1、嘉兴市生产经理咨询式3+1实操研修班生产质量改善运用,1,主讲：陈锦河 老师 32年大陆、台湾制造业及顾问业实战经验,嘉兴市精益企业管理研究院品管研究中心主任,2,品质基本概论如何有效执行制程管制品管七大手法的制作及运用如何运用品质手法解决品质问题个案说明： 某企业提升产品品质实例,课程大纲,3,品质基本概论,品质的迷思品质的三要素品质发展的趋势品保组织架构探讨品管人员应具备的技能,4,品质的迷思 ,何谓品质？,狭义的品质 vs 广义的品质,5,品质的三要素,6,品质发展的趋势,品质的历史面,品质的概念面,品质的制度面,品检 （QI）,品管 （QC）,品保 （QA）,全面品管（TQC）,全面品
2、保（TQA）,品质是“_”出来的,品质是“_”出来的,品质是“_”出来的,品质是“_”出来的,品质是“_”出来的,全面品质保证,全面品质管制,品质保证,统计的品质管制,检验员,领 班,作业员,的品质管制,1980,1960,1940,1920,1900,7,品保组织架构探讨,进料检验 IQC _ Quality Control 品质检验 制程检验 PQC Process Quality Control 最终检验 FQC Final Quality Control 出货检验 OQC _ Quality Control品质保证 品质工程 QE Quality Engineering 品质管理 品质
3、保证 QA Quality Assurance (品质稽核) (Quality Audit) 检验:_问题,消除不良流动 管理:_问题,解决问题,8,品管人员应具备的技能,对产品与制程充分了解能判读图纸，了解尺寸公差，会实际 测量及运用能正确使用量具及保养熟悉品管流程及检验标准会制作品质报表能分析及判定不良发生的原因部门间的沟通与协调具有耐心及抗压力。,9,如何有效执行制程管制,1.制程管制的步骤 2.控制计划的制作 3.检验标准的制订 4.制程管制的方法 5.制程异常的处理 6.制程品质分析,10,制程管制的步骤,1.确定制造流程制造流程图 2.制造流程解析_ 3.决定管制项目_ 4.实施作
4、业标准化实施教育与训练 5.管制图表的运用依据检验记录 6.制程能力解析是否符合规格或顾客的要求 7.问题分析解决寻找异常原因，采取改善措施 8.制程之继续管制延长管制界限,11,控制计划的制作,依制造流程及产品_要求，决定管制项目，作成品质工程表。,。,12,检验标准的制订,13,抽样计划的选定,品管部门可依据不同的产品分别指定不同的抽样计划 来执行。目前制造业于进料管制中最常见的抽样表有MIL-STD-105E。MIL-STD-105E表之使用步骤为 1、决定允收品质水准AQL 2、决定检验水准 3、决定批量求取样本代字 4、决定单次、双次或多次抽样形式 5、决定检验之严格性（正常、严格或
5、减量检验） 6、查适当抽样表决定样本数与允收数 7、实施抽验,14,制程管制的方法,首件检查自主检查 检验站检查 制程巡回检查 重点制程管制,15,制程异常的处理,作业人员发现异常（连续发生不良）时，应立即向其主管反应，经改正始可继续生产。制程品管人员发现异常时，应将异常情形填入异常处理单，依据异常矫正与预防措施作业程序办理，必要时得请制造部门主管下达停止生产指令，待改善后再行生产。,16,异 常 处 理 单,17,制程品质分析,制程品管人员每月应将制程_记录汇总统计后，填入不良原因分析图，计算出月不良率，并绘制柏拉图，同时将主要不良项目作要因分析，研拟改善对策。,18,不良原因分析图,19,
6、查检表：搜集品质的数据柏拉图：找出_的重点 鱼骨图：掌握异常的原因散布图：探讨制程参数的关系管制图：发掘潜在的问题直方图：_能力的解析层别法：清晰的表达管理成效,品管七大手法的 制作及运用,20,查检表(Check sheet),为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。查检表的功用：做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。做为特别调查：盘点流程确认。记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。分为_用、_用的查检表。,21,记录用的查检表,22,检核用的查检表,23
7、,柏拉图(Pareto diagram),柏拉图（Pareto Diagram）在1897由意大利人Vilfredo Pareto所创。应用于所得曲线的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，即可控制社会的财富，称为_原则。应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的主要原因。以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。,24,柏拉图的作法,步骤1：决定数据的_与_决定数据搜集的期间、方法、分类方式。将资料予以分类。步骤2
8、：整理数据将各不良的数目由高至低排序。计算各类别的次数、累积值 比率及累积比率。步骤3：绘制注状图步骤4：绘制累积曲线步骤5：结果分析,25,柏拉图的作法查检表,26,柏拉图的作法绘制(1),5000,10000,15000,20000,25000,伙食费,零用钱,水电费,教育费,交际费,其它,27,柏拉图的作法绘制(2),28,柏拉图的作法绘制(3),29,柏拉图实作演练,30,特性要因图,由日本_所创，因其形状像鱼，又称为鱼骨图。且因其表示因果关系，故又称因果图。因问题的发生是受到许多因素的影响所得到的结果，故特性要因图是透过系统性地来分析造成问题的原因。,31,特性要因图的作法,步骤1：
9、决定品质的特性（即欲解决的问题）。步骤2：透过_，依4M1E(Men、Material、 Machine、Method、Environment)来划大要因。 步骤3：划中要因步骤4：划小要因步骤5：检查是否有遗漏了要因,问题,人,料,法,环,机,32,特性要因图的划法,问题,机器,材料,方法,环境,人员,龙骨,约60度,大骨,大要因,中骨,中要因,小骨,小要因,技术不佳,粗心,缺乏训练,33,层别法(Stratification),影响产品质量或使制程（流程）产生不良的原因，有时单纯，有时亦非常复杂。如果无法将原因分析出来，就无法进行改善。影响的因素可能来自于物料、人员、机器、零件、作业环境、
10、操作方法等，因此有必要针对个别因素分开收集数据或数据，以找出其间的差异而针对差异加以改善的方法称为层别法或分层法。,34,层别法(范例),35,层别法(范例),36,如何运用品质手法解决品质问题,如何发现问题改善意识的激发品质改善活动步骤与手法其它解决问题的品质手法简介 1.达尔飞法：找出重要问题的利器 2.品管圈活动QCC案例说明：某企业提升产品品质实例,37,何谓问题？,与之间的差距有问题绝非坏事，问题乃是促进成长的动力。,38,改善意识的激发,1.现状必定有值得改善的地方。2.常常为无法做找理由，不如以如何做而想方法。3.经常提出 _ 的问题意识。为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？
11、 4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。5.切勿有小小的改善有什么用？的观念。6.本身的工作，自己才是真正的专家。7.小小的巧思，可能就是改善的开始。8.反复的思索有没有更好的方法？。9.不要想一步登天，要一步步地改善。,39,问题解决的步骤,40,达尔飞法,1.列举要因。2.共同讨论管理重点 (2-3个较佳)。 3.私下计分，选择重要指标 。4.汇总分数总_/总_。5.排列优先顺序先考虑分_考虑 分_。,41,达尔飞法,管理重点：,42,品管圈活动的由来,1960年，日本科学技术联盟（Juse）现场与QC， 全员研读1963年，日本仙台，第一届品管大会1968年，台湾日光灯有限公司新竹厂引
12、入1990年代进入中国大陆,创始人：日本石川馨博士,43,品管圈活动的特点,小集团，4到7人自发自动自我启发，相互启发品质管理导向全员参与持续不断,44,品管圈活动步骤,组圈 P题目选定 P活动计划 P现状把握 P目标设定 P要因分析 P,对策拟定 P对策实施 D效果确认 C标准化 A反省课题 A成果发表,45,步骤一：组圈,圈的人数以_人为最佳；设立辅导员一名，圈长一名；由工作性质有相同或相关的人员组成；如果有活动上的需要，可以结合其他单位的人员组成“联合圈”，或在必要的步骤邀请相关的人员参加。,使用表单：Q-JUMP活动组圈申请表,46,步骤二：题目选定,把握及列举现状职场上的各项重要之_
13、点；由全体全员以“上级方针、参与度、重要性、迫切性、 达成可能性”等项目予以评价，选出适切之活动题目；说明选定题目之理由，订定出最适当的评价特性，应 考虑与目标设定一致并可以量化；只有不清楚改善对策才列入Q-JUMP活动改善题目中， 若已知原因及对策，直接提案改善即可。,使用表单：Q-JUMP活动题目选定表,47,步骤三：活动计划,将各活动步骤之日程、期间、担当者予以 明确订定；将(工作作业)流程记入，并圈选出与本次 活动题目有关的流程(建议用IE流程图)；活动计划订定应考虑与公司年度推行计划 同步。,使用表单：Q-JUMP活动展开计划表,48,步骤四：现状把握,掌握活动题目的现状之问题点；以
14、层别的方式收集、分析数据（层别应从多方面考虑，如人、机、料、法、环，同时应层别到最细的部分）活用QC七大手法，配合图表来显现重要之问题项目；层别方位是多方面的，但真正需要改善也许只有其中一部分；需提出结论，明确重点_项目。,使用表单：Q-JUMP活动现状把握表,49,步骤五：目标设定,依圈的活动改善能力，设定适切之_目标；现状水准值应有一定统计期间，不宜太短；计算出每年预定节省金额，劳动成本计算应以标准工时价为基准，产品成本应以DC价来计算说明目标设定的理由；,使用表单：Q-JUMP活动组目标设定表,50,步骤六：要因分析,针对现状把握重点改善之项目展开要因分析(鱼骨图)，可以从人、机、料、法
15、、环等方面分析；现状把握每一个要重点改善项目都要做一张鱼骨图；全员以“_法”找出大、中、小各个要因；要因应有因果关系才合理；鱼骨图画完然后进行真因确认，确认后再在鱼骨图上圈出真因（真因应是最小要因）需记入真因判定基准；鱼骨图中圈选的真因项目应与要因确认表中真因的数量一致；,使用表单：Q-JUMP活动特性要因表 Q-JUMP活动真因确认表,51,步骤七：对策拟定,对圈选出之真因，提出各种对策方案；对于各种对策予以评价，并决定是否要实施；订定实施之顺序、日期及实施者；一个真因可以有多个改善对策；所有真因都应拟定改善对策；对策拟定若以鱼骨图表示，其鱼骨图方向与要因分析方向相反；对策拟定需订定“实施判
16、定基准”，对策试可行对策应记入实施顺序号。,使用表单：Q-JUMP活动活动对策拟定表,52,步骤八：对策实施,依改善日程计划，一次实施一个对策方案；以_的手法，将该对策方案之问题点，具体改善方法及实施前、后效果等，配合照片或图形予以显现；将有效果之改善方法予以标准化；一个对策只填写一张对策实施表；每一个改善方法的担当，完成日期应明确；标准化项目及预定制、改、废日期应明确；对策实施应依据对策拟定表之对策实施；对策实施若无效，可依据PDCA循环再检讨对策。,使用表单：Q-JUMP活动对策实施表,53,步骤九：效果确认,确认活动前、后目标之达成状况，并配合图形来比较其中之差异（如柏拉图或柱状图）；有
17、形及无形成果都要做效果确认；有形成果尽量以效果_来显示；无形成果之效果确认应充分征求各圈员意见。,使用表单：Q-JUMP活动效果确认表,54,步骤十：标准化,列出指定或改善之标准名称，编号及其项目内容；依公司规定的流程，提出制定、改废之申请；对标准化项目及内容实施教育训练，并列入日常管理；标准制定改废日期应在对策实施之后。,使用表单：Q-JUMP活动标准化表,55,步骤11：反省课题,对活动步骤、手法等过程予以反省，找出相关之问题点予以改善；提出下期活动之主体及目标，并说明 理由及设定完成期限。,使用表单：Q-JUMP活动反省课题表,56,步骤12：成果发表,整理各步骤活动资料，汇总而成“活动成果报告书”；做成PPT及推派发表者；掌握发表资料之内容，模拟可能会被质询之问题及回答方案；成果发表资料尽量以图表表示；发表可分部内发表和公司发表。,使用表单：Q-JUMP活动成果报告书,57,案例说明,品管圈活动成功案例说明,
