1、第一章 组织行为学的研究对象1.组织行为学的研究对象。 组织 中人的 行为 与心理规律2. 组织行为学研究的核心问题。 （ 1）人与工作、组织和环境的匹配问题。早期的组织行为学家主要研究人与工作、职业的匹配，组织行为学的研究已从过去的人如何适应机器向机器怎样适合于人转变。近年来组织行为学家开始注意研究人与组织、环境的匹配问题。其研究结论为 人力资源 的招聘和选拔、绩效管理提供了有力的理论基础。 （ 2）激励问题是微观组织行为学研究的核心问题。过去曾产生了内容学派、过程学派和强化学派等有关激励的理论。此外，与激励问题密切相关的研究是有关工作承诺的研究，主要从 工作价值观 、职业发展 、 工作责任
2、心 、 组织认同 和对社会的态度进行研究。 （ 3）组织变革问题是宏观组织行为学研究的核心问题。其中涌现了大量的 领导理论 、 组织理论 和技术。在现代信息社会里，组织面临的环境是信息分散、活动范围空前扩展，组织最具有战略意义的核心任务就是 持续创新 。变革的意义不仅在于其对 组织效率 和 竞争力 的提高，更在于形成 组织创新 的传统和习惯。3. 组织行为学与管理心理学的关系。 从组织行为学的发展来看，组织行为学可以看作是管理心理学的新发展。组织行为学与管理心理学在研究的目的、对象、内容和理论来源方面是一致的。具体表现在：（ 1）研究的目的相同。即通过对组织中人的心理与行为的研究，揭示其规律，
3、并以此规律指导个体、群体或组织的行为，达到组织的预期目标。 （ 2）研究的对象一致。组织行为学和管理心理学都把行为与心理作为自己的研究对象。当组织行为学研究一定组织中人的行为特点及其规律时不可能不涉及人的心理，当管理心理学研究管理过程中人的心理特点及其规律时不可能不涉及人的行为。 （ 3）研究的内容大同小异。组织行为学与管理心理学的内容构架基本相同，如都包括个体问题、群体问题、激励问题、领导问题、 组织文化 与变革问题等。（ 4）很多理论来源相同。虽然组织行为学的理论来源比较宽广，但很多理论来源与管理心理学的理论来源相同，如心理学、社会学、人类学、教育学、生理学。其中心理学是一门主要学科。4.
4、 树立以人为中心的管理思想表现在哪些方面？ 1.强调研究人在现代化大生产中的作用。现代化管理必须是以人为中心的管理，必须重视挖掘人的潜在能力和人力资源的有效利用。 2.强调研究人的动机和心理活动规律。就是强调在人的工作中必须树立科学态度，尊重科学规律，掌握科学理论。 3.强调研究企业管理中如何有效地调动人们劳动积极性的途径。 4.强调研究领导行为的问题。合理的领导结构：政治品质、能力品质、性格品质等。5. 什么是管理？什么是管理现代化？管理现代化的内容表现在哪些方面？ 管理就是管理者运用管理的理论和方法，在一定条件下，对资源进行合理配置，指引和影响个体或组织实现组织目标的过程。管理现代化是将现
5、代自然科学和社会科学的研究成果广泛运用于管理的过程，是一个发展的概念。内容：（ 1）管理思想的现代化：即指运用 “老三论 ”（系统论、信息论、控制论） 、 “新三论 ”（耗散结构论、协同论、突变论） 、营销观念、竞争观念、时间观念和战略观念（也就是运用现代自然科学和社会科学的基本原理和思想观念）指导管理实践。 （ 2）管理组织的现代化：即根据系统原理、整分合原理、封闭原理、权责对等原则、反馈原则、弹性原则等现代组织管理理论和原则，建立健全管理体制，设置合理的组织机构，制定科学的规章制度等。（ 3）管理方法的现代化：就是运用系统工程、数理统计、决策技术等现代科学技术成果和方法解决管理中的各种问题
6、，以实现人力、财力等资源的最佳配置与组合。 （ 4）管理手段的现代化：即将现代通讯设施和信息搜索、处理工具全面运用于管理信息的传递和处理。第二章 组织行为学的产生与发展1.管理科学形成的标志及其代表人物。 1911年，美国的泰勒出版了 科学管理原理 一书，是其形成的标志。2.古典管理理论的三个代表人物及相应理论。 泰勒：着重研究基层管理（对工人的研究） 。法约尔：着重研究高层管理（对经理层的研究） 。韦柏：着重研究组织理论（对组织结构的研究） 。3. 怎样理解企业是一个开放的社会技术系统？ 社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统，包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统、管理
7、系统。在一个企业内部，各子系统之间是相互联系、相互影响的，从而构成一个整合系统。企业本身不是封闭系统，同时与外部环境发生各种各样的联系，是一个开放的社会技术系统。4. 当前管理科学的发展趋势。 1、由原来的基层管理为主发展到以高层管理为主。 2、由日常业务性管理为主发展到以经营战略性管理为主。 3、由原来的以物为中心的管理发展到以人为中心的管理。5.“工业心理学之父 ”指的是？人际关系学派的代表人物是？群体动力学理论的代表人物是？ 闵斯特伯格，梅奥， 库尔特 勒温。6. 组织行为学新的发展动向表现在哪些方面？ 第一，组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究的首要问题。随着 经济全球化 的潮
8、流和 经济结构 调整，对 企业重组 、 战略管理 、 跨国公司 或国际 合资企业 管理的研究呈现强劲势头，由复杂性增加而导致研究的注意力全面转向整个组织层面。这个方面的研究主要探索组织变革的分析框架、理想的组织模式、干预理论以及变革代理人的角色。第二，组织行为学强调对人力资源的系统开发。组织行为学更加关注研究管理者决策、 技术创新 和员工适应中必须具备的胜任素质，更加关注如何充分利用和开发人力资源。相应的组织行为学研究由原来的局部、分散转变为整体、系统。目前有关胜任特征评价、个体对于组织的适应性和干预问题的研究等人力资源问题正向纵深发展。 第三，组织行为学研究更加关注国家目标。在跨国公司和国际
9、合资公司的比较研究、科技投入的行为研究、失业指导研究、 劳动力多元化 、国家金融安全等方面，均取得了客观的 经济效益 和 社会效益 。目前组织行为学家把组织作为开放的社会 技术系统来看待和研究，研究领域已突破传统框架，涉及管理培训与发展、工业业绩评价、管理决策、组织气氛和组织文化、跨文化比较等新领域。 第四，组织行为学研究除秉承强调生产率的传统之外，更加关注 工作生活质量 。组织行为学认为强调生产率与强调工作生活质量并非相互排斥的。如果工作生活质量不令人满意，是很难实现高生产率的。相反，高的生产率是拥有改善工作生活质量所必需资源的 先决条件 。组织行为学越来越重视有关 工作满意度 、雇员安全与
10、健康、 组织文化 、 组织承诺 、 心理契约 、 压力管理 、工作 家庭平衡等方面内容的研究。 第三章 组织行为学的理论基础1.“经济人 ”人性假设的基本观点及其评析。 -1、多数人天生是懒惰的，他们都可能逃避工作。 2、多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，甘愿受别人的指导。 3、人天生就是以自我为中心的，只关心自己需要的满足，不关心组织的目标和集体的利益。 4、人大致可以分为两类：一类是大多数人，都是符合以上设想的；另一类是少数人，能自己鼓励自己，能克制感情冲动，能负起管理的责任。 -从根本观点上来说，它是完全错误的。这种错误，一方面表现在把人看得很坏、很低下，另一方面也表现在认为这种 “
11、坏 ”与 “低下 ”是与生俱来的，有其明显的 “遗传决定论 ”的倾向，把人生物学化。2.“社会人 ”人性假设的基本观点及其对管理工作的启示。 -1、人是 “社会人 ”，是由社会需要而引起工作动机的。因此，金钱不是激励职工积极工作的唯一动力，职工的社会心理需求才是影响职工积极性的主要因素。2、生产效率的高低主要不决定于工作方法和工作条件，而取决于职工的 “士气 ”。 “士气 ”取决于企业中的人际关系、职工的社会生活和家庭生活。 3、工人对同事给予的影响的重视程度，要比对管理者所给予的经济诱因与控制的重视程度大得多。职工中存在着 “非正式群体 ”，这种无形的组织有其自身的规范，能更有效地影响其成员
12、的行为。 4、工业改革与合理化的结果，使工作本身失去了意义，职工只能从工作之外的社会关系中寻求生活的意义，于是工人的工作效率便随着管理者能满足他们的社会需要的程度而变化。 -1.从 “经济人 ”的假设到 “社会人 ”的假设，无疑是对人性认识的一种进步。 2.根本剥削制度未改变，使得这种管理更具有欺骗性、虚伪性。3.“霍桑实验 ”分为哪四个阶段？ 照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验4.“自动人 ”人性假设的基本观点及对管理工作的启示。 -（ 1）人生来就是勤奋的，如果没有不良条件的限制，运用体力和脑力从事工作，如同游戏和休息一样自然。 （ 2）外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人为实现组织目标
13、而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。 （ 3）职工自我实现的需要和完成组织任务、使组织的绩效更富成果，这二者之间并无必然的矛盾。如果给以机会，职工会自愿地把他们个人的目标与组织目标结合为一体。 （ 4）职工在适当条件下不但能接受责任，而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全是经验的结果，而不是人的天性。 （ 5）不是少数职工，而是许多职工都具有解决组织问题的想象力、独创性和勤奋精神。 （ 6）在现代工业生活的条件下，一般职工的智慧潜能只被利用了很少一部分。 -从理论上说， “自动人 ”的人性观点是错误的。人既不是 “天生懒惰 ”的，也不是“天生勤奋
14、 ”的。人的成熟也不是一个自然发展的过程，而是一个社会化的过程。其所以错误，一方面是受“遗传决定论 ”的影响，同时也由于把人过分地理想化和空想化了。第四章 个性与管理1. 简述个性与管理的关系。 1、在实际生活中区分各种个性类型的个体，是人力资源管理的出发点； 2、通过管理活动，形成与发展人的积极性； 3、在管理活动中，了解人的个性，有利于和谐人际关系，减少矛盾与冲突； 4、个性研究是管理活动中人员选择、配备领导班子的重要依据。2.美国学者柯比研究认为管理者有哪四种类型？ （ 1） “工匠 ”型。这类人是技术专家，对行政性事务和职位不感兴趣，他们热爱本专业，刻苦钻研，有一种一定要搞出成果来的韧
15、劲。 （ 2） “丛林斗士 ”型。这类人又分作两类：一类是 “狮型斗士 ”，领袖欲特别强，有强烈的权力需要，干劲十足，敢冒风险；另一类是 “狐型斗士 ”，他们颇具野心，但没有 “狮型斗士 ”的胆识与魄力，只好利用搞阴谋、耍权术之类手段去攫取权力。（ 3） “企业人 ”型。这类人循规蹈矩，严守组织的既定政策与计划，忠实可靠，兢兢业业，只求稳妥无过，进取心与革新性不高。 （ 4） “赛手 ”型。这类人把人生看成一场竞赛，渴望成为优胜者。他们善于团结别人，鼓舞别人，自身也具有进取心与干劲。第五章 态度与管理1.态度的心理结构。 包括认知、情绪情感以及行为意向三种成分 。2. 态度转变的含义及态度转变
16、的过程。 1 态度的方向性转变，即质的变化。 2 态度强度 (或程度 )上的变化，即量的转变。 3.态度的中心趋势的变化，即指与个人的思想，信念体系相关的态度变化。 4 态度的明显程度的变化，即指人对某事物或对象的态度由暧昧到明朗或由明朗到暧昧的变化。 5 态度的自觉程度的变化，即指人的态度由不自觉向自觉转变的过程。过程：（一）依从，即指个人为了获得奖酬或避免惩罚，按照社会的要求、群体的规范或别人的意志而采取的表面服从的行为 。 （二）认同，即个体自愿地接受他人的观点、信念，使自己的态度逐渐与他人相一致的过程 。他人或者团体的观点、信息、态度和行为是否有吸引力，是认同的重要条件；而认同又是内化
17、的前提，是形成与转变个体的信念和态度的重要环节。 （三）内化，真正从内心深处相信并接受他人的观点，完全形成或彻底转变自己的态度 。内化阶段是人们的态度真正形成或彻底转化的阶段，也是人的态度和行为最稳定、最持久、较为系统的阶段。 3. 影响信息接受者态度转变的因素有哪些？ 1需要和愿望的满足与态度形成 2知识和信息对态度形成的影响 3个人所属团体对态度形成的影响 4个性特点与态度形成 5社会文化及其他因素的影响 4. 信息发出者哪些因素会影响信息接受者态度的改变？ (1)专业 (专长 )权威与态度转变； (2)个性特征 (即可靠性 )与态度转变；（ 3）与被宣传者之间的关系及受欢迎程度。 第六章
18、激励理论与管理1.简述动机与行为的关系。 1、与生理需要有关的动机称为初级的原发性动机；与社会性有关的、经过学习而获得的称继发性动机或社会性动机、心理性动机。 2、社会性动机：又分为交往动机、成就性动机。 3、动机与行为的关系是复杂的：类似动机可产生不同行为：如恐惧性动机可引起逃避行为，也可能导致攻击性行为。类似行为也可能是由不同动机引起的：如职工工作积极性高涨就可能是不同动机引起的。通常人的行为总是由其动机结构中最强有力的动机所决定的，这种动机被称为强势动机。2.怎样理解激励的内涵？ 激励是一种精神动力或状态，其对人的行为起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为导向目标。主要指由一定的刺激
19、激发人的动机，诱导人的行为，使人发挥内在潜力，从而为实现新追求的目标而努力的心理和行为过程。激励是一种动力手段，也是一种管理方法。激励的实质就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。3. 需要层次理论及其对管理工作的启示。 -需要层次理论认为人的需要是由五个层次（生理的需要、安全的需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要）构成。 -可借鉴之处： 1、认为人的需要有一个从低级向高级发展的过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合于人类需要发展的一般规律的。 2、认为个体在每时期，都有一种需要占主导地位，而其它则处于从属地位。这一点对分析人的行为有启示作用。 3、对需要的分类比较全面、
20、细致。不足之处： 1、需要层次论的理论基础是错误的：没有看到社会对人的成长的决定作用，宣扬个人主义。 2、带有一定的机械主义色彩：认为层次是固定的，忽视了人的主观能动性。 3、只注意到了一个人各种需要之间存在的纵向关系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，且可能彼此之间存在矛盾和斗争。4.“ 双因素理论 ”的基本内容及对管理工作的借鉴与应用价值。 -内容： 1、保健因素（也称 “维持因素 ”）：就是造成职工不满的因素，这些因素的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。 2、激励因素：就是那些使职工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激
21、励，调动职工的积极性。 -借鉴与价值： 1、重视保健因素，创造良好的工作外部环境和条件，可以消除职工不满意的负面情绪和态度，这对提高工作效率和管理效能有积极的意义。 2、有效的管理：应在保健因素的基础上，改善个人工作本身的激励因素，获得成就、赏识、进步和成长的机会；增加核心工作要素及技能的多样性、任务的完整性、任务意义、自主权和反馈，使职工体验到工作的意义和责任；给职工更多的主人翁感，安排有挑战性的工作，扩大工作范围，增强成就需要。 3、要使工资和奖金分开，两者都成为激励因素。5.“ 期望理论 ”模式及含义。 模式：动机力量 M=期望概率 E 目标价值 V（效价） （ 1）动机力量：表明为达到
22、预先设置的目标而努力的程度。 （ 2）期望概率：是指一个人根据个人的经验，判断实现目标的可能性的大小。它是主观的判断，是个人对能否达成目标的估计。 （ 3）目标价值：是指预定目标对于满足个人需要的意义。6.“公平理论 ”的含义及对管理工作的启示。 -公平理论认为职工的工作动机主要不是受绝对报酬而是受相对报酬的影响，即职工不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值，也就是自己收入与付出之比和他人收入与付出之比的比值。当发现比值相等时、认为公平时，则心理平静舒畅、工作努力；相反，则会产生不满。影响工作积极性。 -启示： 1、确立正确的公平观念：以社会效益为目标、以机会均等为原则、与商品经济相
23、适应。 2、认真实施公平原则：公开化、外显化；减少分配层次。7. 在目标管理过程中，目标设置应注意哪些问题？ 1、目标设置必须符合激励对象的需要 ； 2、注意目标设置的具体性。 3、注意目标的阶段性。 4、目标的难度拟定上要适当。 5、合理运用反馈机制 。 6、鼓励员工参与个人目标和企业目标的设置 7、目标设置应注重对员工努力程度的反应，进行个性化的工作衡量。 8. 能具体述评 “综合激励理论 ”。 1、人的动机性行为的进程是由激励导致努力，努力导致绩效，绩效导致奖惩，奖惩导致需要的满足。 2、个人的努力程度不仅依据期望理论取决于期望概率和目标价值，而且随着行为的进程，还受绩效的期望概率和报酬
24、的估计值的影响。 3、绩效不仅取决于努力，还取决于个人的能力、技能和角色认知，取决于组织的帮助和外部条件。 4、奖惩包括内在奖惩与外在奖惩，它不仅取决于绩效，还取决于对绩效的评价，包括个人评价与组织评价两个方面。 5、满足不仅取决于奖惩，还取决于奖惩是否公平、合理。 6、满足以后行为并不结束，它反过来又会借助于对报酬的估计影响努力的程度。第七章挫折理论与管理1. 什么是挫折？引发挫折产生的组织原因是什么？ 挫折即为当个人从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，其动机不能获得满足时的情绪状态。组织原因：（ 1）组织的管理方式：传统的组织理论多采用 X理论，主要用权威控制惩罚的方法管理职工，形
25、成组织目标（要求职工服从）与个人动机（要求自我实现）之间严重的冲突。 （ 2）组织内的人际关系：组织内上级与基层间的沟通关系如属单轨方式，即职工没有机会向上反映自己的意见，则影响其人群关系。缺乏信赖，产生不满的情绪，甚至仇视的态度。过分强调竞争与责任的人群关系，造成不必要的紧张气氛有害于心理健康。 （ 3）工作性质：工作对个人的心理意义主要有两种：一是表现出个人的才能与价值，获得自我实现的满足；二是使个体在团体中表现自己，以提高个人的社会地位。 但如果工作的性质不适合个人的能力与兴趣，则反而成为心理上的负担，大材小用或反之，都将构成工作人员的挫折。 （ 4）工作环境：通风、照明、噪音、安全措施
26、、卫生设备等实质环境，如果不理想，不但直接影响职工的身体健康，也易引起情绪上的不满。 （ 5）其它：如工作与休息时间安排不当，偏低的薪水、不公平的晋升制度，都会影响职工的情绪。 2.理解挫折的几种防卫方式。 1、发泄：以攻击性行为把自己的不满或紧张情绪释放出来对恢复心理平衡的方式。 2、自慰：个体以某种理由或借口来安慰自己，使自己从挫折心理中解脱出来的适应方式。 3、代偿：是以另一种活动的成功来弥补早先活动的失败以克服受挫心理的适应方式。 4、升华：就是把原先的失败引向更崇高的目的，做出对社会有益的贡献以克服早先的受挫心理。 5、推诿：把个人的失败、错误推到别人身上，或找客观原因来担负其罪责，
27、以求自己的解脱。 6、反向：亦称倒转反应。个体在某种情境下的反应本属消极、错误的，对此他自己也不能接受，产生罪错感，于是就以相反的行为取而代之。如内心过于自卑的人常常会过分地炫耀自己。 7、投射：当个体具有某种不为社会认可的坏品质时，总会感受到自责、羞愧等心理压力，为了消除这种压力，有人会有意无意地把这种坏品质加诸众人身上，以此为自己辩解，使自己解脱，这就叫投射。如自己不诚实，总会说世人都虚伪。第八章 群体与群体动力理论1. 简述群体的主要特征？ 1、群体的成员有共同的目标，并且该目标得由群体成员合作来完成。 （群体目标）2、群体都有自身的种种规则，称作 “群体规范 ”。 （群体规范） 3、群
28、体中每个成员都意识到其它成员的存在，也意识到自己是群体的一分子。 （群体意识） 4、群体都有一定的组织结构，称作 “群体结构 ”。 （群体结构）2.群体的分类： 1.依据群体是否存在：假设 /统计群体（是指实际上并不存在，只是为了研究和分析的需要而划分出来的群体）和实际群体（是实际存在的群体，这类群体的成员之间有着实际的直接或间接关系，是在现实中可见的） 2.依据群体的规模大小或群体成员个人间联系的密切程度：大群体、小群体、小小群体。 3.依据构成群体的原则和方式的不同：正式群体（依据一定的章程文件，按照一定的程序组织起来的有定员编制、有组织制度、有人员分工的群体）和非正式群体（既无章程文件，
29、又无定员编制，只在心理、动机一致的基础上自发形成的群体） 4.依据群体发展的水平和成熟的程度：松散群体、联合群体、集体3. 非正式群体的特征？ 1、具有浓厚的情绪色彩。 2、具有自然形成的群体规范。 3、内部有灵敏的信息沟通渠道。 4、有自然涌现的群体领袖。 5、大多数非正式群体具有自卫性和排他性。 6、大多数非正式群体具有稳定性。4. 群体对个人行为的影响。 （ 1）社会助长作用：即由于群体其他成员的存在，消除了单调情境，激发了个人的工作动机，从而提高了工作效率。 这种现象称为 “社会助长作用 ”。 （ 2）社会标准化倾向：人们有意识地趋向同一标准或规范的心理行为倾向。 （ 3）社会顾虑倾向
30、：性格内向、行为拘谨或工作任务难度大等，表现较为明显。 （ 4）从众行为倾向：指个人在群体中，由于受到群体的 “压力 ”而在意见判断和行为表现上与群体中大多数人相一致的现象。5.群体凝聚力的概念。 群体对其成员的吸引力、群体内成员间的心理亲和力叫群体凝聚力，也叫内聚力。6. 群体决策中的有利因素、不利因素、存在问题。 -有利因素： 1、群体成员占有大量综合性知识和信息。2、可以多角度提出方案，有效地防止误差，决策更周密、全面、准确。 3、可能使更多的人参与，增强人们的责任感和信念。 4、让执行者参与有助于对决策的理解和执行。 -不利因素： 1、其成员会受到群体压力，不敢自我表述意见，必定会遏制
31、创造性，导致决策失误。 2、专制型的领导会压制讨论，降低成员的创造性，妨碍成员作出自己的贡献。 3、耗费时间太多。重大问题，谁也不懂，都怕负责任，没人敢发言；一般问题，人人出主意，耗费时间是必然的。 4、掩盖个人责任。因为是大家决定，大家负责，个人可以推卸责任。 5、易于变 “是非之争 ”为 “意气之争 ”。 -存在问题： 1、团体思维：是指在凝聚力很高的群体中，成员追求一致性的期望很高，从而压制了个人的独立批判的思考能力，破坏了个人的现实考虑及道德判断，阻碍了不同意见的发表，最后导致大家一致拥护错误决策的现象。 2、极端性转移：又称冒险性转移。是指群体决策比个人决策更容易出现冒险的倾向。研究
32、表明：群体决策还很有可能走向另一极端，即转移到更加保守。第九章 群体的信息与沟通1.什么是信息沟通？ 信息沟通指的是人与人之间的情报、知识、观念、意见等信息的传递和交流。2. 提高信息沟通的有效性必须注意哪两个原则？ 例外原则和须知原则：主要是用来限定信息传递的范围。1、例外原则：只有特殊的偏离指示、计划、政策的信息才应该依据正常渠道及时向上级报告。 2、须知原则：在向下的信息传递中，只让下级人员了解完成自己任务有意义的信息就行了，不需要 “原原本本的传达 ”。第十章 群体中的人际关系与团队建设1. 什么是人际关系？影响人际关系的因素有哪些？ 人际关系是指个体间通过直接交往而形成的心理关系。因
33、素：（一）表层因素： 1、相貌、风度。 2、能力、才华。 3、距离的远近和交往的频率。 4、熟悉和了解的程度。 （二）深层因素： 1、态度、价值观、社会文化背景等各方面的相似性。 2、人格特征的互补性。 3、情感的相悦性。2.人际关系分析理论认为人的个性是由哪三种心理状态构成的？ “父母的 ”、 “成人的 ”、 “儿童的 ”3. 如何建设与管理团队？ （一）了解团队，认知团队 1、团队成员技能互补，共同完成任务。 2、相互协作，共同配合。 3、共同承担责任，个人和集体的绩效相互关联。 4、有共同的目标。 （二）规范工作标准： 1、制定适用的制度：有效适用的制度对团队工作具有指导和约束性；制度对
34、实现工作的规范化、岗位责任的法规化、管理方法的科学化起着重要的作用。 2、表单化管理：做好表单管理是使团队标准化、规范化、流程化最基本的步骤之一；做好表单管理便于监控、便于管理。 3、培养团队形成良好的工作习惯：日常化、周常化、月常化；及时记录临时性工作，完成后及时反馈。 （三）以身作则，勇担责任：行为；处世态度；情绪；价值观。 （四）留住员工：创造快乐建立信任员工投入；感情投资：让员工知道你在关注他们；工作再设计：让工作快乐而有情趣（工作扩大化、轮岗作业） ；参与式管理：让员工参与讨论部门发展规划、参与部门的管理；激励：保持有效的激励性畅通；弹性化管理：让员工尽量有自己的私人空间。 （五）作
35、为团队的管理者：1、善于观察、善于发现问题，发现团队工作中的不足、流程中的缺陷； 2、鼓励员工提出问题，让员工在实际操作中发现问题，积极参与到团队管理中来； 3、要及时组织团队针对问题召开座谈会，及时总结，不断改进。第十一章 领导心理1. 领导权力的构成。 1.职位权力：（ 1）由上级组织赋予并在法律或制度中明文规定的某一职位的正式权力。（ 2）职位权力是一种外在的权力。 （ 3）领导者在其位就拥有了这种权力，不在其位就失去了此项权力。 2.个人权力：（ 1）由于领导者自身在品德、能力和经验等方面的某些特殊因素而具有的非正式权力。 （ 2）个人权力是一种内在的权力。 （ 3）这种权力不取决于领
36、导者所在的职位，而取决于领导者自身。2. 领导权力的来源？ 1.法定的权力（ 1）这种权力来自于领导者在组织中担任的职务和下属习惯的观念。（ 2）为了保证领导者能够承担职责，上级必须正式赋予相应的职权。 （ 3）下属在观念上也认为领导者拥有这种法定的职权是合情合理的，应该接受和服从。 2.奖励的权力（ 1）由组织赋予的对下属进行奖赏的权力。（ 2）奖赏包括物质奖赏和精神奖赏两方面。 3.处罚的权力（ 1）由组织赋予的对下属进行处理和惩罚的权力。（ 2）惩罚包括物质惩罚和精神惩罚两方面 4.感召的权力（ 1）这种权力主要来自于领导者的个人魅力。 （ 2）由于领导者具有高尚的品德、良好的待人态度和
37、处事作风等，受到下属的认可、信任、敬佩和赞誉，使下属由衷地愿意追随、服从领导者的指挥。 5.专长的权力（ 1）这种权力主要来自于领导者的个人能力。 （ 2）由于领导者在专业、管理或其他领域具有杰出的能力，受到下属的佩服和敬重，使下属发自内心地愿意接受、服从领导者的意见和指导。3.领导者的素质及其条件？（能联系实际加以论述） 思想素质、业务素质（分析、判断、概括能力；决策能力；组织、指挥、控制能力；沟通、协调各种关系的能力；不断探求和创新的能力；知人善任的能力） 、身体素质4.管理方格理论及其对管理工作的启示。 -内容：（ 1） 9.1型方式（任务型）：只注重任务的完成，不重视人的因素。 （ 2
38、） 1.9型（乡村俱乐部型）：特别关心职工，一旦和谐的人际关系受到影响，生产成绩会随之下降。 （ 3） 5.5型（中庸之道型）：既不过于重视人的因素，也不过于重视任务的因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼。 （ 4） 1.1型（贫乏型）：对职工的关心和对生产任务的关心都很差。 （ 5） 9.9型（团队型）：对生产和人的关心都达到了最高点，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务。 -启示：作为领导者，既要发扬民主，又要善于集中，既要关心生产任务的完成，又要关心职工的正当利益，只有这样，才能使领导工作卓有成效。第十二章 组织发展与变革1.组织变革、组织发展的概念。 -组织变革
39、是指对组织功能方式的转换或调整，即组织管理人员主动对组织的原有状态进行改革，以适应内外部环境的变化，更好地实现组织目标的活动。包括组织行为、组织结构、组织制度、组织成员、组织文化等。 -组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。2.组织变革的三种方式。 （ 1）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。 （ 2）创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施 “弹性工时制 ”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。 （ 3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。3.组织发展的基本特征。 （ 1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。 （ 2）组织发展是一个诊断 改进周期。 （ 3）组织发展是一个渐进过程。 （ 4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。（ 5）组织发展具有明确的目标与计划性。
