1、项目管理综合应用案例案例一 全自动滚筒洗衣机”研制项目案例介绍（项目背景）某电器制造厂是一家国有大中型企业，一直采用职能管理的形式主要的职能部门有技术研发部、生产制造部、采购部、质量部、经营计划部、市场部、财务部、人力资源部等。其主要的拳头产品是各种类型的洗衣机产品，由于多年来企业一直未能进行有效的技术革新，所生产的洗衣机一直为普通洗衣机，而普通洗衣机市场竞争激烈，加之市场的疲软导致企业效益持续下滑，经过市场人员的初步调查分析，发现消费者对于新款全自动滚筒洗衣机市场需求旺盛。企业领导人经过研究，决定开发市场前景较好的“全自动滚筒洗衣机产品” ，由于滚筒洗衣机的生产面临许多新的技术，特别是电动机
2、的研究与试验、电脑控制系统的研究与试验是滚筒洗衣机成功开发的关键，该项目经过调查研究需投入开发资金 600 万元，计划研制时间为 2006 年 1 月 1 日至 2006 年 6 月 30 日。案例目的根据这一案例，综合应用项目管理中范围管理、组织结构、时间管理、资源规划、成本管理、风险管理进行分析。案例问题1、根据项目实施背景，对项目实施的总目标进行描述。2、为企业实施该新款“全自动滚筒洗衣机研制项目”设计一个合理的组织管理机构，你认为应该采用怎么的组织结构类型？为什么？3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。4、针对项目
3、的实施要求及重大里程碑事件，并用工作分解结构图（WBS）进行表达。5、建立责任分配矩阵。6、针对项目的 WBS 结构制定项目的人力与资源使用计划。7、分析项目各项工作之间的先后关系。估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。8、针对项目总投资结合 WBS 及人力资源使用计划进行项目费用的估算与预算，制定项目的进度与费用控制计划。9、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。10、描述项目的进度管理过程，怎样报告项目进展状态。项目管理综合应用案例案例分析1、项目总目标的确定该项目的实施，主要是为了解决企业面临的普通洗衣机市场疲
4、软，从而导致企业效益持续下滑的问题。企业通过调查分析认为在新款全自动滚筒洗衣机方面有一定的市场机会，而企业自身作为国有大中型家电企业，人才储备较为丰富，技术力量雄厚，为此选择开发新型全自动滚筒洗衣机具有很大的优势。通过可行性分析企业决定进行“全自动滚筒洗衣机”的开发，其主要的目标如下：（1）交付成果：新型“全自动滚筒洗衣机”样品。（2）工期要求：研制开发周期 6 个月，从 2006 年 1 月 1 日至 2006 年 6 月 30 日。（3）成本要求：项目总投资限额 600 万人民币。 2、项目的组织管理对于滚筒洗衣机研制项目的组织管理结构，可能采取的组织形式有职能式、矩阵式、项目式。三种组织
5、结构的适用性是不同的：职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适应于项目的环境变化较大的项目。当一个公司中包括许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织结构。同职能式组织结构相比，在对付不稳定的环境时，项目式组织结构显示出了自己潜在的长处，即来自于项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同前两种组织结构相比，矩阵式组织结构无疑在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性。它融合了前两种组织结构的优点，在进行技术复杂、规模较大的项目管理时呈现出了明显的优势。基于项目实施的特点，即技术方面的复杂性和组织协调方面的难度，以及原有公司职能型组织的特点，为了保证项目的顺利进行
6、，公司决定采用强矩阵组织结构的形式。如图1 所示。同时委托一位项目经理全权负责该项目的开发，同时成立新款洗衣机研发项目管理办公室。总经理人力资源部财务部 设计部 计划部 采购部 生产部 质量部职员 职员 职员职员职员 职员 职员 职员职员 职员 职员 职员 职员 职员职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员项目办 图 1 项目组织结构图该组织结构的特点是项目办直接归总经理领导，以保证该项目的开发成功，也说明了公司领导层对该开发项目的重视程度。项目办通过横向的职能机构协调利用公司现有的资源，各职能部门在项目办的协调下相互协作，使得项目的开发中各职能部门的作用井井有条。并且由于矩阵式组织结构形式的
7、特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的项目管理综合应用案例横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统，因此特别适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合，这与本项目的特点是相吻合的。3、项目的里程碑计划项目的里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件。本项目的主要里程碑事件有总体方案结束、筒体研制结束、电动机研制结束、电脑控制系统研制结束、总装结束。该项目的主要事件及其完成时间，如表 1 所示。表 1 里程碑计划任务名称 完成时间 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月总体方案结束 2006 年 1 月 18日1-18筒体研制结束 2006 年 4 月 26
8、日4-26电动机研制结束 2006 年 5 月 10日5-10电脑控制系统研制结束 2006 年 5 月 24日5-24总装结束 2006 年 6 月 14日6-144、项目的工作分解结构项目的工作分解结构（WBS）包含了项目实施过程中的全部工作。滚筒洗衣机研制项目主要工作，如图 2 所示。1 0 0 新款全自动滚筒洗衣机研制1 1 0 总体设计1 2 0 筒体研制1 3 0 电动机研制1 4 0 电脑控制系统研制1 5 0 总装与测试1 6 0 项目管理1 1 总体方案1 2 1 筒体研究1 3 1 电动机研究1 1 2 技术规格1 4 1 电脑控制系统研究1 5 1 总装1 2 2 筒体设
9、计1 3 2 电动机试制1 4 2 电脑控制系统试制1 5 2 总体测试1 1 3 外形设计1 2 3 筒体测试1 3 3 电动机测试1 4 3 电脑控制系统测试图 2 项目工作分解结构5、项目的责任分配矩阵参与项目各方的责任一般通过责任分配矩阵的形式进行表达，这种表达形式的优点是直观地将项目责任方的责任和权利完整地表达出来，便于项目各方进行有效的协调，对项目的成功实施非常关键。根据滚筒洗衣机组织结构确定的项目责任分配矩阵，如表 2 所示。表 2 项目责任分配矩阵任务 责任者任务编码 任务名称 项目办 设计部 生产部 计划部 财务部 质量部 项目经理111 总体方案 C F C C J S项目
10、管理综合应用案例112 技术规格 C F J113 外形设计 C F121 筒体研究 C F S122 筒体试制 C C F J123 筒体测试 C F C J131 电动机研究 C F S132 电动机试制 C C F J133 电动机测试 C F C J141 电脑控制系统研究 C F S142 电脑控制系统试制 C C F J143 电脑控制系统测试 C F C J151 总装 C C F J S152 总装测试 C F C J160 项目管理 C C C C C F注：C 参与； F 负责； J 监督； S 审批。6、项目的人力资源计划人力资源的安排对于项目的实施非常重要。在责任确定下
11、来之后，就必须落实每项工作需要的具体人数以及需要的工作时间。当然最基本的思路是先预计每项工作的工作量。然后结合资源的可利用情况及项目工期的限制进行综合分析，确定每项工作需要的资源数量和工期。最后确定的滚筒洗衣机研制项目的人力资源计划及每项工作的工期安排，如表3 所示。表 3 项目责任分配矩阵任务编码 任务名称 资源 工时 数量 /人 工期 /周100 新款全自动滚筒洗衣机研制110 总体设计111 总体方案 工程师 2000 50 1112 技术规格 工程师 1600 20 2113 外形设计 工程师 1600 20 2120 筒体研制121 筒体研究 工程师 3000 15 5122 筒体试
12、制 工人 4800 30 4123 筒体测试 工程师 1600 18 5130 电动机研制131 电动机研究 工程师 4000 20 5132 电动机试制 6000 25 6133 电动机测试 工程师 2000 10 5140 电脑控制系统研制141 电脑控制系统研究 工程师 5000 25 5142 电脑控制系统试制 8000 25 8143 电脑控制系统测试 工程师 3000 15 3150 总装与测试151 总装 工人 2400 20 3152 总装测试 工程师 2000 25 2项目管理综合应用案例160 项目管理 管理人 员 3120 3 267、项目时间管理项目各工作执行的安排需要
13、遵守工作之间先后制约关系的限制，某些工作的开始与结束之间具有一定的限制，这一限制决定了工作的安排次序。工作先后关系分为逻辑关系和组织关系两种，其确定的原则是先逻辑关系后组织关系。通过分析，滚筒洗衣机研制项目各工作之间的先后关系及各工作的作业时间，如表 4 所示。表 4 项目作业时间及逻辑顺序编码任务名称工期(周)紧后作业编码 任务名称 工期(周)紧后作业100 新款全自动滚筒洗衣机研制 132 电动机试制 6 133110 总体设计 133 电动机测试 5 151111 总体方案 1 112，113 140 电脑控制系统研制112 技术规格 2121，131，141141 电脑控制系统研究 5
14、142113 外形设计 2121，131，141142 电脑控制系统试制 8143120 筒体研制 143 电脑控制系统测试 3 151121 筒体研究 5 122 150 总装与测试122 筒体试制 4 123 151 总装 3 152123 筒体测试 5 151 152 总装测试 2130 电动机研制 160 项目管理 26131 电动机研究 5 132进度安排是项目按期完成的基本前提条件，良好的进度可以保证项目按照预定的计划得以实施，相反如果项目计划的时间安排不合理可能会导致项目的实施非常被动。安排计划的一个良好习惯是先不考虑项目工期的限制，根据现有的资源及人力情况进行合理的、客观的估计
15、，然后综合考虑可利用资源情况及工期限制，进行适当的工期及资源优化，保证项目按照预先规定的工期完成。E S T F E F编码L S F F L F工作名称时间3 4 81 2 17 0 1 2筒体研究50 0 11 1 10 0 1总体方案11 0 31 1 21 0 3技术规格22 1 0 2 41 5 12 1 0 2 4总装33 0 81 4 13 0 8电脑控制系统研究58 4 1 21 2 21 2 0 1 6筒体试制48 0 1 61 4 28 0 1 6电脑控制系统试制81 2 4 1 71 2 31 6 4 2 1筒体测试51 6 0 2 11 4 31 6 0 2 1电脑控制
16、系统测试51 0 31 1 31 0 3外形设计23 2 8编码L S F F L F电动机研究时间8 2 1 4编码L S F F L F电动机试制时间1 4 2 E F编码L S F F L F电动机测试时间2 4 0 2 61 5 22 4 0 2 6总装测试2图例 ：图 3 项目时间网络计划图在 Micsoft project2003 上，可以生成如下甘特图。项目管理综合应用案例图 4 项目时间计划甘特图8、项目的成本费用分析项目的成本费用分析涉及到项目的资源分配图或资源负荷图的编制，以及项目的费用预算负荷图、项目的累计费用曲线等的绘制，通过这些图形可以使得项目管理人员事先了解到什么时
17、候需要什么样的资源、需要多少资源，以便提前做好安排。项目的总费用限额为 600 万元，每项工作到底需要多少费用才能够完成就是项目费用分解所需要确定的内容。项目费用的分解思路有多种方式，其中最基本的一种思路就是分别确定每项工作的人力资源费用及材料等费用，然后进行汇总。根据这一思路确定的项目费用分解如表 5 所示。其中，工时费用：工程师为 60 元/ 小时，管理人员为 50 元/ 小时，工人为 30 元/小时。表 5 项目责任分配矩阵任务编码 任务名称 资源 工时数量/人工期/周人力费用/元材料费用/元总费用/元100 新款全自动滚筒洗衣 机研制110 总体设计111 总体方案 工程师 2000
18、50 1 120000 10000 130000112 技术规格 工程师 1600 20 2 96000 10000 106000113 外形设计 工程师 1600 20 2 96000 15000 111000120 筒体研制121 筒体研究 工程师 3000 15 5 180000 100000 280000122 筒体试制 工人 4800 30 4123 筒体测试 工程师 1600 18 5130 电动机研制131 电动机研究 工程师 4000 20 5132 电动机试制 6000 25 6133 电动机测试 工程师 2000 10 5140 电脑控制系统研制项目管理综合应用案例141
19、电脑控制系统研究 工程师 5000 25 5142 电脑控制系统试制 8000 25 8143 电脑控制系统测试 工程师 3000 15 3150 总装与测试151 总装 工人 2400 20 3152 总装测试 工程师 2000 25 2160 项目管理 管理人 员 3120 3 26由以上的自顶向下的成本的分解估算结果为依据，结合项目的时间进度，即可进行项目成本的预算。项目的费用预算负荷图、项目的累计费用曲线等的绘制，通过这些图形可以使得项目管理人员事先了解到什么时候需要什么样的资源、需要多少资源，以便提前做好安排。图 5 为滚筒洗衣机研制项目的人力资源负荷图，图 6 为滚筒洗衣机研制项目
20、的费用预算曲线，图 7 为滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线。1 05人工1 1 2 1 4 1 6 1 7 2 43 8 1 9 2 1 2 6周人力资源负荷图图 5 滚筒洗衣机研制项目的人力资源负荷图1 5 0 0 0 0费用1 1 2 1 4 1 6 1 7 2 43 8 1 9 2 1 2 6周费用周分配3 0 0 0 0 04 0 0 0 0 0图 6 滚筒洗衣机研制项目的费用预算曲线项目管理综合应用案例1 0 0 0 0 0费用1 1 2 1 4 1 6 1 7 2 43 8 1 9 2 1 2 6周成本累计曲线2 0 0 0 0 04 0 0 0 0 03 0 0 0 0 05 0
21、 0 0 0 06 0 0 0 0 0图 7 滚筒洗衣机研制项目的费用累积曲线9、项目实施的风险分析任何项目实施的过程中总会遇到意想不到的事情，再好的计划也难以保证考虑到各种可能发生的意外事件，项目在实施的过程中会存在各种各样的风险。风险管理的过程：风险识别、风险量化、风险评估、风险处置。（1）风险识别项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划、项目承担方、业主方及其他利益相关者的期望值都是项目风险识别的依据。以下据此对本项目风险进行评估。本项目的风险主要来自于：技术风险。本项目是一个新产品研发项目，新技术、新工艺、新材料、新设计方案均存在风险。质量风险。由于是新产品，在生产
22、、管理、方案设计等方面缺乏经验。费用风险。费用分配可能存在不合理；各部分研制无法在预定时间内完成而造成延期；项目成本控制存在风险。时间风险。由于无经验而造成对工时、工序安排不够合理；进度控制不好，可能造成风险。 管理风险。由于涉及新的部件，新的外协厂家可能选择不当；核心技术控制或知识产权保护不够；机制不适应，过程控制不严格；合同控制不严格；采购控制不好。人力风险。选人不当；关键人离开；个性差异等原因造成团队精神不够；技术观念存在差异，无法合作。组织机构风险组织机构设置不合理，各部门权责不清，造成项目无法按时、按质、按量完成。市场风险。由于市场调研不够，造成产品定位不准；产品定价太高；营销策略不
23、对；在研制过程中，消费者消费品改变或有更加新的替代产品已被研发出来。项目管理综合应用案例历史资料。根据国内外资料，开发本产品最大的风险在于电脑控制系统的稳定性。（2）风险量化、评估及处置可以用定量和定性方法对风险进行评估。采用定性方法，风险排序，提出解决办法，并采用回避、减少、接受、转移、预防方法，根据具体情况，对上述风险进行处置，如表 6 所示。风险分析风险内容 影响结果 危险识别解决措施 处置方法技术风险新技术、新工艺、新材料、设计缺陷产品先天不足 AA配备一流技术人员 接受质量风险生产、管理等造成产品缺陷质量不符合要求 B 配备强的技术管理人员 接受费用风险费用分配不当延期风险成本控制工
24、作效率低进度无法按时造成市场风险BAA费用分配合理化，加强管理控制费用减少时间风险工时、工序安排不合理单位进度控制不好影响项目进度影响项目进度AA加强项目实施过程中管理和控制回避管理风险外协厂家核心技术机制合同采购影响项目进度项目失败项目失败项目失败项目成本、进度AAAAA选择合适伙伴加强控制加强管理加强管理回避人力风险选人不当关键人离开个性技术观念项目失败项目延误或失败工作效率工作效率AACC配备德才兼备人才配备良好条件选择合适负责人加强项目要领期工作回避组织结构风险部门设置不当权责不清工作效率工作效率CC加强项目计划工作加强项目计划工作回避市场风险定位不准定价太高营销策略新产品取代项目失败
25、项目失败项目失败项目失败ACCB加强项目概念期工作控制成本配备营销人才加快研制步伐减少历史资料控制系统稳定性 项目失败 A 加强研发力量和对外合作银行保险减少转移说明：ABC10、项目的进度管理过程项目的进度管理主要涉及到如下两个方面的问题：1）项目进展报告与项目状态分析状态概括：a）项目进度是否符合计划?b）最终交付期限?项目管理综合应用案例c）最终成本估算?d）与其他高层计划冲突的事件。 生产率。 交付。 合作伙伴及其他。2)进展：a)列出上次状态更新以来获取的成绩和进展，说明日程表中的依赖关系。b)强调对所取得的进展起推动作用的事件。3)需要注意的方面：a)列出上次状态更新以来的日程推迟
26、和问题。 列出所采取的纠正性措施。 说明日程表中的依赖关系。b)确认您对下列问题的理解。 导致推迟或阻碍进展的问题。 问题未能预见的原因。 客户是否希望与高层领导者会谈。4)日程：a)列出最重要的宏观日期。b)确保简洁，不要因细节过多而分散注意力。c)如有必要，分发详细日程，确保熟悉计划中的每个细节，以便回答问题。5)交付：a)列出主要的关键交付日期。 从您到客户。 从您到外部服务机构。 从外部服务机构到您。 从其他部门到您。b)说明您对每个交付日期能否实现的置信程度。6)成本：a)列出新的成本估算。 包含以前的估算。 理解这些数字差异的原因，并准备回答问题。b)如果有超出预计的成本： 概括原
27、因。 列出所采取的纠正或防范措施。 给出对未来开支的切实估算。7)技术：a)列出已解决的技术问题。b)列出急需解决的技术问题，概括这些问题对项目的影响。c)列出项目所依赖的不稳定的技术。 指出疑问的来源。 概述采取的措施和后备计划。8)人力资源：a)概述项目的人力资源。 专职。项目管理综合应用案例 兼职。 如果因为人力资源缺乏使项目受阻，请提出可能的解决方案。b)请理解顾客都有这样的心情：希望使用所有可能的资源，同时精确地控制成本。9)下一次检查的对象：a)下一次状态更新的时间。b)列出下一次检查的对象。 将完成的特定部分。 即将解决的问题。c)确保项目中的每个人理解计划。10)定期的与不定期
28、的项目报告。以周为单位上报项目进度报告，同时针对特殊情况进行项目进展情况的报告，报告的主要内容有：a)项目进展情况。b)例外报告。c)特别分析报告。d)各种项目进度控制报表(利用挣值分析技术)。 e)项目执行状态报告。f)任务完成报告。g)重大突发性报告。h)项目变更申请报告。i)项目进度控制总结报告。(2)进度执行的分析与处理。每周定期召开项目工作例会，研究项目进展，解决问题。对项目进度进行不间断的监测(以周为单位) ，监测结果与项目执行计划对比，进度正常按原计划照常进行。如果落后于原计划，则要对实施计划进行调整。一旦进度落后，则要加强监测工作(改为天)，采取有效措施。计划调整应从眼前活动和
29、周期长、成本高的活动着手，适时缩减时间或成本。进度检测分析的主要方法是挣值分析法，通过对各个工作实际的执行时间、实际消耗费用及完成情况，分析整个工程的项目进度执行情况及费用支付情况。一般围绕着以下内容进行。a) 项目进展状态简介。b) 近期趋势。c) 费用执行情况。d) 困难与危机。e) 人、事表扬。项目管理综合应用案例案例二 邮电大楼建设项目案例介绍某市邮电局原有大楼建于六十年代，至今已历四十余年。在这四十余年，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业做出很大贡献。但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设 施落后，配套设施不齐全，功能较为单
30、一，与周围环境相容性也很差。因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的智能型邮电通信大楼。所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积 4618 M2。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢 24 层高层，其中地下室一层，一至五层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停 58 辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率 23，地块西侧设有地上机动车位，可停车 20 辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积 30000 M2，地下建筑面积 21
31、50 M2，总建筑面积 32150 M2，综合容积率 6.5，综合覆盖率 46，项目投资 1.9 亿人民币，建设周期 2.5 年，要求工程于 2003 年 1 月 1 日开工。案例目的根据这一案例，综合应用项目管理所学到的理念与技能方法对该项目的范围管理、组织结构、时间管理、资源规划、成本管理、风险管理等方面进行综合分析与应用。案例问题经过招投标，假设该工程项目由建筑公司承担，为了保证“邮电通信大 楼建设项目”的成功，公司领导决定采用项目管理的方式对该项目进行管理，为此 需要解决如下问题。请你站在该公司的立场上，代表公司综合运用你所学的项目管理理念和知识技能对以下问题做出解答，阐述你的思路、做
32、法。 项目管理综合应用案例1、根据项目实施背景，对项目实施的总目标进行描述。2、为该项目设计一个合理的组织管理机构，你认为应该采用怎么的组织结构类型？为什么？3、针对项目的目标要求，初步拟定该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的反映重大里程碑事件关系的里程碑计划图。4、针对项目的实施要求及重大里程碑事件，并用工作分解结构图（WBS）进行表达。5、建立责任分配矩阵。6、针对项目的 WBS 结构制定项目的人力与资源使用计划。7、分析项目各项工作之间的先后关系。估计项目各工作的执行时间，并编制项目的计划，项目计划以网络图或甘特图的形式表示，确定项目的关键工作。8、针对项目总投资结合 WBS 及人力
33、资源使用计划进行项目费用的估算与预算，制定项目的进度与费用控制计划。9、针对项目的情况，确定项目质量计划和质量控制计划。10、分析项目实施过程中可能遇到的实施风险，并提出应对计划。11、描述项目的控制管理过程，怎样报告项目进展状态，请设计项目进度报告、关键点检查等样表。 案例分析1、项目的特点与目标 （1）项目的特点 公司首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，本项目是一个系统的综 合工程，包括勘查设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下：1）对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。 2）施工工程包括以下三个方面的工作 A、主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智
34、能化系统的施工。 B、地下车库和地上机动车位工程。 C、配套市政工程的道路和绿地建设。 3）大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能性邮电通信功能。 （2）项目的目标 根据承包合同，公司与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了 项目的目标主要为： 1）交付物成果：设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通讯大楼，地上建筑 面积 30000 M2，地下建筑面积 2150 M2，总建筑面积 32150M2。 2）工期要求：2003 年 1 月 1 日至 2005 年 6 月 30 日，历时 2.5 年。 3）成本要求：总投资 19000 万元。 （3）项目描述 为了使项目各相关方和项目团队成员
35、准确理解项目内容，明确项目目标，公司 用简练表格形式对项目进行了描述，如表 1 所示。 表 1 项 目 描 述项 目 名 称 邮 电 通 信 大 楼 建 设 项 目项目管理综合应用案例项 目 目 标 2.5年 完 成 邮 电 大 楼 的 设 计 、 建 造 工 程 ， 总 投 资 1.9亿 元交 付 物 一 幢 总 建 筑 面 积 32150M2、 具 有 一 流 设 施 和 智 能 型 的 邮 电 大 楼交 付 物 完 成 准 则 工 程 设 计 、 建 造 、 室 内 和 室 外 装 修 的 要 求工 作 描 述 主 体 结 构 、 公 用 系 统 、 智 能 化 系 统 、 室 外 道
36、路 和 绿 化工 作 规 范 依 据 国 家 建 设 建 筑 工 程 的 有 关 规 范所 需 资 源 估 计 人 力 、 材 料 、 设 备 的 需 求 预 计重大里程碑开工日期 2003 年 1 月 1 日、工程设计完成日期 2003 年 7 月 30 日、基础工程完工日期 2003 年 11 月 28 日、主楼工程完工日期 2004 年 11 月 26 日、安装工程完工日期 2005 年 3 月 28 日、 工程验收日期 2005 年 6 月 28 日项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名： 日期：2003 年 1 月2、项目的重大里程碑计划针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方
37、的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图。如图 1 所示。 本项目的主要里程碑事件包括：（1）施工图设计完成； （2）基础工程完工； （3）主体工程完工； （4）安装工程完工； （5）工程验收完工；图 1 项 目 里 程 碑 图3、 项 目 工 作 分 解（1）项目工作分解 本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确明确项目的工作范围， 公司按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，最终确定 了项目的工项目管理综合应用案例作范围如图 2 所示。（2）项目工作描述 在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所
38、包含的各项工作 的具体内容和要求，公司对 WBS 分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据 是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表。表 2 给出了施工图设计 1140 的工作描述表。表 2 施 工 图 设 计 工 作 描 述 表工 作 名 称 施 工 图 设 计工 作 交 付 物 施 工 图验 收 标 准 项 目 经 理 签 字 ， 确 定 施 工 方 案技 术 条 件 施 工 图 设 计 规 范工 作 描 述 根 据 项 目 要 求 和 设 计 规 范 ， 进 行 施 工 图 设 计 并 报 批假 设 条 件 勘 查 和 方 案 设 计 工 作 均 正 确 无 误信
39、息 源 勘 查 、 方 案 和 初 步 设 计 所 收 集 的 信 息约 束 条 件 初 步 设 计 所 确 定 的 大 纲其 它 需 要 描 述的 问 题风 险 ： 初 步 设 计 大 纲 不 准 确 ；防 范 计 划 ： 勘 查 工 作 要 详 细 准 确 以 保 证 初 步 设 计 大 纲 的 正 确 性 。签 名 签 名 ： 日 期 ： 2003 年 1 月邮电大楼项目 1 0 0 01 1 0 0 勘察设计1 2 1 0 基础工程1 2 2 0 主体工程1 2 3 0 安装工程1 2 4 0 装修工程1 3 0 0 项目管理1 1 1 0 勘察1 2 1 1 土方1 2 2 1 地下
40、室1 1 2 0 方案1 2 3 1 给排水1 2 4 1 外装修1 2 1 2 基础1 2 2 2 群房工程1 2 3 2 设备1 2 4 2 内装修1 1 3 0 初步设计1 2 2 3 主楼工程1 2 3 3 采暖通风1 2 0 0 施工工程1 1 4 0 施工图设计1 2 3 4 电气1 2 3 5 消防1 2 5 0 室外工程1 2 5 1 停车场及道路1 2 5 2 室外照明1 2 5 3 绿化1 2 6 0 竣工验收图 2 项目工作分解结构4、 项 目 的 组 织 管 理 为适应社会主义市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部
41、、经营计划部、财务部、技术部、工 程部、采购部、项目管理综合应用案例质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按 照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理（如图 3 所示） 。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层项目部、项目 的作业层作业承包队。 （1）项目部 项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管 理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层
42、 工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理 决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全 面负责。根据项目实际情况，项目部的设置如图 4 所示。 （2）项目作业层 项目的劳动力主要来源于公司的劳务市场（部分从社会聘用） ，公司的劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部，公司进行平衡，然后由项目经理部根据公司平衡的结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以
43、项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工种界限，实行混合编班，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理” ，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。总经理人力资源部财务部 技术部经营计划部采购部 工程部 质量部职员 职员 职员职员职员 职员 职员 职员职员 职员 职员 职员 职员 职员职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员项 目 经 理项目经理办图 3 通讯大楼建设项目组织形式项目管理综合应用案例项目经理费用组计划采购组计划编制小组合同
44、管理小组原料采购小组费用估算小组费用控制小组质量组质量策划小组质量控制小组质量保证小组技术组工作分解小组工期估算小组过程控制小组项目办公室人力资源小组责任分配小组图 3 通讯大楼建设项目部组织结构5、 项 目 责 任 分 配 为了对项目在执行过程中进行有效的监督、协调和管理，公司采用责任分配矩 阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表3 所示。 表 3 邮电通信大楼建设项目责任分配表任务名称 项目办技术部计划部采购部质量部财务部建筑队安装队项目经理1100 工程设计 1110 勘察 1120 方案设计 1130 初步设计 1140 施工图设计 1210 基础工程 1211 土方 1212 基
45、础工程 1220 主体工程 1221 地下工程 1222 群房工程 1223 主楼工程 1230 安装工程 1231 给排水工程安装 1232 暖通工程安装 1233 设备安装 1234 电器安装 1235 消防系统安装 1240 装修工程 1241 外装修 1242 内装修 1250 户外工程 1251 停车场 1252 室外照明及道路附设 项目管理综合应用案例1253 绿化 1260 竣工验收 1300 项目管理 -负责 -参与 -监督 -批准6、 项 目 进 度 计 划 1）工作先后关系的确定 本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多，工序繁杂。项目实施过程中，有些工作之间存在
46、明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。为此，公司经过认真分析研究，经过与各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系如表 4 所示。 2）工作时间估计 为了准确编制项目进度计划，需要对项目各项工作的工作量和延续时间进行估 计。由于本项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量 估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。因此， 工作量估计一定要客观准确。公司遵循工作独立的原则，综合协调资源供应、技术、 工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，结合历史信息，对项目各项工作 的工作量做了比较客观
47、准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工 作的工作时间做了初步估计，如表 5 所示。3）进度安排 项目进度安排是项目按期完成的基本前提条件，一个好的项目进度计划可以指 导项目按照预定的目标进行。项目部依据项目的工作分解结构、工作先后关系、工 作量估计以及资源、费用分解计划和各种限制约束条件等，制订了以网络计划图和 甘特图表示的项目进度计划，如图 5、6 所示。 表 4 邮电通信大楼建设项目各项工作的先后关系任务编号 任务名称 紧前工作 搭接关系1100 工程设计1110 勘察1120 方案设计 1110 FF251130 初步设计 11201140 施工图设计 1130 FF451
48、210 基础工程1211 土方 11401212 基础工程 12111220 主体工程1221 地下工程 12121222 群房工程 12211223 主楼工程 12221230 安装工程1231 给排水工程安装 12231232 暖通工程安装 1223项目管理综合应用案例1233 设备安装 12231234 电器安装 12231235 消防系统安装 12231240 装修工程1241 外装修 12231242 内装修 1231，1232，1233，1234，12351250 户外工程1251 停车场 12411252 室外照明及道路附设 12411253 绿化 12421260 竣工验收 1
49、2531300 项目管理表 5 邮电通信大楼建设项目各项工作工作量估计表任务编号 任务名称 资源名称 人工（日） 工期（天） 资源人数 （人）1100 工程设计1110 勘察 工程师 15000 30 5001120 方案设计 工程师 10000 20 5001130 初步设计 工程师 15000 40 3751140 施工图设计 工程师 15000 120 1251210 基础工程1211 土方 工人 10000 60 1671212 基础工程 工人 50000 60 8331220 主体工程1221 地下工程 工人 50000 60 8331222 群房工程 工人 100000 120 8331223 主楼工程 工人 150000 180 8331230 安装工程项目管理综合应用案例1231 给排水工程
