1、 职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的职责以及这些职位任职人特征的程序。其成果主要包括两种：一种是职位说明书（job description，工作任务及职责清单） ；另一种为职位分析报告（job specification)。 职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 职位分析就是对职位设置目的、汇报关系、任职要求、主要职责、衡量标准、工作权限、工作方式、主要流程及制度等方面作充分的、详细的分析及说明。使根本不了解该职位的人通过阅读职位说明书，便可很快了解该职位设置的目的、上下左右工作关系、工作范围
2、、职责、工作权限、工作依据及任职条件。这是人力资源管理的基础工作，也可以说是企业管理的基础。 职位分析是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以职位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。职位分析又称岗位分析、工作分析，主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求等的活动过程。编辑本段一、 企业在职位分析方面存在的核心问题：1、不懂、没做职位分析； 2、职位设置不科学不合理； 3、 职位职责相互重叠，所造成工作中相互推诿，相互扯皮； 4、职位上、下、左、右关系不明确； 5、新员工到职后一脸疑惑，不知道该做什么；
3、 6、缺乏任职条件或不合理，不能为人员招聘、岗位调配提供依据； 7、不能客观体现岗位价值； 8、不能客观体现出职位之间薪酬的差异，造成内部不公平。编辑本段二、企业职位分析失败原因Yintl（鹰腾咨询）认为，多数企业职位分析失败主要是由以下原因造成的： 1、管理人员不够重视。在这里不是说企业家不重视，而是企业的管理人员，特别是中层管理人员不够重视，认为这是人力资源部的事。人力资源部在这里只能充当监督、指导说明书编写的角色，真正的责任人是各部门负责人。因为部门负责人才最了解部门内部职位的职责，部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要 对部门内所有职位负责，安排任职者编写职位说明书，对提交上来的
4、职位说明书进行审核。 2、忽视职位分析。职位说明书的编写包括两部分，一是职位分析，二是职位说明书的编写。职位分析就是以战略为导向，以组织为基础，与流程相衔接，对职位 信息进行收集、整理、分析与综合的一系列工作程序、技术与方法。职位分析的成果就是职位说明书。只有把职位分析做好了，职位说明书的质量才能保证。 3、没有使用职位说明书的意识和流程。职位说明书编写出来以后，人力资源部就以为万事大吉了，把职位说明书锁在电脑里。职位说明书如果没有使用的话，只是一张张废纸，没有任何作用，只有跟人力资源的具体工作联系起来，才能起到基础的作用。所以，完成职位说明书以后，人力资源部需要做的不是松懈下来，而是趁热打铁
5、，宣贯职位说明书的重要性，培训、指导各部门如何使用职位说明书，建立一系列的制度、流程来充分发挥职位说明书的作用。 4、忽略动态管理。职位说明书编写好以后，不是一劳永逸的事。随着企业的变化、战略方向的改变、组 织发生变革、流程优化，职位的职责也会发生变化。所以，一定要建立职位说明书的动态管理机制，适时更新职位说明书。 5、人力资源人员指导作用偏弱。人力资源人员在编写职位说明书的工作中，虽然不是编写的主要负责人，但是作用非常重大，需要组织、培训、指导各部门进行职位分析，编写职位说明书，对质量进行把关，最后，还需要使用、维护职位说明书管理系统。如果，人力资源人员的专业水平不到位的话，必然会影响职位说
6、明书的质量和系统管理。在我们的调查中，职位说明书半路夭折的原因，很多就是人力资源部门的专业指导不够，缺少足够的技能和方法。最多的是，不知道如何使用职位说明书，放着一把利剑不知道如何使用。 以上 5 点，是在职位分析里常犯的错误，希望能给企业和人力资源人士一些提示。职位分析是人力资源管理的基础，希望企业能够认识到职位分析的重要性，建立一套真正适合企业实际需要的职位管理体系。在鹰腾管理上市系列丛书之上市策一书中，有对如何开展职位分析工作做出了详细的阐释。 “企业要上市，管理先上市！”是 Yintl(鹰腾咨询)在国内首次倡导的管理理念。编辑本段三、职位分析的一般方法：采用 PAQ 问卷法和深度访谈法
7、对现有职位进行分析，通过 PAQ 问卷调查，了解员工在每一个职位上的职责、权限、职位关系是什么，然后，再通过对管理人员深度访谈确认员工提供的职位职责信息； 建立明确的职位任职条件与标准； 指导企业设计“3D”职位说明书的格式，并辅导企业填写职位说明书； 辅导企业建立职位说明书管理办法。编辑本段四、职位分析能给企业带来的收益：1、职位关系明确，职责、权限及工作依据明确，为工作提供有效指导； 2、每个职位都建立具体、明确的任职条件，为人员招聘、调配、选拔、培养提供依据； 3、每个职位都有完整、明确的说明书； 4、检查与评估职位设置的合理性； 5、使每个职位都履行独立职能。编辑本段五、职位分析编制三
8、部曲第一步，职位梳理。 职位梳理是职位分析的基础，任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行，职位分析也不例外。所以，我认为职位分析是建立在战略目标确定的基础上的，战略目标改变了，我们就需要调整组织结构，以支撑战略目标的实现。同时，根据战略目标分解，审视各个部门的职责情况，在目标战略发生变化之后，也许部门的职责要发生剥离和更改，只有在部门职责确定的情况下，我们才能更好地进行职位分析；职位梳理的第一步是对目前各部门的职位现状进行梳理，列出各部门现有的职位，以及具体的岗位编制；针对目前的职位现状，结合目前部门职责的情况，以
9、及相关工作量，对部门内所有的职位进行重新设计整理；一般说来，工作负荷低于 30%的职位可以取消，将其工作并入到其它的岗位中；或者工作负荷太大，则需要进一步进行分解，但在民营企业说来，这种情况是很少存在的，工作量大部分是饱和的，所以在工作设计方面可以不用考虑太多的时间，但在一些刚起步的企业，职位名称的随意性很强，或者在职位分析时有些新的职位产生，那么就需要对部分职位名称进行规范，更改等，使得职位名称反映该职位工作的主体工作职责，让人看了之后马上就能知道岗位主要从事什么工作；在职位梳理的同时，我们也应该遵循以战略为导向的原则，面向未来，结合公司战略目标，思考公司在 12 年内该职位是否要增加人员，
10、增加多少，减少多少，具体什么岗位增加减少等，这样对每各部门 12 年内做个人力资源规划，进一步实现战略要求与职位实际紧密互动的过程。 第二步，部门职责分配表和职位说明书的编写。 在部门职责确定之后，我们需要将部门职责进一步分解到具体岗位，形成部门职责分配表。职责分配表提供了一个整个部门进行职责梳理的便捷方式，该表强调的是职位的职责上下左右都不重叠，且需要穷尽部门的所有职责。 当然，得出部门职责分配表并不是一件很容易的事情，需要花费大量的时间和精力，先进行职位分析的培训、宣讲，然后由各部门主管领取职位说明书和职责分配表模板，需要强调的是，职责分配表的填写是部门主管和员工双向沟通的过程，但实际上他
11、们都是各行其是，很少进行沟通，员工编写自己的职位说明书，主管完成职责分配表，这样的结果会导致职责分配表的岗位职责和职位说明书的职责有很大的出入，甚至出现很多空白地带，出现某项非常重要的职责根本就没有人“认领“ ，也进一步说明主管和员工并没有就职责这块达成一致，这时候就要借助外面的专业力量或者人力资源部门扮演资深职位分析师的角色，把任职者以及任职者主管召集到一起，通过多次讨论、沟通及专家的牵引指导，协助任职者和主管完成对职位职责的系统思考，总结及提炼，最后使得部门职责分解到具体岗位。这样，既使得职位本人清楚自己的职责，部门主管对下属的工作内容也会有更清楚的了解，就不会存在空白和交叉，并且在职责分
12、配表中，我们应该做到尽可能穷尽所有的职责，以做到职责不遗漏。 需要注意的是，在讨论过程中，需要遵循与流程相衔接的原则。目前，大多数企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。职责分配表提供了这样的条件，在进行职责分配的时候，可以与流程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，可以根据流程来理顺其工作内容与角色要求。在进行职责分配的过程中，也是相关流程权限重新整理的过程，每个职责都应该有输入与输出，最后形成一个闭环。这样在职责分配表中每个职责所扮演的角色也就很清楚了，但很多企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面
13、强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节，使得职位分析进入只见树木，不见森林的误区。 第三步，职位说明书的评审。 职位说明书是职位分析的一个直接结果，在职责分配表完成之后，职位说明书编写的工作也就大概完成了 30%，只是岗位具体人员需要根据职责分配表按职位说明书编写的要求做适当的整理，因为在职责分配表中体现的更多是流程性的任务活动，我们需要按重要性先后顺序整理出 48 项重要的工作，作为职位的主要职责，这些都是发生在职责分配表评审之后。在职位说明书整理之后，我们需要再次进行评审，根据职位分析的目标导向原则，有针
14、对性地对职位说明书内容进行评审。例如，是要以考核为导向，还是要以薪酬为导向，或者二者兼顾等等。当然评审的过程也是讨论，沟通的过程，但在过程中有项重要的原则就是不要对应到岗位具体人员，职位说明书只是针对岗位的，如果对应到具体人员，很多事情就很难做出公正的评价。编辑本段六、职位分析的内容1.基本信息 包含这个职位的名称、任职者的名字,是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职人和主管人的签字。 2.设立岗位的目的 这个岗位为什么存在，如果不设立这个岗位会有什么后果。 3.工作职责和内容 这是最重要的部分。我们可以按照职责的轻重程度列出这个职位的主要职责，每项职责的衡量标准是什么；列出工
15、作的具体活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。 在收集与分析信息的时候，可以询问现在的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他认为他从事的这些工作应该由哪个部门去做，就可以区分出他的、别人的和他还没有做的工作。4.职位的组织结构图 组织结构图包括：职位的上级主管是谁，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的下属是哪些职位以及有多少人，以他为中心，把各相关职位画出来。5.职位的权力与责任 （1）财务权：资金审批额度和范围。 （2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。 （3）决策权：任职者独立做出决策的权利有哪些。 （4）建议权：是对公司政策的建议权，还是对某项战略以及流程计划的建议权。 （5
16、）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有没有管理者，有没有技术人员，这些管理者是中级管理者，还是高级管理者。 （6）自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以别人为主。 （7）经济责任：要承担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。 （8）在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：比如他的工作失误给公司带来什么样的影响等。 6.与工作关联的信息 就是这个职位在企业的内部和企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系，沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是日常信息的交流。 7.职位的任职资格 （1）从业者的学历和专业要求。 （2）工作经验。 （3）专业资格要求。
17、 （4）专业知识方面要求。 （5）职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决策能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空间想象能力、创意能力等等。 （6）个性要求：这一项是选择性的。还有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体状况、身高等等，也可以在其它要求里做注明。 （7）与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。 8.职位的工作条件 如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神紧张程度等。是不是需要经常出差，出差的频率；这个工作是不是有毒、有害，有没有污染等等。还有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和政治上的危险进行列举。 9.职位需使用的设备和工具 比如从事工作需要机床、计
18、算机、扫描仪等等。 10.劳动强度和工作饱满的程度 比如说工作姿势，是坐着还是站着，有没有弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。 工作饱满程度是指是否要经常超负荷工作，要不要经常加班，还是刚刚达到饱满程度，或是半负荷，甚至说超低负荷。可以听一听任职者的建议，从而确定人员编制。 11.工作特点 一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决策，不需要参考上一级的指示或意见。而有的工作需要遵从上级的指示，不能擅自做主。 二是复杂性。要分析问题、提出解决办法，还是只需要找出办法。需要创造性还是不能
19、有创造性。 12.职业发展的道路 这个职位可以晋升到哪些职位，可以转换到哪些职位，以及哪些职位可以转换到这个职位，这些有助于未来做职业发展规划时使用 13.被调查人员的建议 向被调查人员提出一些开放式的问题，比如“你认为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是否做一些调整？”请任职者提出一些建议，这也是一个很好的收集建议的途径。编辑本段七、职务分析的方法一、 观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工
20、作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法 “更为合适。 3工作表演法 对于工作周期很长和突
21、发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、 问卷调查法 职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政
22、经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1职位分析调查问卷 PAQ 职位分析调查问卷是美国普渡大学 Purdue University 的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA 有 194 个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2阀值特质分析方法 TTA 劳普兹 Lopez 等人在198
23、1 年设计了“阈值特质分析 “TTA 问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA 方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。 3职业分析问卷 OAQ 美国控制数据经营咨询企业在 1985 年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在 OAQ 中，软件职位被规划分为 19 种责任、310 个任务和 105 个个性特点。 然而，我们的企业中小
24、企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职位分析问卷，这样效果可能会更好些 三、 面谈法 也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 麦考米克于 1979 年提
25、出了面谈法的一些标准，它们是： 1所提问题要和职位分析的目的有关； 2职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 四、其他方法 1参与法 也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。 2典型事件法 如果
26、员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。 3工作日志法 是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以 10 分钟、15 分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 4材料分析法 如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。
27、 5专家讨论法 专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。 上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。编辑本段职位分析之部门职责的作用部门职责在组织设计中位居于重要位置，是组织设计与职位分析之间的桥梁。从经验来看，部门这一层次的职责最容易出现交叉、模糊。 通过自己制作部门职责
28、的过程，使自己把工作职责弄得更清楚，从而有助于做好自己的工作，改善自己的工作绩效。 部门职责的梳理直接影响二级部门或下属职责的制作及下一阶段的职位分析和评估、薪酬、考核等工作。 明确部门职责，将组织压力层层传递下去。 明确部门职责，有利于提高管理人员责任意识、是人员职业化发展、管理工作规范化的要求。编辑本段职位分析的重大作用明确岗位职责，减少职责不明确、交叉、空白等问题。 减少扯皮等问题，降低沟通成本，提高工作效率。 明确努力方向和改善方向，提高工作绩效。 提供基础信息或工作依据，如为招聘、培训、绩效管理、薪酬等工作提高基础信息。 将组织及部门压力层层传递到个人。编辑本段职位分析之岗位价值评估
29、概述一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。 在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定
30、量评价。分类法指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位；按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。简单排序法根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序
31、，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人要对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。岗位参照法指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有标准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为： （1）成立评估小组； （2）评估小组选出几个具有代表性，并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估； （3）评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来， （4）将每一组
32、中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值； （5）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。 （6）确定所有岗位的岗位价值 当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。因素计分法一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中
33、，是一种运用非常普遍的工具。因素比较法因素比较法最初是计分法的一个分支。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，从而得出岗位价值。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。编辑本段职务分析结果的运用1人员录用与调配：根据任职资格要求，可指导录取到适合工作的和对工作满意的人员，并可使新职员尽快地熟悉工作； 2员工教育与培训：对于公司老职员，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻找差距（可结合考核结果） ，由人事部和员工
34、本身共同努力通过再教育和培训等提高员工能力； 3工资确定：通过公司职务价值评价，可得出公司各岗位之间的价值排序，如确定为 19 个职等；根据各个职位的任职资格要求和任职者的资历、能力、贡献等确定出职级（如可设计为 120 级） ；与每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上的工资。可用函数表述为： 职等=f（职务价值排序） 职级=g（任职资格，能力，贡献等） 薪金等级 N=N（职等，职级） 4 考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员工考核的标准和依据；职务分析同时也给出了职务的价值排序和对任职者的要求，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据
35、。职务分析就是工作分析。所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。工作分析的类型和方法1、岗位导向型 是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。 （以岗位为核心，韦伯官僚层次理论） 2、人员导向型 是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。 （以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩
36、效良好） 3、过程导向型 从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。 （以生产过程为核心，流程的科学性） 工作分析的意义工作分析方法在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义： 1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。 2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。 3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。 4、工作分析有助于实现量化管理。 5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。工作分析的作用1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 1）工作分析为人力资源规划提供
37、了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4 ）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助； 5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ； 2、工作分析为组织职能的实现奠定基础 1）通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献； 2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前
38、所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。工作分析的内容工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。工作描述工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面： 1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。 2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。 3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理
39、位置、室内或室外等等。 4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。 5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。工作说明书工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面： 1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。 2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。 3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理
40、解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。任何职位的内在结构都可以归结为三个层次，即目标、职责与任务。这三个不同的层次形成了一个自上而下逐步分解的体系。因此，所谓工作内容的稳定性与不确定性，可以从这三个层次的稳定性与不确定来进行度量。对传统工作与知识性工作内容的分析对比也应该从这方面来展开。其中，传统职位在这三个层次上都是稳定的、标准化的，因此一旦工作目标确定之后，完成这一目标的手段、步骤与方法都被固化下来。另一个极端，知识性工作在这三个层次上都将变得模糊，均具有典型的不确定性与不稳定性，
41、从而给任职者本人的创新留下了巨大的空间。但现实中的工作介于这两者之间，表现在职位目标稳定不变，工作任务则随着工作情景、人员风格的差异而存在着很大的灵活性，而工作职责的灵活性与稳定性则受到职位类别和管理层级的影响。可见，今天的企业中的大部分工作都是稳定与不稳定、确定性与不确定的统一体，虽然有的职位稳定性更高，有的职位更富于变化，但对于大多数职位，还是可以通过职位分析来抓住其中最为核心、最为稳定的部分，来界定其工作内容，从而形成标准化/规范化的职位说明书。 （二）中国企业的管理困境呼唤职位分析职责重叠、权限不明，缺乏职业化管理队伍，人力资源管理缺乏理性基础与技术平台，是中国企业经营管理中存在的典型
42、问题。 “人人负责、人人无责” 、 “机构臃肿，人浮于事”管理者与普通员工普遍缺乏职业素养，人力资源管理停留在传统人事管理的阶段，被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身等现象得出现，从一定程度堵上都源于以上的管理困境。正确的应用职位分析的过程及结果，对这些管理困境的突破有事半功倍的效果：第一，通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。其次，通过对职位目标、工作内容的明确，规范对任职者的任职能力及行为方式的要求，引导员工职业规范与职业意识的建立，做到“以此为生，精于此道” ；最后，职位分析以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，
43、构建人力资源管理平台，从而提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。五、如何应对知识经济时代对职位分析的挑战根据中国企业的管理现状，面对知识经济时代对职位分析本身及其方法提出的挑战，职位分析在理念与操作上必须进行变革与创新，才能响应时代要求，以不变应万变。（一） 建立分层分类的职位说明书不同层级、不同类别的职位在职位本身的稳定性与不确定性方面存在着很大的差异，稳定性较差，而创造性要求较高的职位对传统的标准化的职位说明书提出挑战。因此，需要根据职位类型的差异来建立分层分类的职位说明书。(二) 建立交叉互动式的职位分析方法为适应个人工作向团队工作、职能工作向项目工作，工作成果由完全对
44、上级负责转向同时需要对顾客负责的转变，在职位分析中，不仅要收集来自任职者本人及其上级的信息，同时，还要收集来自同事与内外部客户信息。在这样的前提下，就需要建立以流程为基础的、交叉互动式的职位分析方法，即在对某一职位进行分析时，不仅要考虑该职位本身的现状与职位上级的要求，同时，还要考虑该职位与同事之间的互动以及该职位与其他部门的相关职位在流程上的衔接关系，通过在职位分析中树立流程观念，将流程上下游环节的期望转化该职位的目标与职责，从而帮助组织客户本位主义，提高流程的效率与效果，同时，也有利于组织在产品、服务与管理模式上的创新与改进。（三） 建立适应团队工作的职位分析方法由于知识工作更加趋向于采用
45、团队而非个人的工作方式，因此职位分析方法必须适应提高团队运做的内在要求，并为团队绩效的提升提供支持。因此，基于团队的职位分析必须实现以下几种转变：用角色分析来代替职位分析：团队基于明确的目标而产生，它是一种面向结果的组织。因此，组织关注的是团队的整体输出而非其内部各个因素的个别输出，这使得团队的成员的任务与职责范围不再固定于一个单点上，其工作流程、工作手段也不再固定，而常常处于变动之中，并由一个点延伸发散至一个区间范围。在团队中往往不强调对成员之间的职责的明确界定与区分，因此宽泛的角色定位比严格界定的职位更能满足个体及团队整体的要求。用角色间分析来代替角色内分析：“整体大于部分之和”使团对存在
46、的价值和目的，而这一结果的产生依靠团队成员的协调与互动、沟通与信息共享，在交流中突破个人力量的限制完成整体的目标。团队绩效依赖于协同，而协同的基础是要识别不同的角色之间在工作职责与任务层面上的相互依赖性。而对于这种相互依赖性的分析则必须通过分析角色之间的流程关系来实现。用团队素质结构分析来代替职位任职资格分析：对于团队而言，单个成员的任职资格将逐步被团队整体的素质要求所取代，即需要按照团队整体目标实现与团队绩效提高的要求去确定不同成员之间如何形成具有差异性、互补性与协调性的素质结构。（四）强调职位说明书的动态管理战略转型与文化再造是企业适应不确定性的市场环境中和宏观环境的必然选择，这势必对企业
47、组织中的所有要素造成影响。职位的动态性决定了职位分析的动态管理原则。这一原则在知识经济初露端倪的时代，在知识工作本身缺乏稳定性的前提下，则显得尤为重要了。对职位说明书的动态管理，其核心在于根据内外部条件的变化，及时地对职位说明书进行更新。然而，职位说明书的大规模调整是费时费力的事情，也难以协调职位变动的时机的不同步与变动程度不一致之间的矛盾，因此，笔者认为职位说明书的管理应该成为任职者本人及其上级主管的责任，而非仅仅是企业人力资源管理部门的责任。由人力资源专业人员向员工及直线管理者提供职位分析的培训及示范，培养他们对职位说明书的自我管理、自我更新能力，是更好的适应职位动态要求的一条捷径。（五）
48、提倡“组织公民行为” （OCB）来弥补职位说明书的不足。职位说明书对职位要求的规范化，并非解决所有组织与管理问题的灵丹妙药。现代管理学已经证明，员工对组织的贡献不仅来自于其正式职责范围内的绩效与成果，同时还要包括员工超越其职位对组织所创造的价值，比如向同事提供无偿的帮助、向组织提出合理化的建议、主动维护组织的形象与声誉等。这些行为就构成了员工的组织公民行为，它是对职位说明书内在不足的良好补充与润滑。那职位分析如何做呢？简单的讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向
49、上级）报告的一种程序。 人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的 6W1H 职务分析公式，从七个方面对职务进行分析： 1. WHO：谁来完成这项职务；2. WHAT：这项职务具体做什么事情； 3. WHEN：职务时间的安排；4. WHERE：职务地点在哪里；5. WHY：他为什么履行职务（职务的意义是什么） ； 6. forWHO：他在为谁履行职务； 7. HOW：他是如何履行职务的职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只可能是空中楼阁。在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作： 首先它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。 其次，职务分析不
