1、今天讲课内容：销售管理大项目、多重客户、多赢模式总经理第 2 课堂大家知道：大项目之所以复杂，是因为参与的角色太多，每个人的层次不同，想法不同，利益不同。更要命的是：这些人之间还会相互的斗争和博弈，这又把情况推向了混沌。但是，站在销售人员的角度，这事万万混沌不得：因为，销售人员是销售这部大戏的导演，他必须清楚每个角色的职责和作用，来不得半点含糊。所以，分清角色的作用至关重要。角色分类有很多种方法，策略销售的分类标准是客户在采购中的不同作用和影响方式，并据此分为四类：即：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，它可能是四十个人，也可能只有三个人。一，EB（Economic
2、 Buyer ）：经济购买影响者EB 就是最后拍板的那位，虽然可能以工作组、委员会等方式出现，但通常一个项目中只有一位。他不一定是老板，但是他说了就算。这位老大通常做这样几件事：1、拍板做最终的采购决定：大多数销售都认为最终拍板定案的是总裁或者董事长，其实，虽然很多时候是总裁或者董事长最后签字，但是真正做决策的可能是一位副总裁。这时候，这个副总裁才是 EB，而不是总裁或者董事长。2，控制开销：他制定预算，同时也能突破预算，别人都没这本事。这提醒我们，作为供应商，如果你想让客户出更多的钱，只有找 EB 这位仁兄，其他的人找了也白找。3、拨款授权：凡事涉及钱的事，这老兄说了都算。4、能调配企业的资
3、源：调配的意思是协调、命令和授权；他能调动很多人、能推动很多事。也就是说：他能够帮助销售人员解决非常多的困难，这点千万别忽略。5、他有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你马上就要签约了。这提醒我们：如果你在项目中自始至终都没有接触过 EB，那你就随时有被干掉的风险。我的经验是：无论你对其他角色的工作做得多么的扎实，如果没理会 EB，你赢单的概率不会超过 50%。6、EB 最关心的事：钱和风险。关于钱：我曾经做过一个粗略的调查，询问过十几位工作在老板身边的人同一个问题：老板们最希望做的事是什么？对这个问题答案出乎意料的一致：少花钱多办事，甚至不花钱也办事。其实这就是现实
4、，也是老板之所以成为老板的原因。不过不要误会：老板爱钱不错，但是他们也不是葛朗台，只是他们对待钱的看法更重要的不是花多少，而是花出去以后能收回多少，也就是投入产出比。实际上，这就是老板们有钱而我们是穷人的原因，我们把钱只看成钱，而他们则把钱看成是工具。关于风险：风险其实就是指如何避免损失，也是钱，不过是如何省钱。这个问题在中国要复杂一些：包括如何监控人、如何保护自己的权利，如何保持公司稳定等问题。比如，买设备时，老板考虑的不是功能，而是对工期的影响。买医疗器械，院长考虑的是万一有事故怎么办可以看到：EB 通常考虑的是这件事情对整个公司各个层面的影响程度。二，再让我们看看 TB（Technica
5、l Buyer ）：技术购买影响者大家知道：在各种复杂购买中，总会有人作为技术把关人，以专家的身份，站出来对销售人员的产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是 TB。这个角色在项目中的作用，和另一个岗位很相似：即：看大门的老头，他们的责任都是一样的：审核。不过 TB 对供应商的审核要复杂得多，技术、标准、资质等等，而且很可能贯彻项目售前的始终。这类人有个最大的特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行，横批：行也不行。对此我们不妨假设一个这样的场景：一位技术中心的主任（TB）信心满满地走进老板（ EB）的办公室，对老板说道：“张总，您交给我们的关于设备选型的事情，我们已经进行得差不多了，想
6、和你汇报一下，我们就想选择 A 厂商，他们报价最低，只有 200 万元，技术最好，公司最有实力。你看没问题了吧？”这时老板会怎么想？他的第一反应就是：老子说了算，还是你说了算！当然，当着 TB 的面，他会这样回答：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。 ”这就是“他说你行你未必行” ，因为老板用他的目的是技术把关，而不是替自己做决策。我们再设想另外一个场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：“这个设备选型项目已经进行得差不多了，我看 A 厂商的价格还不错，你的意见如何？ ”“站在价格的角度，A 厂商还可以，但是 A 的设备有个巨大的隐患，稳定性会是大问题，将来很可能会引起大麻烦，搞不好会带来
7、工伤事故。 ”技术中心主任实话实说。这时候老板又会怎么想？当然不排除有亡命徒式的老板，非 A 不选。但是大多数人会认为：三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的销售人员有的是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是“他说你不行你一定不行”。老板不会为 TB 承担技术风险。关于 TB 的主要特点如下：1. 通常一个项目有多位；2. 他们在项目初期可以堵住竞争对手不让其进来（当然也可以堵死你） ，这一点尤为重要，不战而屈人之兵，可以在这里下刀子；3. 主要职责是把关，公司技术层面的守门人；4. 对有标准、可以衡量和计算的方面进行评判；5. 往往具体评估每个解决方案，从技术角度出发，可以否定方案；6. 不能
8、拍板做采购的决定；其次，确认 TB 最关键的要素有：首先，TB 最喜欢做的事就是假装经济买主，或者他们真的认为自己就能定这事。这时候，你可千万别信这话，哪怕他非常支持你，这事儿也差得远。其次，在个别情况下，TB 可能并不在公司内部，他可能是某个高校的教授，或者社会知名人士，甚至销售人员自己公司的员工。或者曾经和这家客户做过生意。最后，TB 并非特指技术人员，其他如财务专家、法务部合同审定人员甚至曾经用过你产品的一个车间主任：他们都可能是 TB，任何角色的分辨都是看作用，不看职位。3、UB（User Buyer）：使用购买影响者我们知道：产品买来就是用的，使用的人自然要在购买中有发言权，这部分人就是 UB 了。然而，UB 是销售中最容易被忽略的一群人，也是最难被搞定的一群人。之所以容易被忽略，是因为他们往往不在项目组里。之所以难搞定，是因为他们人太多了，几十个都是很正常的，拜访一遍就需要一个月，怎么搞？在采购中，UB 们最关心的问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是给我添乱？如果是后者，那他肯定是举双手双脚反对。问题是很多销售人员往往不明白为什么 UB 会反对。我曾经碰到过下面几种反对的情况：
