1、这里的服务化是指经销商超越传统的分销功能和传统的运营方式，更新经营理念，运用现代管理工具，提供全方位的供应链价值服务，实现分销功能和分销价值的增值。一般来说，分销商或者是经销商所产生的分销功能包括渠道的销售、仓储运输和资金垫付等方面，但是随着社会的发展，今天的经销商仅仅做到这些简单的功能，已不能充分体现其溢价能力，只有超越这些传统的分销功能，实现全方位服务， （如融资、市场推广、商业咨询、物流仓储等）才能充分体现自己独特的分销价值。案例分享：朱跃明的“大商源”格局商源是一个“善变”的企业，几乎每隔一段时间，它的组织框架和职能体系等就会经历一次变革，朱跃明称其为“企业的归零” 。从1994年开始
2、涉足酒水生意到现在，商源走过了批发商、品牌运营商、渠道整合商、供应链增值服务提供商几个阶段，如今朱跃明将商源定位为“中国酒行业的供应链平台服务和价值链整合提供商” 。简单地说就是，在厂家和经销商这两个平行的平面维度之间，重新创造了一个平面，而这个平面又延伸出众多的垂直线，贯通上下游构建了一个立体的酒业空间。商源的价值不仅是为酒类商贸企业做大提供了一种可能，创新了一个模板，引领着一帮经销商一起发展；还做到了厂家和经销商做不到的事情，即实现了整个行业效率最优化、效益最大化；更是强化了酒行业的社会分工，推动着行业的持续健康发展。未来的商源还会为行业贡献大批德行出众、专业化、职业化的人才。在这个过程中
3、，商源做到了不与上、下游争夺利益，而是为他们提供服务。“商源2009年的改革，预示着商源只做酒行业的一个平台，一个飞机场，商源与其他单位的合作，都将成为整合的一种手段。 ”朱跃明说。在之前联合经销商、做强渠道商层面，商源也遇到了难题 五、六年做下来，商源通过联合经销商年销售额达到20亿元左右的规模。然而，商源是渠道运营商，合作伙伴也是经销商，而且以做渠道为主，共同的定位使得双方势必会存在很大的矛盾隐患。生存和模式上的不兼容、股份上的分歧、渠道上的重合、利益上的冲突即使商源能够输出资金、模式、人员，依然很难真正拧成一条心。这时候的商源，选择了退出。“没有一个市场会根据完美的计划去执行一个企业的蓝
4、图，它总是在不停的话语权的变化中，影响着计划的能动性。 ”在朱跃明看来，不必修正的计划，不是一个决策者英明的体现。此次“归零”后的商源由之前的合作者摇身一变成了这些经销商供应链上的服务者。过去的商源是以产品为主线，进行品牌和渠道运营，本质上还是在做酒水的贸易。但现在，商源定位于一家“产品服务商” ，要为客户提供物流解决方案、管理解决方案、资金解决方案和渠道解决方案。 “我最终明白，其实我真正要做的，是供应链的平台服务商和产业链的价值整合商。也就是说，我要做上游和下游做不到的事情。 ”紧接着，商源开始投入上亿元建设完善自身的物流体系，并以物流平台为基础，协助上游厂家解决整个供应链中最难处理的产品
5、配送、仓储等问题。对上游厂家来说，1月3月是异常忙碌的生产旺季，而6月9月则是相对轻松的淡季。于是，商源就和厂家约定，淡季的时候，厂家按照商源的计划进行生产，成品运到商源的仓库里，仓储成本商源自己承担，这样，就帮助厂家解决了自身供应链不足的难题。 “在商源，我们必须做到人们想不到的零成本，我们要把厂家的仓库移到我们的仓库里，我们要做酒行业的飞机场，酒行业的银行。 ”针对下游经销商层面，则为有需求的合作经销商们提供有效的采购方案、资金解决方案以及管理解决方案。商源与外地经销商合资形成的公司都是股份制，并采用资本注入、管理跟进、服务配套、文化共享的形式进行合资。因为当地经销商更了解当地的市场情况，
6、公司仍由他们来主导经营，而商源的“大平台” 企划、培训、信息等都是共享的。除了财务监督人员外，商源很少干涉经销商的经营活动；但是当他们需要商源的资源时，商源会马上派人员介入。这就是朱跃明为商源规划的“大商源，大平台，大服务，大整合”体系。 “对商源来说，最大的挑战就是能够把资源整合起来做服务。 ”“商源的核心能力是什么？就是其强大的资源整合能力，商源的产品，对手可以买；商源的员工，对手可以挖；商源的营销策略，对手可以效仿，只有资源整合能力，对手是无法和商源匹敌的。 ”久加久连锁股份有限公司总裁任道道同样认为，商源的资源整合能力，是一种对供应商、渠道商、物流等全方位能力的体现，无法模仿和学习，
7、“只能靠企业在市场中不断地锤炼和沉淀，才有这样的境界。 ”在转型成为供应链服务商之后，对于商源这个品牌的解读，朱跃明有了新的看法：我把商源这个品牌做起来，它不是白酒品牌，也不是啤酒品牌，它是一个服务品牌，它的价值在于提供供应链上的服务，这点是上下游都喜欢。案例分享：新星把客户当亲人在行业日趋成熟、产品日渐同质化的今天，酒类企业未来的竞争也将转向服务的竞争。看谁在服务中做了别人还未做的事情，看谁更能抓住客户和消费者的心。在新星名酒城里，所有的罐装啤酒都是倒置的，工作人员表示：“这样啤酒上端就会干净一些，消费者打开喝的时候比较方便。 ”这也从侧面体现出了山东新星集团有限公司的人文关怀。新星与目前的
8、很多客户都合作了一二十年，已经不再是供应和需求的关系，而是在情感基础上建立了真诚的合作共赢。由于新星名酒城茅台、五粮液、剑南春、汾酒、水井坊、郎酒等专卖店都集中在一个店中，所针对的客户群体比较特殊，因此其营销模式就起到了重要的作用。新星主要做亲情营销，在巩固老客户的基础上开发新客户。许多人路过专卖店时，新星的员工会请他们进来，喝杯水，聊聊天，了解一下市场信息。专卖店为爱好酒的消费者提供了一个沟通交流的平台。通过这个平台，新星结识了更多的朋友，吸引了更多的顾客。新星专卖店的亲情营销还体现在很多方面。例如，许多顾客家中办喜事用新星的酒，新星还免费给包装喜糖、喜烟，并送货上门；如果顾客需要，新星会派
9、员工去做一些辅助性的工作；宴席结束后如果酒有剩余，新星还提供退换货服务。时间久了，大家觉得结婚置办去新星名酒城什么都齐了。再比如，以前新星与淄博市一家大的连锁餐饮酒店就是简单的合作关系，酒店要什么产品新星就送什么产品，后来新星成立了一个小组专门去做服务。在服务的过程中新星发现有些消费者吃完饭走的时候，会从酒店买高端酒，于是与酒店沟通后，建议他们成立团购部，能够更好地为消费者服务。酒店成立团购部后，仅牛栏山的年销售额就从30万元增长到300万元。以前新星与上市公司的合作只是一种简单的合作，粗放式的服务。从2011年起，新星针对部分厂商推出合伙人模式，下沉服务，不仅增进了友谊，还促进了发展。新星正
10、是在这些看似微不足道的一砖一瓦上，创造出了商业王国的奇迹，迈向了“货通天下”之路。案例分享：潘智群的“吃亏”经上世纪90年代，北京德龙宝真国际酒业有限公司董事长潘智群与很多白手起家、艰苦创业的人一样，在山东德州租了一个小门头房，代理一款白酒产品，开始了自己的创业之路。那时正值计划经济与市场经济并轨期，很多产品比较紧缺，市场监管不严格，假酒、窜货现象非常严重，众多的酒水代理商开始走一些歪门邪道，从中谋取暴利，发了财。潘智群并不为所动，他在自己的店门头贴了一张告示：绝对保真，假一赔万。周围的朋友多次劝他不要太认真，别跟钱过不去。他听后总是一笑，坚守着一个商人最基本的底线。事实证明潘智群是对的，如今
11、的宝真酒业不但在稳健地发展，而且逐渐成为全国酒水流通行业的标杆。在拒绝利益诱惑、始终坚持品质第一的同时，潘智群很用心地践行着人间最朴质的道理 吃亏是福、多为别人考虑。当时，北方服务意识普遍不强，潘智群的德州宝真商贸公司率先在德州提出“24小时送货”的服务理念。为了方便起见，潘智群还把一部销售电话安在家里，哪怕是半夜，只要电话响了马上给客户送货。有付出就一定会有回报。这项服务一经推出，像隆冬里的一股暖流，温暖了客户的心，也让潘智群的生意走上了正轨。而在与客户打交道的过程中，潘智群总是将客户的事情放在心上，从不大意。他经常对员工说， “要一切为了客户” ，他是这样说的，也是这样做的。据宝真的一位经
12、销商介绍，有一次他给宝真打款，多打了一笔，自己并未查觉。但是宝真员工查明后马上告诉了潘智群，他当即决定退还给经销商。这件事让经销商很感动，于是与宝真建立了长期的合作关系。据统计，在现有客户中，与公司合作5年以上的客户达90%以上，良好的信誉也吸引着新的合作伙伴不断加入进来。“企业要想持续发起，这几件事情要做好。一是对上游厂家的信誉，二是对下游合作伙伴的信誉，三是对企业员工的信誉。行业信用的积累需要时间。 ”这三点做好了，对于厂家来说是把他们的产品推广运作好，对于经销商来说是承诺的事情都做到了，对于员工来说是说过的话都得到了兑现。 “行业信用可以形成很好的传播。把握好这些方面，长期做下去就离大商
13、不远了。 ”凭借货真价实的信用积累及超前的服务意识，宝真在德州成了当地酒水销售最重要的力量，其专业性得到生产厂家和分销客户的认可，成为当地最具影响力的经销商之一，并为宝真之后的扩张发展打下了很好的基础。在中国各个行业的服务产业链上，不同的人扮演着不同的角色。所以商贸企业要发展，首先要弄清楚几个问题：第一，我是谁？在整个产业链里面，我到底是什么样的角色，我能成为什么样的角色？第二，我主张什么？作为一个企业必须拥有自己的主张，如果没有自己的主张，没有自己的思想理念，相信这个企业真正想做一个品牌是不可能的。第三，我到底是要做怎样的企业？中国的土地上有大批的10亿元、20亿元、50亿元的企业正在或者已经崛起，所以经销商企业必须根据自己的情况，定位清楚。总之，企业要自己做好定位，找到适合自己的就是好的，并不能人云亦云，适合别人的定位、模式未必适合你。
