1、分析与解决问题,目 录,什么是问题 为什么要解决问题 为什么要规范地解决问题 如何分析和解决问题 步骤归纳 重要提示 团队解决问题 案例演练 参考工具 总结 行动计划,什么是问题？,举例 老婆对你拿回家的薪水不满意；销售额低于竞争对手； 感觉个别受老板信任的同事在公司的影响力过大； 员工增加后，发现管理出现了很多漏洞：员工对公司的抱怨增加了，部门间互相指责，每天要花费大量的时间协调与其他部门的行动，很多事情会不了了之，工作效率降低，销售体系力不从心了；,比较产生问题的三种方式： 期望与现实比较产生问题； 横向比较产生问题； 发展产生问题；,企业生存和发展的需要 分析与解决问题的过程是企业发展的
2、唯一方式； 问题不断产生 今天的问题来自于昨天的最佳解决方案； 电脑的出现使得办公自动化程度大大提高，可以随意编辑、修改文件，但断电、病毒、死机导致文件丢失的风险增大。 核能的出现缓解了能源危机，但可怕的核泄漏对生态环境、人类和其他生物造成了几十年也难以消除的危害；,重 要 结 论 企业经营活动的过程就是 不断分析与解决问题的过程,为什么要解决问题？,为什么要解决问题？,问题不会自己消失或解决 问题一般会沉淀下来，要么因更突出问题的出现而暂时被忽略，要么被诱发而更猛烈地发作，所谓“屋漏偏逢连阴雨”； 如爱多集团，快速的发展导致对企业文化建设和员工利益的忽略，员工的忠诚度非常低，一旦胡志标的决策
3、出现问题，骨干员工纷纷离开，导致公司元气大伤。 某些管理作风强硬武断的经理，由于受老板的信任，或业绩出色，下属即使有怨言也不会发作；一旦失宠或工作出现小纰漏，发现立即会遭到全体责难，不由哀叹“人心难测”，“墙倒众人推”，实际是日常积累的矛盾的总爆发；,为什么要解决问题？,拖延解决代价高 问题会随着时间的拖延而迅速恶化； 荷叶占满荷塘的例子，虽然占满一半要29天，但占满其余的一半只要1天。,为什么要规范地解决问题,很多看似无法解决的问题，或解决后仍然重复发生的问题，或因多种方案的出现无法定夺的问题都是由于没有掌握正确的解题思路。 看似无法解决的问题 考勤问题； 啤酒游戏中各角色库存问题；类似农业
4、中蔬菜价格暴涨暴跌的现象； 重复发生的问题 目前国家试图通过释放储蓄、刺激股市从而刺激经济的做法； 宣传资料错误问题（缺少监督机制，一般管理制度都是双轨的，一条执行，一条监督，如财务签字与审批权分开，印刷执行与监督分开）；,为什么要规范地解决问题,因多种方案的出现无法定夺的问题 考勤处理问题； 提升分析与解决问题的能力就是提升个人和公司的竞争能力； 复杂问题是由多个简单问题组成的，所有的问题都有基本的规律可循；因此掌握了科学的分析与解决问题的思路，就能够处理好复杂问题； 分析与解决问题的能力是发展其他岗位技能的基础（既然企业的运作过程就是在解决问题）；,目录,什么是问题 为什么要解决问题 为什
5、么要规范地解决问题 如何分析和解决问题 步骤归纳 重要提示 团队解决问题 案例演练 参考工具 总结 行动计划,如何分析和解决问题,分析问题过程 确定问题； 了解导致现象发生的所有可能原因，确定真正原因； 确定解决目标、解决方案的评价指标、最终结果的验收标准； 据此制定多种备选方案，并根据确定的评价指标选择最佳解决方案； 解决问题过程 制定解决方案的行动实施计划，包括进度安排、资源需求和调度、人员与职责安排、应急计划等； 实施行动计划； 依行动过程中情况的变化对解决目标等必要数据作调整； 根据事先制定的标准验收； 总结；,步骤归纳,问题描述 列举导致问题发生的所有可能原因 通过调研确定真正原因
6、确定解决目标 确定解决方案的选择标准 确定解决结果的验收标准 制定多个解决方案 选择最佳解决方案 制定行动实施计划 根据实施中的反馈调整计划、目标、进度等 根据验收标准验收 总结,如何看待直觉,CEO们经常感觉自己是靠直觉，而不是逻辑推理做决策，如何看待？,CEO们能够瞬间作出判断并不意味没有经过逻辑推理的过程，只不过这一过程太快了，以致未被注意到；学习分析与解决问题方法的目的就是为了最终达到由自觉有意识地做，到自由驾驭的境界；,目 录,什么是问题 为什么要解决问题 为什么要规范地解决问题 如何分析和解决问题 步骤归纳 重要提示 团队解决问题 案例演练 参考工具 总结 行动计划,重要提示,分析
7、与解决问题的目的不是“就事论事”，也就是说，不能“头痛医头，脚痛医脚”，做到“就事论系统”才是工作的目标。 问题的发生很少属于偶然情况，很多是系统结构问题受诱因激发后的显现。?就事论系统”的含义就是找出导致问题发生的系统方面的原因，以便制定方案来改善系统结构，避免此类事情的重复发生例一：部分总代理尾大不掉的现象，并非由于代理自身的素质，主要在于厂商“鸡蛋放在一个篮子里”的代理体系所致；,例二：由于无法对处于同一销售区域的多家代理划定严格清楚的销售范围，必然导致老资格代理对新代理的封杀措施。如联想电脑公司的渠道规划处必须天天监督代理的擅自调价、扰乱市场秩序的举动，还得经常冒充客户明察暗访。 这里
8、系统的概念未必局限在一个企业的内部，因此必须在系统的范围制定评价指标来选择解决方案，验收结果；,重要提示,重要提示,如“啤酒游戏”中零售商、批发商、厂商若各自从自身找原因始终找不出。必须从真正的销售链系统看； 设立解决目标是能否做好工作的前提，否则面对多种方案会束手无策； 如如何处理迟到的员工； 没有完美的解决方案。所谓最佳方案是相对而言； 团队分析与解决问题的效果要明显优于个人；,团队解决问题,为什么要团队解决问题 按解决问题的流程分配团队中的四种角色 影响团队解决问题效果的因素,团队解决问题 - 为什么要团队解决问题,分析和解决问题的过程中需要多种不尽相同的能力，而每个人的能力不同，因此需
9、要不同角色的共同参与； 问题、解决方案往往涉及公司运作中的多个环节和多个岗位，单个人很难顾及全面； 一个由不同特点的人员组成的团队往往比个人更能产生好想法； 提高参与人员的积极性和对方案的理解和接受，提高方案的接受度和成功把握；,团队解决问题 - 按解决问题的流程分配团队中的四种角色,提议者 贡献主意 提出思路 提供信息,组织者 控制进程 设计架构 确保结果,挑战者 提出质疑 分析风险 发现不足,协调者 关注感受 鼓舞士气 协调关系,团队解决问题缺少任何角色都有风险,团队解决问题 -影响团队解决问题效果的因素,四种角色是否配备； 个人分析与解决问题的能力； 团队的氛围； 每个人参与的程度； 成
10、员相互间的协调、配合，责任是否明确； 明确的目标、不断创新、?,总 结,比较产生问题； “今天的问题来自于昨天的最佳解决方案”； 企业的一切经营活动就是分析与解决问题的过程； 分析问题时不能由现象直接到结果，必须有分析过程； 就事论系统是解决问题的原则；即改善系统结构，避免同样问题的再次发生； 明确解决目标，制定多种备选方案，建立评估和验收标准，系统反馈等直接影响问题最终的解决效果； 由四种不同角色组成的团队解决问题效果更佳； 学会使用参考工具是提高分析与解决问题能力的有效途径；,制订行动计划 计划的好处 计划的步骤 问题树分析法 问题优先排序法 行动方案甘特图 计划中常见的问题,行动计划,实
11、施,组织结构,运行体系,责任,权力,利益,人员,规章制度,问题树分析法,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P2,P3,P1,P4,最差,最好,最重要,最不重要,问题优先排序法（PQM模型）,服务质量待提高,招聘问题,培训问题,人手不够,缺乏经验,分工方法有缺陷,费用不足,课程不适合需要,人力资源问题树,廖2月底可上班,怎样安排工作,资源浪费、重复劳动,工作交叉,判断不准， 包需培训,招聘、薪酬、 福利,时间不确定,部门、职位特性,共性,HR 作什么,各自需求不同,外请费用高， 各部门难统一,内部人：不信任,预算怎么定,休息时间,工作时间,周末：上学考试人多,是否同意,晚上：效果不好,简历
12、、面试、统计福利,任务繁杂，如档案、社保、商保,HR,服务质量待提高,企业文化需加强,规范制度,没有明确的文化,主管只管业务，不重视或反感,劳动合同待审待签,员工手册待完善,人力资源问题树,谁主张、决定,员工不感兴趣,有人不重视,有人需要，用时才问,签多长时间,规定三地不一,员工意见不一,各经理意见不一,如何推广,带头违反规定,HR,E,D,公司介绍,5,制度,4,3,2,1,C,B,A,培训课程 费用,企业文化 遵守规定,分工不对 资源浪费,培训时间,文体活动,职位说明,沟通渠道,员工手册,缺乏经验,人手不够,合同,最差,最好,最重要,最不重要,问题优先排序法（PQM模型）,HR,行动方案：甘特图,
