1、CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料人才 盘点创建人才驱动型组织HR-谭卉 201607CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料人才盘点创造竞争优势人才盘点的组织策略人才盘点的三重门人才盘点的运营体系培养杰出 继任者1目录12543CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料21.人才盘点的竞争优势人在何处突破中国企业的人才困境人才盘点是培养人才的成功关键人才盘点要解决的关键问题人才盘点的成功因素CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料1.1人在何处3人才需求旺盛 亚洲经济仍然保持强劲 中国企业的全球化趋势加速人才供给短缺 人口结构变化，
2、导致劳动力比例下降、高级管理人才短缺 流动性提高，有效使用周期缩短 人才 成 长周期越来越短，对人才要求变高CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料1.2.1突破人才瓶颈的关键 -培养内部接班人4标准体系 ：明确人才标准，随战略重心的变化而调整评价体系 ： 360评估、评价中心，多用于管理者盘点体系 ：人才盘点 +从公司业务战略出发思考如何提升组织效率，结果是形成分层的人才库发展体系 ：保证人才在库中快速发展系统化地培养领导力 -韦伯标准体系C评价体系A盘点体系R发展体系D整合的人才培养体系CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料1.2.2人才培养体系的 4个发展阶
3、段5非体系化人才培养 体系化人才培养 聚焦化人才开发 战略性人才开发标准体系无素质模型 有素质模型 有精确的、针对不同人群的素质模型有精确的、针对不同人群的素质模型评价体系没有固定的评估标准和工具以 360度评估等简单工具为主评估能力工具以招聘为主针对不同人群，有针对性地开发、使用不同的测评工具以评价为手段，诊断业务问题完善的人才评价中心胜任的内部测评师盘点体系没有人才继任计划 对关键高层管理者设计替代计划HR主导对关键岗位的经理人员设计接班人计划，并有针对性地培养接班人经理人主导所有员工都会参与到继任体系当中持续开展人才盘点工作发展体系培养内容实用，但不系统。培养以课程为主，课程获取途径、风
4、格、内容可能大不相同培训课程体系化，满足不同能力，不同层级要求的不同学习内容，定制部分课程紧贴业务需求，把人才培养与业务发展紧密结合，不仅仅是培训，更注重岗位实践培养目标与公司未来战略发展保持一致，考虑长远目标体系整合通常不纳入人才管理体系利用领导力模型进行评估和选拔培养结果与绩效、个人职业发展等因素挂钩 整合人才管理体系CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料1.3人才盘点是培养人才的成功关键6体现在： 推行统一人才标准 诊断组织 识别人才、人岗匹配 塑造绩效导向文化 提升用人、识人能力2种模式： 封闭式：很少人知道、做替代计划、人资主导 开放式：参与者广泛、结果运用广、分层分
5、级进行、各经理主导、人资提供支持CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料1.4人才盘点要解决的关键问题7组织与业务战略的匹配性发现 高 潜力人才高层 管理 者的继任计划关键人才的发展 计划CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料1.5人才盘点的成功要素8 第一责任人是CEO 人才盘点体系与人资其他模块整合 人资与业务 人资自身能力整合 开放性高低，决定了推行的时机 成功实施人才盘点的前提清晰的业务策略开放的组织文化高层投入与承诺人力资源的整合CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料92.人才盘点的组织策略伟大的领导，还是伟大的组织人才盘点：立刻开始，还
6、是等一等盘点范围与关键性岗位选择人才盘点中的角色与权利CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料2.1.1伟大的领导，还是伟大的组织 -卓越的领导者10领导力特质 成就动机 洞察力 影响力 真诚与诚信领导过程 6种领导风格 指令型 亲和型 参与型 愿景型 领跑型 变革型领导结果 组织氛围 6个维度 明确性 责任性 发展性 绩效导向 激励性 团队承诺领导力发展 3个阶段CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料2.1.2伟大的领导，还是伟大的组织 -构建强有力的组织11更 重要依靠低成本加工、强调性价比的产品结构价值创造方式全流程产品价值创造、强调产品效能机器，通过流程与
7、管理转化为“可复制的同性质个体”管理理念肯定员工自我价值，尊重员工、洞悉员工的个性化需求，激发责任感CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料2.2人才盘点：立刻开始，还是等一等12越 早开始越好！CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料2.3盘点范围与关键性岗位选择13战略 -组织 -人才，组织架构的盘点优先于对人才的盘点当组织结构的决定因素 ：前业务战略潜在战略调整核心业务流程盘点信息 ：实线和虚线汇报关系编制数管理幅度关键岗位 ：关键价值流程上，从 CEO往下看四个职位层级非关键价值流程上，从 CEO往下三个职位层级组织盘点与关键岗位 关键人才比例： 5%-10
8、%关键岗位、高绩效、发展潜质需专门的保留与激励计划高业绩、高能力高业绩、中能力中业绩、高能力12%-15%-20%全体员工与人才CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料2.4人才盘点中的角色与权利14“开门”盘点 -培养管理者用人、识人的能力 业务经理：主导 CEO：参与 人力资源 部：方法、工具的提供者和人才盘点的组织者CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料153.人才盘点的三重门从战略地图到人才地图组织盘点：结构与氛围审计识别关键人才CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料3.1.1从战略地图到人才地图16人才战争需要人才地图人才地图是人才管理体
9、系的核心 人才管理体系是从战略出发对组织结构和人才进行系统管理的过程 人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人才差距持续不断的循环过程 人才管理体系建设的作用： 组织层面，人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势 员工层面，明确自己的职业道路和发展方向人才地图及其意义 明确关键人才发展的现状，了解其整体的优劣势 指导培训和发展体系，招聘和选拔，为人才梯队建设奠定基础CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料3.1.2人才管理体系解决的关键问题17确定人才需求 急需的人才 人才的标准评估现有人才，绘制人才地图 人才现状 -数量、绩效、素质、潜力 关键岗位的板凳
10、深度如何弥补人才差距 现状和未来发展的要求有怎样的差距 如何提升数量和质量CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料3.1.3人才地图构建的具体步骤18组织结构盘点 结构设计 -对照战略重点、组织质量、劳动生产率、关键岗位核心职责 &人才质量依据标准对人才进行评价 岗位胜任素质、过去一个时期的业绩、未来发展潜力绘制岗位上的人才地图 九格图、继任计划应用策略 -关键人才规划体系 外部获取、内部培养（含继任政策）CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料3.2组织盘点：结构与氛围审计19组织结构盘点 组织战略发生变化时，组织结构需要调整，进而业务流程做相应调整 盘点信息：关
11、键岗位名称、职位、当前任职者、编制数、向该岗位直接汇报的岗位数、组织氛围、任职者的工作地点、每个关键岗位的核心职责，管理宽度、组织结构的汇报平均层级数组织氛围审计 反映该组织中员工在工作中的投入度和敬业程度CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料3.3识别关键人才20界定绩效级别基于业务战略建立领导力模型对全体管理者实施办法 60度评估为人才选拔、培养和发展提供标准洞察企业的个性和未来成功的 DNA可衡量性评价能力级别高管岗位普遍要求的特质判断潜力级别 经典型九格图能力 +业绩扩展型 九格 图+潜力整合 型人才地图+所有 +未来发展CORPORATE CONFIDENTIAL 内
12、部资料214.人才盘点的运营体系准备人才盘点开 好人才盘点会其他关键 问题CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料4.1准备人才盘点22确认评价标准并收集评价结果设计一套非常简单有效的表格和准备资料HR指导各个部门或子公司填写表格和准备资料沟通说明会四个方面准备工作一、 HR指导员工填写基本信息表 工作经历 经验地图 职业规划 评价期间的主要成就 评价期间的奖惩信息二、管理者完成上级对下级的评价 能力评价 业绩评价判断潜力 确认九宫格中的位置 判断下属的优势项和待发展项 其他需要上级判断的信息CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料4.1准备人才盘点23三、提前思考
13、岗位继任计划 高潜力人才 继任周期 未来组织战略发展的需要 继任计划图四、组织审查 员工数量和直接下属数量 组织中各个部门的部门名称、负责人、职级 组织氛围得分 劳动生产率 各个部门的主要职责 新的组织结构（如果未来有调整）五 、制订改善的行动计划六、管理者完成所有汇报材料的撰写 上一年度行动计划表 当前组织结构图 /未来组织结构图 管理团队盘点、员工发展档案 关键岗位继任计划 所有 管理 者排序表、关键岗位空缺表 行动计划 表CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料4.2开好人才盘点会24会议原则角色分工会议推动 -问题指引会议议题CORPORATE CONFIDENTIAL
14、内部资料4.3其他关键问题25如何赢得支持 -沟通 人才盘点和继任计划的工作目标，如何与组织战略目标保持一致 短期、长期，对业务单元的影响 他们的角色、提供的支持 所需时间、工作量 他们期望的结果 整体进度和时间安排告诉还是不告诉 “你是继任者” 中层管理者绩效反馈的能力 完善的职业发展规划体系效果跟踪与评估 与目标对标，设计指标体系 组织整体领导力：管理者 &员工比例、管理幅度、管理经验时长分布 领导力发展：具有个人发展计划的比例、完成领导力发展课程胡比例、新任管理者过渡时长 高潜力人才：比例、每年培养人数、淘汰数 人才盘点的投入 -产出比：业绩、财务、员工发展、员工敬业度CORPORATE
15、 CONFIDENTIAL 内部资料265.培养杰出继任者有效识别需求推动领导行为转变在岗实践中发展在与他人的互动中发展在学习活动中 发展CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料5.1.1为什么要培养领导者27三个层次 基层：任务管理或战术执行 中层：战略执行 高层：战略整合与战略制定“班子” 正职：引领者 /决策者 /领头羊 副职：执行者 /拥护者 /建议者 /润滑剂距离客户远近 前端：结果导向，关注成本和收益平衡，冒险性、灵活性 后端：服务意识，换位思考，支持性、建议性管理角色随着岗位、人际关系、业务发展的不同会产生巨大的差异CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料5.1.2领导者成长阶段、组织的一致性28适应新角色新任期干出成绩来在岗期为将来做准备提升期对于组织战略、文化、价值观的认同对领导者行为的统一要求CORPORATE CONFIDENTIAL 内部资料5.2推动领导行为转变29让领导者认识到个人能力和领导力要求之间的差距触发意识意识到差距后，主动参加学习，从明确目标转变为如何实现目标提升技能组织需要搭建学习机制、使得学习到的新知识和技能能不断得到运用，从而固化学习模式持续推动时间：领导者行为改变是一个长期的过程模式 ：让领导者行为转变的组织视角
