1、 绩效为钢第一讲 塑造绩效管理新理念所谓企业管理，最终就是人力资源管理，而人力资源管理的重中之重就是绩效管理。可以这样讲，企业管理就等于绩效管理。-管理大师德鲁克一、 绩效管理做不好的根源1、 绩效管理实施不好的根源在于理念不对二、 绩效管理是一把双刃剑三、 绩效管理的正确理念1、真正的绩效管理，是要为员工打气的，是为了激活企业，让企业活力无限，是为了让员工的士气高涨。2、 所谓绩效，就是业绩，就是成果。再简单的说，绩效就是企业的利润。3、 所谓绩效管理，就是指在企业内部，降低成本，提高效率，让企业的绩效得到提升的管理举措。绩效管理就是在企业内部，将企业的总体目标，层层传递给员工的目标，然后大
2、家向着统一目标前进的过程。4、 绩效管理的核心理念1） 绩效管理是一种激励型的管理系统“奖优罚劣”是错误的，正确的说法是“奖励优秀，帮助后进” ，对那种后进的员工，我们不是一味的去处罚他，而是要去帮助他。1、 企业管理有没有罚呢？有，什么时候罚呢？只有员工屡教不改，得到了很多次帮助还是 没有长进，这个时候是可以处罚。2、 世界上最伟大的管理原则，就是人们喜欢去做受到奖励的事情。-拉伯福3、 当一家公司的经理人，对绩效管理还没有真正认识的时候，不宜贸然的进行绩效管理。4、 绩效管理就是使员工的努力，与组织的战略保持一致。5、 绩效管理就是为了激活组织的活力，提高组织的效率和效益。6、 绩效管理就
3、是为了提升员工的工作意愿，让员工士气高涨。7、 绩效管理就是为了发展员工的胜任能力，提高员工的工作成效。8、 绩效管理就是为了实现组织经理人和员工的共赢。2）绩效管理是一种系统型的管理工具1、 “真正实施绩效管理成功的企业，不到 10%，而大部分企业都是错误的认为绩效管理就是绩效考核，导致了绩效管理出错了”-杰克韦尔奇2、绩效管理是一个管理系统 包含七大部分 绩效管理的正确理念（灵魂） 绩效机制与制度设计（平台） 绩效计划与绩效协议（依据） 绩效辅导与培育员工（核心） 绩效考核与工具的使用（工具） 绩效沟通与绩效反馈（导火线） 绩效结果与开发应用（归属）我们就可以将绩效管理的七大系统简单为一句
4、话，这句话就是：IM “PDECA”。四、 绩效管理系统实施的七步走1、 实施绩效管理最佳做法七步走第一步 灌输正确的绩效管理理念第二步 构建科学的绩效机制和制度设计第三步 制定科学的绩效计划第四步 随时随地的绩效辅导第五步 周期性的绩效考核第六步 随时随地的绩效沟通第七步 将绩效考核的结果进行应用第二讲 绩效机制与制度设计一、机制与制度安排的实质1、所谓机制，是指组织的机构和运作原理，是组织的内在工作方式。2、所谓制度，是要求大家共同遵守的行动准则。3、靠人性的自觉，靠说服教育，靠他人监督，都解决不了问题，而靠完善机制和制度，就能够完美的解决问题。二、有效设计绩效管理机制1、作为经理人，要去
5、深思你所在的企业，机制有没有问题，制度是不是有不合理的地方。我们的机制和制度，是不是在打击员工的激情；我们的机制和制度，有没有去保证那种贡献者的利益。员工干得多，是不是拿得多，我们没有好的机制，去牵引员工的行为。三、有效设计绩效管理制度1、绩效管理制度，才是企业管理中，最根本、最重要、最核心的制度。2、绩效管理制度设计的 12 个原则1) 人性化原则2）切合实际原则3）民主性原则4）公平开发原则5）广益性原则6）实用性原则7）系统化原则8）可操作性原则9）文化协同原则10）简单化原则11）坚决执行原则12）持续改善原则3、绩效管理制度包含的内容1）阐述绩效管理的重要性2）阐述绩效管理在企业中的
6、核心地位3）设计企业内部绩效管理的组织架构4）设计绩效管理的目标程序5）出台绩效管理理念的培训制度6）设计绩效计划的实施制度7）绩效辅导的责任制度8）绩效考核的方法原理9）出台绩效考核的期限、周期制度10）设计绩效考核指标的设定制度11）设计绩效管理的报表格式制度12）设置绩效管理的信息数据统计制度13）设计绩效反馈制度14）设计绩效考核结果应用制度15）出台绩效会议的定期举行制度16）设计员工申诉的制度17）对绩效管理制度的解释进行说明18）对绩效管理的未定事宜进行说明四、绩效管理制度贯彻与实施人力资源管理部门的管理责任1、设计完善绩效管理制度2、宣传推广绩效管理制度3、认真执行绩效管理制度
7、4、督促实施绩效管理制度5、收集反馈绩效管理信息6、制定人力资源开发计划7、持续改进绩效管理制度贯彻绩效管理制度主要重视三大环节1、必须获得高层领导的全面支持2、要赢得广大员工的理解和认同3、必须寻求各级经理人的全身心的投入第三讲 绩效计划与绩效协议一、 宏观绩效计划的十大内容1、 绩效计划实质上可以分为两个层级，第一个是宏观层级的绩效计划，第二个层级是微观层级的绩效计划。2、 宏观绩效计划的十大内容1） 绩效系统完善计划2） 绩效改进追踪计划3） 绩效总体目标计划4） 绩效总指标库计划5） 绩效实施进度计划6） 绩效总体行动计划7） 绩效考核实施计划8） 绩效双向沟通计划9） 绩效总体培训计
8、划10）绩效管理创新计划二、微观绩效计划的基本内涵1、微观的绩效计划是为了确保我们每一个岗位，每一个部门都能够有一个奋斗目标。绩效计划就是去制定绩效标准，就是去树立绩效目标的过程。2、绩效计划实质上是绩效管理的基础，也是绩效考核的依据，没有年初的绩效计划，就不应该有年终的绩效考核。好的绩效计划能够让经理人和员工之间达成共识，能够让每一个员工知道自己的前进方向，了解自己的绩效考核内容。三、微观绩效计划制定十大基本原则1、以岗位工作职责为基础2、与企业发展战略和年度经营计划相一致3、以客户市场为导向4、突出重点原则5、可行性原则6、全员参与原则7、足够激励原则8、客观公正原则9、综合平衡原则10、
9、职位特色原则四、绩效计划的制定流程1、绩效计划的前期准备2、绩效计划的双向沟通3、绩效计划的共识达成实际上，绩效管理不仅要去追求高效率，还要去追求高效益，同时还要去追求良好的氛围。这种达成共识的绩效计划，才能够真正的深入人心，员工才能够发自内心的去接受。一份好的绩效计划能够指引员工的行动，同时也能够为最终的考核结果达成共识，奠定坚实的基础。五、微观绩效计划十四项关键内容1、工作职责 2、工作重点 3、工作难点 4、工作规范 5、工作权限6、任职资格 7、考核指标 8、指标标准 9、指标权重 10、指标计算11、协作关系 12、双向沟通 13、资源与帮助 14、行动计划六、绩效协议的最终达成1、
10、绩效协议，又叫绩效合同。所谓绩效协议，讲的就是经理人和员工之间，经过绩效计划最终将达成共识的内容，形成文字性的协议。2、绩效协议的八大内容1）岗位责任人基本信息 2）岗位责任的关键职责描述3）达成具体工作目标的共识 4）让员工知道自己工作目标的权重5）告诉员工具体的考核指标、指标标准6）规定、界定员工可以额外加分的因素7）员工在特殊情况下如何进行工作8）经理人和员工之间要签字确认第四讲 绩效辅导与培育下属一、 绩效辅导的核心实质1、所谓绩效辅导，指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训、帮助、培育、提升他们。2、企业经营之道重在培育人才。- 松下幸之助二、绩效辅导常
11、见障碍和对策1、员工的正确工作行为和工作方式，对员工的工作业绩有着非常大的影响。而员工的正确工作行为和工作方式，往往不是天生的。仅靠员工自身摸索，时间会很长很长。如果说经理人能够进行充分的绩效辅导，员工和企业的绩效都能够得到大幅度的提升。2、作为经理人一定要清楚，担心员工超越你最好的办法就是，不断的学习，不断的进步。三、如何有效地实施绩效辅导？1、实施绩效辅导主要有三大手段1）在职训练2）脱产训练3）员工对自己的培育2、作为经理人应该清楚，新人进入企业的时候都有一个适应的过程。现在的大学生对自己期望很高，而工作后大都眼高手低。理想与现实的落差，会造成他们对自己能力的怀疑。作为经理人，更应该及时
12、发现问题，给与绩效辅导，给予鼓励，帮助他们重拾信心，保持积极的心态。3、作为经理人应该清楚，当员工工作任务较为繁重的时候，闹点情绪也很正常。那么我们不能够听之任之，当员工由于工作产生不良情绪的时候，必然会反过来影响他的工作绩效，这个时候需要经理人的及时支持和帮助。4、每个员工都希望自己不断的进步，所以公司必须让员工看到自己的发展目标。让他能够看到光明的未来，这样他才会有干劲，绩效也才会更高。四、有效绩效辅导的六步法1、要有意识的观察发现员工的问题2、要去描述员工影响绩效的行为3、要给员工表达后果4、要去征求员工的意见，让员工能够自己分析原因5、要善于及时的停下来，让员工去表达自己的心声6、要着
13、眼未来五、绩效辅导的 14 个常用技巧1、建立信任的技巧 2、观察员工绩效的技巧3、有效倾听的技巧 4、问话与反馈的技巧5、有效沟通的技巧 6、示范演练的技巧7、有效授权的技巧 8、发现绩效问题的技巧9、解决绩效问题的技巧 10、负面行为教导的技巧11、提高员工责任心的技巧 12、领导技巧13、建立共识的技巧 14、权变技巧对稳定型员工，授权+关心，对矛盾型员工，培训+ 耐心，而对动荡型员工，监督+厉心，而对游离型员工就是目标+小心。有了这十六个字，我们就能够更好的去做好绩效辅导。五、 成为绩效辅导型的经理人你是一名优秀的绩效辅导型的经理人吗？最差的经理人：1、 表达的期望不明确 2、确立的目
14、标/标准不明3、 给予有限或模糊的反馈 4、不经常对绩效进行观察5、 只给予负面的反馈 6、给予非常有限的正面认同7、 几乎不提培训 8、给予零星的建议9、 把更多时间花在技术或事务上 10、倾听的效率较低11、处理人际关系技巧较差最佳的辅导型经理人：1、表达明确的期望 2、确立清楚的目标/标准3、定期给予反馈 4、经常对绩效进行观察5、给予有建设性的反馈 6、对成绩进行及时表彰和奖励7、定期提供培训 8、提供有益的建议9、花时间帮助员工 10、倾听的效率很高11、良好的处理人际关系技巧第五讲 绩效考核方法与实施不管有无制度，企业经营中总是要经常对员工进行考核的。可以这样讲，没有考核，就等于没
15、有管理。- 松下幸之助一、传统绩效考核与现代绩效考核1、所谓绩效考核，其根本目的在于建立一套反馈机制，能够帮助员工及时的发现问题，通过考核告诉员工哪些方面做的好，哪些方面做的不足。考核的根本目的，不在考核，而在于提升绩效。所以，绩效考核，它重在绩效二字，而不是重在考核二字。考核是一种工具，其核心目的是为了提升绩效。二、绩效考核的内容与技巧1、考核进行过程中，是要用定量的方法，给每个指标打分的，而考核结果呢？是要用定性的等级告诉员工结果。三、绩效考核的常用方法1、配对比较法- 是将所有要进行考核的对象列在一起，两两配对比较。2、等级择一法- 是将定性指标定量化最好的方法。3、 关键事件法- 是由
16、经理人记录员工平时工作中的优秀行为和不良行为的关键事件，来考核员工工作绩效的一种方法。4、述职考核法- 是指企业的中高级经理人在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。5、360 度反馈考核法-就是多角度或全方位的绩效考核方式。1）360 度得分高的，不一定是优秀的员工，而得分低的肯定是有问题的员工。2）360 度反馈考核法不是在于考核员工，而是在于反馈问题。3）360 度考核主要是用于部门满意度建设在我们的绩效考核，绩效管理过程中，不仅要对员工的绩效进行考核，同时要对部门的绩效进行考核，而这种 360 度用于部门的满意度建设，就非常重
17、要了。6、BSC 平衡记分卡 -是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合，评价组织绩效的方法。平衡记分卡，其实质是一种科学化的、系统化的 KPI 考核法。为什么这样讲呢？因为平衡记分卡说穿了，就等于财务方面的 KPI 指标+客户市场方面的 KPI 指标+内部流程方面的 KPI 指标+人员发展方面的 KPI 指标。所以说，KPI 说穿了是 BSC的基础。7、标杆管理法- 实质上是指以目标管理为基础的的考核方法。最好的绩效考核工具，它不是某一种绩效考核方法，而是一个绩效考核工具的组合。也就是讲最佳的考核方法，说穿了就是“KPI+MBO+360 度+述职考核法+BSC+标杆管理法+等级择一法 +
18、关键事件法 +配对比较法” 。最佳的绩效考核方法，它是一个工具的组合。每一种工具都有每一种工具的优点，也有每一种工具的缺点。那么，我们只有将这些工具相互协同，我们才能够更好的去发挥工具的作用。四、影响绩效考核的常见错误1、影响绩效考核的常见的十四个错误1）定势误差 2）首因错误 3）从众心理 4）光环效应5）宽容化倾向 6）严格化倾向 7）对比误差 8）好恶倾向9）逻辑推断倾向 10）中间化倾向 11）推倒化倾向 12）轮流坐庄13）晕轮效应 14）近期行为偏见第六讲 目标管理方法与技巧所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行管理。通过目标管理，把经营的工作，由控制下属，变成与下属一起设定
19、客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。-德鲁克一、 有效目标的七大要素 （SMART&A+B）S：具体的、明确的M：可衡量的、可量化A：可行的、可达成的R：现实的T：有时间限制出了符合 SMART 原则外，有效目标还应包括A：共识、认可B：整体平衡二、 目标管理的核心思想1、 共同奋斗目标一定要深入人心2、 要求企业内部人人都要有目标3、 共同协商目标4、 层层分解目标5、 对目标的实施进行控制目标管理的关键，在于各部门的上下级之间，人力资源部与其他部门之间，要保证没有障碍的沟通。这样员工和经理人，才能够得到比较全面的信息。目标管理，要将信息及时地给予反馈。员工表现好时，要及时给予肯定
20、表扬。而员工表现不好的时候，要及时给予提醒。到了年终考核的时候，所有的评价，都是根据平时的表现。三、 目标管理实施六大步骤1、 确定企业的目标2、 层层目标分解3、 目标行动计划4、 目标实施控制5、 目标成果评价6、 成果评价运用四、 如何有效地进行目标分解上级的手段举措，就是下级的目标。通过上级实现目标的举措，就是下级的目标，我们就可以将企业的目标，层层分解为部门的目标，分解为岗位的目标。总结起来讲，目标分解很困难。可是你只要掌握住这一句话，上级实现目标的举措，就是下级的目标。那么有了这一条，就可以对我们的目标，进行科学地分解。五、 有效目标分解的十个步骤1、 正确理解企业的整体目标2、
21、部属可以质疑部门的目标3、 部属提出自己的草案目标4、 经理人要审阅部属的草案目标5、 经理人和部属之间达成一致6、 经理人和部属之间公开讨论7、 将达成共识的目标进行整理8、 经理人和员工探讨可能会遇见的问题和障碍9、 最终达成共识，签订目标协议书10、在企业内部建立目标运行体系图六、目标行动计划与实施控制目标实施控制的三大核心环节1、 目标实施的检查2、 对目标的实施情况进行调节3、 监控目标的运行状态七、 目标管理的核心特点1、 注重系统的工作方法2、 强调员工参与3、 强调团队合作4、 强调过程和结果的统一5、 强调目标的激励作用八、 目标管理失败的常见原因1、 经理人、领导者没有大力
22、地去支持员工目标的实现2、 经理人对目标管理并不了解深刻3、 目标太过简单，目标不切实际，目标不科学，目标太死板，缺乏弹性4、 目标没有达成共识5、 目标管理没有兼顾双方的利益6、 经理人缺乏问题意识给员工制订目标，一定要达成共识。给员工制订目标，一定要兼顾企业和员工的利益。只有双赢，目标才能够更好地实现。还有，给员工制订目标之后，并不是事情就结束了。我们还要给员工提供相应资源，相应的帮助。只有帮助员工实现了目标，这才是最好的目标管理体系。第七讲 KPI 绩效考核与指标一、KPI 核心内涵与设置要点所谓“KPI” ，就是指关键绩效指标，是指通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能够代表绩效的若干管
23、理指标。对企业来说，最佳的绩效考核方法，实际上是一种组合式的考核工具的应用。而这种组合式的考核工具的应用，要以一种考核方法为主，而对于中国企业来讲，最适合的就是 KPI指标考核法。KPI 指标一定要和企业战略挂钩，一定要和员工的工作职责挂钩。一定要体现员工的工作成果，也就是说最好就是能够量化的。二、KPI 指标设置的关键问题1、KPI 指标要控制在 5 到 12 个之间KPI 指标太多，员工就找不到自己的工作重点，找不到最核心的前进方向。所以说，KPI指标最好能够控制在 12 个之内。2、KPI 指标权重最高的不要超过 40%，最低的尽量不要少于 5%，而每一个 KPI 指标的权重应该是 5%
24、的倍数3、KPI 指标要有标准的定义格式，让员工能看得懂，能全面透视 KPI 指标存在的价值和意义，知道如何计算 KPI 指标三、KPI 指标设置的专业方法专业性 KPI 指标设定的四个步骤1、确定对象的工作产出2、建立考核指标体系3、具体设定考核的标准4、全面的审核关键考核指标四、设置 KPI 指标八大简单实用方法1、岗位说明书查阅法（简单的讲，每个岗位最核心的工作重点，就是可以提炼出这个岗位的 KPI 指标。 ）2、榜样分析法 （一般来讲，将优秀员工之所以优秀的原因，形成 KPI 指标，去考核其他员工，其他员工就会向着榜样的方向前进，这就叫“榜样分析法” ）3、头脑风暴法4、结构模块法5、
25、培训目标分析法（我们需要员工提升哪方面的能力，可以通过培训实现，也可以通过考核实现）6、专家咨询法7、参照法/ 借鉴法8、建立指标库法可以借鉴但不得完全照搬，有些指标你要根据你企业的实际进行取舍，有些指标有可能这里没有包含，你要进行增加。六、 关键岗位 KPI 绩效指标示例高层经理 KPI 指标1、 净资产收益率 2、劳产率3、年度营业额 4、资金周转率5、资产负债率 6、成本费用率7、 客户满意度 8、产品的市场占有率9、新客户开发率 10、企业战略定位与实施11、业务流程再造 12、研发投入比重13、新产品数量 14、关键人才保有率15、员工满意度第八讲 绩效沟通与反馈面谈一、绩效管理实际
26、上就是一个持续的沟通过程。-巴克沃其实，绩效管理真不难。但前提是领导层也好，经理层也好，员工也好，只要能够坐在一起开诚布公地讲实话，讲心里话。二、绩效反馈面谈核心内涵与六大目标所谓绩效反馈面谈，是指经理人对员工就每次考核结果的情况，进行面对面的交流，让员工和经理人之间，就绩效考核的结果，达成共识的过程。1、 对绩效表现达成共识2、 明确界定员工表现的优点3、 界定绩效需改进重点4、 拟定绩效改进的计划5、 拟定下阶段工作目标6、 为员工鼓劲努力工作三、绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤1、经常性原则2、对事不对人原则3、多问少讲原则 （经理人和员工之间进行反馈面谈，千万要记住，要让员工多说话，经理
27、人要多去倾听员工的心声，而不是经理人多讲话）4、着眼未来的原则5、正面导向原则6、制度化原则绩效反馈面谈要恪守的十个基本步骤1、 善于营造和谐气氛2、 说明讨论的目的，步骤和时间3、 交流每项工作目标考核的情况4、 分析成功和失败的原因5、 回顾工作表现与工作行为6、 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、 讨论员工的发展计划8、 为下一阶段的工作设定目标9、 讨论需要的支持和资源10、达成共识，签字实际上，绩效反馈面谈的时候，一定要实事求是。因为绩效反馈面谈，是为了帮助员工进步。让员工了解真相，员工才能够更好地去工作。四、绩效反馈面谈十大注意事项1、要开始就阐述反馈的目的2、要建立信
28、任3、要鼓励下属说话4、要认真地倾听5、要集中在绩效6、要避免对立冲突7、优点和缺点并重8、要集中于未来9、随时给员工打气10、要积极地结束话题五、绩效反馈面谈的具体方法1、反馈之前要充分准备2、与员工建立融洽的关系3、以事实为依据4、注意肯定员工的成绩5、差别化对待六、绩效反馈面谈实战案例解析作为经理人，你在进行绩效反馈面谈的时候，千万要去预测讨论的关键点。要去预测和员工之间，在绩效反馈面谈的时候，会出现的分歧。所谓绩效反馈面谈，就是肯定员工的优点，找到他的缺点和不足。为他指引方向，找到前进的方向绩效反馈面谈，对每个员工来讲至关重要。经理人一定要精心地去设计、去构思。第九讲 绩效结果与开发应
29、用科学的绩效管理，不仅要对绩效考核的结果进行严格的控制，还要把绩效考核的结果充分的加以应用。一、绩效考核结果的等级控制1、不断的筛选，甚至裁掉最差的 10%的员工，是指 GE 管理中非常重要的强迫排名体系。同六个西格玛质量管理体系一样，强迫排名虽非 GE 首创，但却由韦尔奇发扬光大。2、韦尔奇命令各层经理人，每年要将自己管理的员工进行严格的考核和分类，从而产生 20%的明星员工，也就是“A”类员工；70%的活力员工，也就是“B”类员工；以及 10%的落后员工，也就是“C”类员工。3、绩效结果的控制，其关键环节在于对绩效考核的等级进行强制分布。A 级-优秀/卓越：绩效最高的 5%B 级-良好：绩
30、效较高的 20%C 级 -合格/满意：绩效一般的 50%D 级-需改进：绩效低于要求的 20%E 级 -不合格/很差：绩效很低的 5%二、绩效结果强制分布的理由1、使企业价值分配向创造价值的员工倾斜2、打破企业绩效考核的趋中效应3、促进员工素质提高 增强企业竞争力4、促进员工及时认识不足 改进工作5、适度增加员工危机感 推动管理进步绩效考核的结果，一定要进行强制分布。因为强制分布，才能够帮助员工真正的认识自我，认识到自己差距，认识到自己的改进空间，也才能够真正的推动管理进步！三、强制分布 PK 末位淘汰制四、强制分布的实施要点1、原则上对所有的部门都进行强制分布2、不同考核等级部门个人考核等级
31、比例分布不同3、要有准确的数据事实 甚至提供书面证据4、强制分布的范围有一定的限制一般来说，人数少于 10 个人的部门，不宜采取强制分布的方法5、有纷争时成立评审会 通过讨论 最终判定等级强制分布等级，这是绩效考核结果最重要的控制方式。建议任何企业都可以实行。因为通过强制分布，能够真正的传递压力，传递危机，能够真正的推动企业发展。五、绩效考核结果的应用技巧传统上大家习惯认为，绩效考核就是用于发工资，这是根本错误的。实际上，绩效考核结果的应用有很多种方式。六、有效处理考核申诉申诉权利，这是员工应该享受的权利。如果能够有效的去解决员工的申诉，员工就能够更好的努力工作。1、 充分重视员工的申诉2、
32、无论任何时候都要去接受员工的申诉3、 要用专人进行申诉内容的详细调查4、 要为申诉的问题进行会议处理七、如何处理绩效不佳的员工经理人要能够及早的去发现这种绩效不佳者。不是说等到这个员工绩效很差了，我们再去解救。对这些绩效不佳的员工，经理人最重要的工作在于帮助他拟定改善计划。只有当我们给了员工很多次改进机会，他还是屡教不改，或者说自己甘于平庸，不求上进。对这样的员工，我们才进行最后的打算，比如说进行辞退，要么他自愿离职，要么给予解雇。八、绩效考核与薪酬管理挂钩方案绩效考核它并不是唯一用于薪酬管理，可是绩效考核与薪酬相挂钩，这是最具影响力的。有很多企业实施所谓的绩效考核，就是为了让企业内部的薪酬管
33、理更加公平，更加科学。标准工资=基本工资（固定工资） + 绩效工资（浮动工资）薪酬工资=基本工资（岗位工资与员工价值）+ 各种福利待遇+ 绩效各种+ 奖金绩效考核与薪酬工资挂钩举例1、员工薪酬=底薪 +业绩提成+绩效考核工资2、每月实发绩效工资=减少业绩提成的比例，将原本业绩提成的一部分单独分离，成为绩效考核基准工资然后对员工进行考核，根据考核结果等级，进行考核工资的系数浮动，1.5、1.2 、1.0、0.8 、0.6.第十讲 绩效管理的成功实施一、绩效管理追求神而非形复杂的事情应该简单做，而最简单的往往才是最本质的。真正的绩效管理不是追求形，而是追求神。绩效管理运用的原则1、 公开性原则2、
34、 客观性原则3、 开放沟通的原则4、 差别性原则5、 常规性的原则二、绩效管理成功的十二个关键1、经理人和员工必须正确认识绩效管理2、重视经理人和员工的职业化程度建设企业发展只有以职业化为基，以绩效为钢，企业的发展才会是快速的。3、建立与战略协调一致的绩效指标体系4、关注绩效管理全部环节，而不是一部分5、建立信息开放共享的绩效管理系统6、领导者的承诺与支持，经理人全力参与7、绩效管理重在绩效辅导与绩效反馈绩效管理的实施，一定要注意绩效辅导和绩效沟通，这两个核心环节。8、团队绩效和个人绩效考核相结合成功的绩效管理，不仅要对员工个人的绩效进行考核，而且要对员工所在的团队绩效进行考核。9、绩效管理要
35、与人事决策和激励机制挂钩10、采用可量化的尽可能少的关键绩效指标11、强调广大员工积极主动参与绩效管理12、绩效体系、绩效目标与指标要持续改进一个企业推行单纯的绩效考核，那么注定会失败，只有真正的推行绩效管理，才能够迈向成功。所以说，我们在推行绩效管理的时候，这七大环节一个都不能少。否则的话，我们就会走偏方向。否则的话，我们的绩效考核，绩效管理不仅对企业没有好处，反倒有坏处。三、绩效管理角色与职责分工如果说用一个百分比来形容的话，人力资源部在绩效管理过程中，承担 30%的责任。我们就可以发现，一个企业绩效管理的失败，并不都是人力资源部的原因。1、 人力资源部在绩效管理中的责任1） 传播并倡导正
36、确的绩效管理理念2） 制定绩效管理的相关制度，并负责组织实施3） 建立企业绩效管理系统，监督绩效管理系统的实施与正常运作4） 对经理人和员工适当的绩效管理培训5） 会同各级经理人完善各个岗位指标，构建企业绩效管理指标库6） 设计并提供绩效管理与绩效考核相关的表格7） 处理员工在绩效考核方面的申诉8） 参与规划员工的发展规划9） 确保绩效管理与绩效考核符合法律要求10）将绩效考核的结果运用到人力资源管理的各个环节中去。2、 各级经理人在绩效管理中的责任传统上认为人力资源部是绩效管理实施的主体，这是错误的。真正实施绩效管理的主体，实际上是各级经理人。如果说人力资源部要对绩效管理承担 30%的责任，
37、那么各级经理人要对绩效管理成功实施承担 50%的责任。也就是讲，经理人才是决定绩效管理能否走向成功的主要力量。3、 高层领导在绩效管理中的责任高层领导，在绩效管理当中，至少要承担 15%的责任。也就是讲，绩效管理如果在企业内部失败了，我们的高层领导也逃脱不了干系。4、员工在绩效管理中，也要承担相应的责任。当然员工主要是在于缔造业绩。在绩效管理的实施过程中，更多的是经理人、领导者的责任。员工在绩效管理当中，主要承担 5%的责任。四、绩效精神与绩效系统优秀标准绩效管理有十大主要精神1、 绩效管理注重事前的计划，注重达成目标共识2、 绩效管理注重员工的工作过程与工作结果的兼顾3、 绩效管理注重过程中
38、的定期与不定期的检查与跟踪4、 绩效管理注重每天辅导和督促员工，而不是等到实际考核的那一天5、 绩效管理注重把表现好的地方，以及需要改进的地方，准确地传递给员工6、 绩效管理注重员工的能力与素质的提高7、 绩效管理注重企业的战略发展规划与员工的职业生涯发展相协同8、 绩效管理注重企业利益、经理人利益和员工利益的共赢9、 绩效管理注重互动的双向沟通，为员工提供有效而且直接的反馈信息10、绩效管理注重激励员工的士气，使员工朝着企业要求的方向发展优秀的绩效管理系统的十个标准1、 正确绩效理念，激励大家士气2、 机制制度科学，人人熟知制度3、 充分绩效计划，目标达成共识4、 有效绩效辅导，致力绩效提升5、 借助绩效考核，发现解决问题6、 强调绩效反馈，面谈确定方向7、 运用考核结果，紧扣人事决策8、 寻求员工参与，鼓励申诉行为9、 重在员工发展，体系持续改善10、倡导以人为本，弘扬绩效文化五、绩效管理实施与绩效文化塑造绩效文化的建设，与绩效管理的实施，实际上是相辅相成的。只有加强绩效文化的建设，我们的绩效管理，才能够长期的实施下去。要想使绩效管理能够真正得到实施，作为经理人，就应该像抓考勤一样，去抓我们的绩效管理。
