设,THE END,結語, 顧客滿意 公司如意 員工得意,
