赛马机制研究.doc
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1、1赛马机制研究海尔集团董事长张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以赛出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性,毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识,而海尔给了每个员工一个参赛的资格,一个比赛的场地,一个胜利的机会,通过自己的努力,去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。海尔的赛马机制是全方位的,具体原则包含以卜三个方而:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。在这种机制卜,员工的潜能被最大限度的开发出来,为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。在赛马机制下,海尔对每个员工提出:能者上,庸
2、者下,平者让,激励渴望施展的员工,同时鞭策停滞不前的员工。通过赛马机制,海尔搭建了一个广阔的平台,让每一位员工都能发挥自己的能量,展现自己的才华,使企业充满着朝气与活力。围绕赛马机制的一些具体制度:(一)“三公”原则 。 “三公”原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。公开体现了海尔对于员工考核的透明化。在海尔的 OEC 管理中,管理人员每大的日清考核结果都会在木部门公布,生产一线人员根据 3E 卡(即 Everyday, Everyone, Everything)可以计算出当时所得薪酬,所有这些都是透明的。公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准,减少了评价中的“走后门”与
3、“拍脑袋”的现象。公正是指海尔制度严明,海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争,这也增强了员工对企业的信任感。海尔的“三公”原则体现了著名的激励理论中的公平理论:人们对报酬的分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较,并对公平与否做出自己的判断。如果员工感觉不公平,通常会采取改变自己的投入,改变自己的产出,离开该领域等行为。这可能会造成员工浑水摸鱼、工作效率低卜以及对企业的部门,进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。而海尔的“三公”原则做到了程序上的公平和分配公平,对全体员工起到了激励的效果,使员工心悦诚服而
4、又干劲十足的完成企业设定的目标。(二)三工并存,动态转换。 海尔实行“三工并存,动态转换”的用工原则,全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种,分别享有不同的待遇,并根据绩效高低进行动态转换。海尔有一套完善的绩效考核制度,实行三工并存动态转换管理办法 ,使得业绩突出者可以实现三工“上”转,只要符合制度要求,便可以从试用员工转为合格员工,从合格员工转为优秀员工。反之,绩效低下者实行三工“下”转。从中可以看出,海尔的“三工并存,动态转换”的用工原则体现了物质激励与精神激励,正激励与负激励的结合。不同等级的员工不光在物质上享受到了补贴、津贴、体假等待遇,而且优秀员工的称号也使员工精神愉悦,自我实
5、现的需求得以满足。业绩好的员工得2到了“上”转的正激励,是一种奖励,而业绩差的员工得到了“卜”转的负激励,是一种惩罚,“赏罚分明”这就激励员工依照企业设定的标准努力完成指标,不断拓展自己的能力,以得到企业的奖励。此外, “三工并存,动态转换”的用工原则还体现了近代著名的目标设定理论:企业通过设立目标,引导员工的行为朝着一定的方向努力,在这个过程中,员工会对自己行为的结果与目标相比照进行修改,从而达到目标。目标的设定要具有明确性和一定的难度,海尔的用工原则正是两者的结合。通过明确的绩效考核制度,员工可以明确知道自己如何才能实现转换。如果目标不具备难度,那么根木不能激发员工的积极性,如果目标难度太
6、高不可逾越,又可能挫伤员工的热诚,海尔设定的目标具有一定的难度,但又不是高不可攀,这就调动了大多数人的积极性,激发了工作的潜能。 “三工并存,动态转换”也体现了动态激励原则。每个人现在的待遇并不是固定不变的,优秀员工不能“坐吃山空” ,必须保持必要的危机感和紧迫感,试用员工也不必因一时的疏忽、马虎、怠惰而悔限,只要肯努力工作、积极创新,依然有“上”转的机会。(三) 薪酬制度。 海尔的赛马机制还需要合理的薪酬制度作为保障。为此,海尔的薪酬制度由原来的 4 种模式完善规范到 13 种模式,实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。通过这种方式,海尔将工作绩效与收入直接挂钩,公平与效率相结合,从
7、而避免了“搭便车” 、投机偷懒行为和吃回扣等道德风险。确定员工薪酬的原则与方式首先应当以企业的战略和文化为出发点,在此基础上,确定企业有关分配策略,如分配的原则、各层次间的差距、薪酬各部分所占比例等。在确定了原则后,实行岗位工资的企业开始对岗位进行分析与评价,结合企业的经营目标,企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系。岗位工资制的理念是:不同的岗位为公司创造不同的价值,因此不同的岗位提供差异化的工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上,使人的能力素质与岗位要求相匹配,对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多
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