1、1第一章引导案例参考答案分析：招聘工作是一项系统性的工作，与企业战略和企业内外的各项工作和各个环节都有着联系，H 集团既未对根据企业战略对企业的人力资源结构进行战略性的设计，也没有一个像样的人力资源发展规划，更没有一套完整的工作分析文件和一套系统规范的招聘制度，招聘工作处于盲目之中，这是该企业失败的主要原因。这个案例同时告诉我们，招聘工作是企业的一项十分重要的工作，招聘工作做得不好，不但会影响企业的发展，也能决定一个企业的生死存亡，企业管理者必须重视招聘工作，研究招聘工作，做好招聘工作，才能使企业获得所需人力资源，在激烈的竞争中利于不败之地。自测题参考答案一、判断题1. 2. 3. 4. 5.
2、 6.二、单选题1.B 2.A 3.C 4.C 5.B三、多选题1.AC 2.ABCD 3.ACD 4.ABC四、练习与思考1.招聘的含义和作用：含义：所谓招聘是指企业为了生存和发展，根据市场规则和人力资源规划、具体用人部门的职位要求，采用一定的方法和媒介，向目标受众发布招聘信息，吸纳或寻找具备任职资格和条件的求职者，并按照一定标准采取科学的方法筛选出合适的人员予以聘用的工作过程。作用：（1）招聘是企业获得人力资源的基本途径。 （2）招聘为人力资源开发与管理奠定基础。（3）招聘直接影响企业的用工成本。 （4）招聘有助于创造组织的竞争优势。（5）招聘影响企业文化的整合。 （6）招聘有助于企业形象
3、的传播。2.影响招聘的内部因素：(1)企业的经营状况与发展前景（2）企业的技术装备水平（3）企业文化和企业声望（4）企业战略（5）企业管理队伍的素质（6）招聘者的水平（7）企业的薪酬水平（8）企业提供的发展机会3.影响招聘的外部因素：（1）外部人力资源市场（2）宏观经济状况和行业特性（3）国家的政策法规（4）社会的科技发展水平4.一家纺织企业因业务发展需要，拟招聘部分销售人员，该企业招聘前应考虑面的因素：2外部：（1）国家的政策法规（2）人才市场上销售人员的供给状况（3）纺织行业的竞争状况（4）同行业销售人员的薪资水平（5）该企业所处的地理区位（6）所在地区人力资源市场的成熟程度等内部：（1）
4、企业的经营状况与发展前景（2）企业文化和企业声望（3）企业的薪酬水平（4）企业提供的发展机会5招聘工作和企业形象的关系：求职者在进入一家企业前，一般对企业的内部信息知道的很少，只能通过企业的外部名声来做决策。一个不知名的企业，可能管理水平很好，很有前景，薪酬也不低，但是由于求职者不了解，一般还是不太愿意进入这样的企业。而名气大、形象好的企业一般较容易招到高素质人才。企业的形象越好，越容易吸引人才的加盟。五、案例分析案例一分析：B 公司遇到的是许多公司经常感到头疼的问题，就是应急性招聘。其实这个问题的出现，根本原因是没有做好人力资源规划，没有能对未来可能的需要作出科学的分析和预测，从而在生产经营
5、中，人力资源短缺成为生产经营的瓶颈。解决这个问题的唯一办法就是做好人力资源规划，按照规划，做好各时期、各阶段的招聘计划，有计划、有步骤地进行招聘，就不会再出现头痛医头脚痛医脚的局面。案例二1.分析：可能的原因：小企业可能缺少有经验的专业的人力资源管理者，不能采用科学的甄选和识别的方法，只有依靠学历进行判断；小企业可能起点低，人才少，企业主往往出于虚荣心而招聘高学历人才装点门面等。2.分析：不值得提倡。一个人是否是企业所需的人才受多种因素影响，如专业、能力、性格、价值观、兴趣、经验、人脉等等，学历只是其中的一个参考因素，可以证明一个人所具备的某个领域的知识以及程度，并不能说明一切问题。第二章引导
6、案例参考答案D 公司招聘失误的原因分析：（1） 缺乏人力资源规划和招聘规划；（2）选择招聘渠道草率；（3） 缺少工作分析，面试人的主观看法在评价中所占的比重大；（4） 招聘程序不规范，筛选和录用不科学，忽视求职者的背景资料情况。自测题参考答案一、判断题1. 2. 3. 4. 5.二、单选题31. D 2. B 3.D 4.A 5.A三、多选题1.ABCD 2.ABC 3.ABC 4.AB 5.AB四、练习与思考1.答（1）保证企业适应环境变化；（2）为企业战略目标提供人力支撑；（3）统筹人力资源管理各项活动；（4）提高人力资源使用效能；（5）实现企业和员工的共同发展。2.答：（1）人员调配；（
7、2）人员晋升；（3）人员补充；（4）人员培训。3.答：（1）收集信息；（2）分析人力资源现状；（3）规划未来组织结构；（4）进行人力资源预测；（5）选择人力资源发展战略；（6）组合人力资源发展对策；（7）人力 资源 规 划 的 实 施 与 控 制 ； （8）人力资源规划的评价与修订。4.答：（1）为发布招聘信息提供依据；（2）为确定招聘面试方法提供依据；（3）为录用标准的制定提供依据。5.答：（1）问卷调查法；（2）观察法；（3）面谈法；（4）工作日志法；（5）关键事件法。具体见课本。五、案例分析明年人员补充规划 生产及维修工人 850 8508=68 850+8505 893893-(850
8、-68)=111文秘和行政职员 56 564 256+5610 62 62-(56-2)=8工程技术人员 40 403 1 40+406 42 42-(40-1)=3中层与基层管理人员 38 383 1 38 38-(38-1)=1销售人员 24 246 1 24+2415 2828-(24-1)=5高层管理人员 10 101 010 10-(10-0)=0合计 1018 73 1073 128现有人员数量； 可能离职人员数量；预测期人员总需求；必须增补人员数量。第三章引导案例参考答案分析：（1）招聘时间确定的不合理，没有考虑车间设备何时到位（2）做电视广告时忽略了公司在异地的知名度，对外县市
9、人员来说，他们对企业是陌生的，广告应该介绍详细些。（3）人力资源部自身定位错误。对招聘这一模块来说，人力资源部更多的是服务功能，通过高效的服务为用人部门提供合适的人才。而 A 公司的人力资源部在实施此次招聘时。却始终没有与用人车间取得联系。更没有就录用人员所必须达到的基本条件做一个讨论；4（4）缺乏一套完善的入职培训制度。入职培训对企业来说更是不缺少的，新员工刚到公司，对公司的一切都是陌生的，通过有效的入职培训，可帮助员工尽快适应新的工作岗位，在短期内进入最佳工作状态，同时，对公司的企业文化有一个深入的了解，以便于新员工可以正确理解公司的企业文化和认可企业文化，真正成为公司大家庭中的一员。自测
10、题参考答案一、判断题1. 2. 3. 4. 5.二、单项选择题1.D 2.C 3. B 4. C 5.B三、多项选择题1. AD 2.ABC 3.ACD 4.ABCD 5.ABCD 6.ABCD四、练习与思考1.答：（ 1） 内 部 招 聘 的 优 点 ： 内 部 招 聘 对 员 工 是 一 种 激 励 ； 内 部 招 聘 降 低 了 人 力资 源 成 本 ； 内 部 招 聘 的 人 员 适 应 性 更 强 ； 内 部 招 聘 ， 企 业 和 候 选 人 之 间 的 信 息 是对 称 的 ， 企 业 对 候 选 人 的 工 作 态 度 、 素 质 能 力 以 及 发 展 潜 力 等 方 面 有
11、 比 较 准 确 的 了 解 和 把握 ， 一 般 不 存 在 “道 德 风 险 ”等 问 题 。 （2）内部招聘的缺点： 内部招聘受到内部候选人的限制； 内部招聘不利于企业创新； 内部招聘可能会影响员工的积极性； 内部招聘还可能形成企业内部的利益群体，出现拉帮结派、徇私舞弊、官官相护的不良现象，败坏企业风气，影响企业健康发展。内部招聘的适合情形：可根据上述分析概括。2.答：（1）外 部 招 聘 的 优 点 ： 外 部 招 聘 可 以 树 立 良 好 的 外 部 形 象 ； 新 成 员 的 加 入 ，可 以 给 企 业 带 来 不 同 的 价 值 观 和 新 观 点 、 新 思 想 、 新 方
12、 法 ， 有 利 于 企 业 经 营 管 理 的 创 新 ，防 止 思 想 僵 化 ， 甚 至 带 来 新 的 人 际 关 系 和 社 会 关 系 ， 从 而 给 企 业 带 来 新 的 活 力 。 根 据“鲶 鱼 效 应 ”， 外 聘 人 才 的 进 入 无 形 之 中 给 企 业 原 有 员 工 带 来 压 力 ， 从 而 可 以 激 发 他 们 的斗 志 和 潜 能 。 另 外 ， 通 过 与 外 聘 员 工 的 互 相 学 习 ， 有 利 于 共 同 进 步 ， 又 避 免 了 “近 亲 繁殖 ”； 外 部 招 聘 可 以 有 效 缓 解 内 部 竞 争 者 之 间 的 紧 张 关 系
13、 ； 外 部 招 募 的 人 才 来 源广 ， 挑 选 余 地 大 ， 能 招 聘 到 许 多 优 秀 的 人 才 ， 尤 其 是 一 些 较 为 稀 缺 的 复 合 型 人 才 ， 这 样 还可 以 节 省 内 部 培 养 和 培 训 的 费 用 。（2）外部招聘的缺点： 由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，容易被应聘者的表面现象（如学历、资历）所蒙蔽，无法了解其真正才能，甚至因为不了解求职者以前的情况产生劳动纠纷； 外聘人员往往需要花费较长时间来进行培训和定位，从而可能影响企业的整体绩效； 外部招聘还会使内部胜任该职位的人员感到不公平，容易产生与外部招聘人员的不合作态度。外部招聘的
14、适合情形：可根据上述分析概括。3、答：校园招聘的优点是招聘的新员工年轻，富有朝气，善于接受新知识，可塑性强；缺5点是这些人员一般都没有工作经验，需经培训才可以上岗工作。适合情形根据上述分析概括。4.答：招聘工作是一项人力资源管理中的窗口工作，常常要面对外部环境：求职者、相关机构、相关人员，无论是在大众传播媒体上发布信息，还是在人才市场或校园直接招聘，都直接或间接展示了企业形象和企业文化，在招聘过程中使用各种手段扩大宣传，不仅能提高招聘质量，还能影响到求职者及其周围人对企业的产品和服务的认同。除了在招聘过程中要注意企业形象的树立和企业文化的宣传之外，企业还要注意保持和求职者们的长期良好的沟通与合
15、作关系。5.略五、案例分析案例一：斯坦罗泰克公司的人员招聘答：斯坦罗泰克公司人员流动与企业的招聘方法不当有关，员工招聘是人力资源管理的重要环节，是企业根据人力资源规划和职务分析得出的数量和质量要求，通过科学甄选，获得企业所需的合格人才，正常的员工招聘应该先确定策略，是内部招聘还是外部招聘，以及招聘所采用的形式等等。斯坦罗泰克公司的招聘计划过于简单，未建立在人力资源规划和职务分析的基础上，使招聘本身就不科学，未经过职务分析的职位必定会引起相关的争议，从而降低员工的满意度，致使人员的流失。另外，斯坦罗泰克公司仅通过短暂的几分钟面谈得出的个人判断来选聘员工，这样所招聘的员工极有可能是仅凭人的外貌或第
16、一印象得到的，不科学。这样的员工一般都外向，极有可能不适合工厂的岗位，这也是人才流失的原因之一。最后，对新员工不进行培训，使其无法适应工作岗位，这也是人才流失的原因之一。综上，改进招聘程序方面，斯坦罗泰克公司应该设立人力资源部门，聘请专业人才在招聘前做详细的策划，确定所需人数及职务，对员工进行科学的测评，保证员工质量，及时对新员工进行培训，确保其工作技能。案例二：W 公司一次失败的内部招聘答：W 公司此次内部招聘失败的原因主要有：1公司缺乏人才储备机制建设。所谓人才储备机制是指企业基于降低人力资源管理风险的考虑，从企业内部培育已有的人力资源，增强人力资源队伍的数量和质量的制度和措施。W 公司销
17、售主管的突然离职使公司高层震惊不已，内部招聘活动仓促进行和小张不能胜任销售主管的职位都说明了 W 公司缺乏人才储备机制的建设。2人职相宜的理念有待于深化。案例中销售经理从销售队伍中选拔销售主管的合适人选，基本上考虑到了人事相宜的理念，但从录用结果以及小赵的工作状态、工作能力上看，销售经理对人职相宜理念的把握还是有对于进一步深化。3缺少必要的培训。虽然内部招聘的录用者对企业的软工作环境和硬工作环境都有不同程度的了解，但部门之间、岗位之间的差异性不容忽视。对内部招聘的员工进行必要的6培训是不可或缺的，这一方面有利于让录用者加深对办公环境和新岗位的了解，另一方面也有助于推动录用者尽快融入于新的岗位和
18、组织中，缩短磨合期，从而降低企业管理风险。4.忽略了和谐有效的沟通。沟通在人力资源管理的各环节都有着十分重要的意义。在内部招聘录用决策做出之后，参与内部招聘的员工就会分为两大类：一类是成功应聘者即录用者，一类是应聘失败者即落聘者。对于落聘者需要多给予鼓励，消除其心中的一些困惑和误解，表达企业的人文关还，切忌不闻不问，使落聘者对此次招聘的误解得不到及时的消除而产生扩大化的负面影响。综上所述，内部招聘不能从单纯的简易化操作来考虑，而要仔细权衡，全盘考虑，树立正确的理念，建立和完善相关的制度和机制，堵住一切可能导致内部招聘失败的源头。要使内部招聘成功，必须做好下面工作：1建立企业内部的人才储备机制。
19、二十一世纪的竞争归根结底是人才的竞争，企业防范人才流失危机，降低人力资源的风险的最好的方法就是建立人才储备机制，尤其是热衷于内部招聘的企业更是应建立完善的人才储备机制。一方面有利于减少人才突然流失给企业的发展带来的不稳定因素，另一方面也可通过人才储备机制的建设树立企业优良的人力资源品牌，推动企业的招才纳贤工作。2制定完备的岗位分析说明书。岗位分析是进行招聘活动的方向性基石，也是保证招聘经济、有效的根基。离开了完备的岗位分析，整个招聘活动将会陷入一种极其混乱的状态，内部招聘也不例外。3完善企业内部招聘制度，优化招聘技术和方法。正所谓“没有规矩，不成方圆” ，内部招聘若是没有完善的招聘制度作保障，
20、其将有可能在“近亲繁殖“或“派系“争夺中陷入无序的发展模式中去。同时可以引进现代化的测评技术和测评方法来辅助于内部招聘活动，提高内部招聘的正确性、准确性。4坚持人事相宜的根本理念。坚持人事相宜的理念既有利于企业充分利用自身的人力资源，为企业的有序、协调发展起助推作用，也有利于员工个人的健康发展，调动员工的工作积极性。做好人事相宜，一是要做好规范化的岗位分析工作，二是要做好人员考察和测评工作。5建立基于内部招聘策略的配套培训体系。建立配套的培训体系既有助于员工个体的健康发展，也有助于使基于内部招聘的培训向制度化，规范化，程序化的轨道发展，提高内部招聘的质量和效果。6建立内部招聘沟通机制。内部招聘
21、沟通机制具有两项重要的功能：第一，协调内部招聘可能引发的矛盾，如录用者与未录用者之间的矛盾，未录用者与企业的矛盾，录用者在新的岗位和组织融入中产生的矛盾，这都需要运用和谐、友善的沟通对这些矛盾进行调和，避免矛盾激化给企业的发展带来不利的影响。第二，传递组织的人文关怀。通过实施沟通有利于使员工感受到组织的温情，增强组织的归属感，从而提高员工对企业的忠诚度。7第四章引导案例参考答案1丰田公司人员选拔的流程、内容和方法：丰田公司招聘大体上可以分成 6 大阶段。第 1 阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。让应聘人员观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，了解丰田公司的招聘体
22、系，让应聘人员初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。第 2 阶段，评估应聘人员的技术知识和工作潜能。通常会要求应聘人员进行基本能力和职业态度心理测试。第 3 阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价应聘人员的人际关系能力和决策能力。选拔方法是小组讨论，丰田公司的招聘专家即时观察评估。第 4 阶段，应聘人员需要参加一个 1 小时的集体面试，分别向丰田公司的招聘专家谈论自己取得过的成就，以此了解应聘人员的兴趣和爱好，以及应聘人员的小组互动能力。第 5 阶段一个 25 小时的全面身体检查，从而全面
23、了解他们的身体状况。第 6 阶段，新员工需要接受 6 个月的工作表现和发展潜能评估，同时会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。2. 丰田公司选拔计划对于我国企业而言，借鉴意义：丰田公司选拔计划体现了以下四方面特征：（1）丰田公司首先表现为对选拔非常重视，并为之付出极大努力。这体现了丰田对人才的重视，并力求符合公司需要的人才。 （2）选拔过程体现了规范化、专业化水平，委托专业机构招聘以及公司的招聘专家共同对人才进行选拔。 （3）选拔内容上，丰田对员工的知识、能力、职业兴趣、价值观等进行了全方位的考察，特别注重员工的发展潜能评估。 （4）选拔方法多样化。根据不同的选拔内容开展多种选拔手段，
24、如观看录像、心理测试、小组讨论、现场模拟、集体面试等，以此获取真实、全面的信息。对我国企业的借鉴在于，我国企业应重视选拔环节，并明确选拔计划，获取合适的人才；选拔过程应规范化、专业化；选拔应根据企业文化和岗位要求进行全方位考察；运用多种选拔手段提高选拔的效果。自测题参考答案一、判断题1. 2. 3. 4. 5. 6.二、单选题1.C 2.B 3.C 4.D 5.C8三、多选题1.ABD 2.BCD 3.ABC 4.AC 5.ABC 四、练习与思考1人员甄选应遵循的原则是：（1）能岗匹配原则；（2）公平甄选原则；（3）科学甄选原则2甄选过程中，人力资源部门主要承担的任务有：（1）做好甄选前期准备
25、，包括选择甄选策略、考官培训、试题的参与编制和准备等。（2）对求职材料作初步筛选，后递交用人部门。（3）安排入选人员的下一轮测试（笔试或面试） 。（4）初步面试以及后续面试的参与，提供录用建议。（5）甄选评估。3人员甄选的程序包括甄选前期准备、甄选实施、甄选评估三大步骤。甄选前期准备包括甄选策略选择、考官培训、试题的编制与准备等内容；甄选实施包括求职材料筛选、初试、复试、背景调查、体格和体能检查以及初步录用决策等环节；甄选评估包括对甄选过程和甄选结果的评价。4背景调查中较难调查的项目有：离职的原因；是否有资格再次被雇用；工作表现的描述；与现在正在从事这一工作的人相比较；可靠或尽责的程度；证明其
26、出色表现的实例；强项及发展要求；阅读部分履历或申请表并请证明人证实其准确性；为雇用他（她）将会保留哪些条件？5人员甄选除了能够填补岗位空缺外，还在运用于人员外派、人员评优、人才库建设以及人员辞退等领域。 五、案例分析案例一：丹佛斯的电子招聘系统与传统招聘相比的优势在于：1. 电子招聘系统的运用使得丹佛斯在全球范围内都能保证一个规范和标准化的招聘流程。2. 电子招聘系统保证所有的招聘过程均有记录可以查询，所有的数据都可以随时被查询。3. 通过这个系统可以生成各种各样的统计报告，以满足管理层对于招聘工作的各种数据要求。该系统使得丹佛斯的招聘负责人可以非常便捷地统计各种数据。4.这套系统保证所有的招
27、聘中的职位在全球范围内共享，这样促进了丹佛斯全球范围内的人才流动。案例二：sandra 招聘失败的主要问题是 sandra 在招聘中过于重视简历资料和面试的考察结果，而忽视对候选人进行背景调查。sandra 招聘失败对于她自己和其他招聘人员都是一个教训，背景调查应是个必要的环节，特别是在公司中高层岗位人员的招聘中，必须要在做出录用9决策之前进行背景调查。背景调查能够客观反映应聘者的能力，为应聘者的忠诚度、职业态度等判定提供客观依据。 第五章 引导案例参考答案1从材料分析，STAR 面试法的优点：（1）STAR 面试法提供了一种流程规范， “S”是 situation，情景；“T”是 task，
28、目标；“A”是 action，行动；“R”是 result，结果。运用 STAR 面试法时，先问情景，然后问目标：接下来问行动；最后问结果。（2）STAR 面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情，通过情景获取实质性信息，并能够深入探究原因，以及可以预见他进入公司后的工作表现。（3）STAR 面试法能够提高面试的效率和效果。2. 举例说明 STAR 面试法的运用。如求职的大学生说“我的组织能力很强” ，那招聘人员可以运用 STAR 面试法询问， “你是在什么情景下表现出组织能力很强，你是怎么做的，做了哪些事情，这些事情能否体现出你的组织能力等等。 ”自测题参考答案一、判断题1. 2. 3. 4
29、. 5. 6.二、单选题1.B 2.C 3.B 4.C 5.C 6.D三、多选题1.ACD 2.ABC 3.ABCD 4.ABCD 5.ABD 四、练习与思考1笔试和面试技术的优缺点：笔试的优点在于：一是企业可以同时对大批应聘者进行测试，成本相对较低，费时少，效率高；二是考核的信度和效度较高，科学性强；三是试卷评判比较客观，体现出公平、准确；四是应聘者的心理压力较小，较易发挥正常水平；五是笔试方法能涵盖较多的考点，可以对应试者的知识、能力进行多方面的测试；六是笔试的试题和结果可作为一种档案材料长期保存，以备以后参考查询。笔试的局限性在于：一是无法全面考察应聘者的品质、态度、口头表达能力、灵活应
30、变能力、组织管理能力等；二是可能出现“高分低能”现象，企业得不到真正需要的有能力的人才；三是应聘者可能由于猜题、欺骗、舞弊而获得高分；四是对应试者表达不清的问题不能直接进行询问，以弄清其真实水平。面试是主试者与应聘者之间面对面的信息交流过程，相比笔试等其他测试方式，具有直观、灵活、深入的特点。通过面试，不仅可以评价出应聘者的知识水平，还能评价出应10聘者的仪表举止，动机与态度，口头语言表达能力，综合分析能力，应变反应能力，人际交往的意识与技巧，自我控制能力等素质。面试的缺点：耗时长、成本高，而且由于面试是一种主观性评价，面试的有效性和可信度很大程度取决于主试者的素质、经验和技巧，所以主试者若缺
31、乏训练，就会影响面试的效率和效果。同时应聘者的紧张心理也往往会导致其临场表现与个人实际素质的差异。2编制笔试题应注意的基本问题有：（1）试卷考察的范围尽可能广，考点多且分布合理，考察的内容能很好的反映岗位所需的知识、能力，考试的广度、难度、深度要符合考试大纲的要求。 （2）试题要保持相对独立，尽量避免试题之间的提示。 （3）试题语言应当规范，含义明确。 （4）试题的难易要有一定比例搭配。 （5）试题应当新颖，要综合考察应试者的记忆、表述、应用、构思水平，问题的正确答案要有定论。 （6）按题型由易到难排列，同类型试题之前应扼要说明解答要求，使应试者明确答案以什么形式出现，以提高应试者的解题速度，
32、更有利于其发挥水平。（7）试题应按应试者解答费时的长短，由少到多的顺序排列。 （8）试题中考察的项目和试题类型的比例要合理分布。3面试的基本程序：（1）面试前的准备。包括成立面试小组，制定面试实施方案，拟定面试内容，印制面试所需要的各种表格及准备其他材料，确定考场和候考室，培训面试考官和考务工作人员，熟悉应聘者的基本情况等。（2）面试实施。分为三个阶段。第一阶段是导入阶段。第二阶段是提问阶段（正式面试阶段） 。第三阶段是结束阶段。（3）面试结果评价。主要是对应试者的面试情况进行综合分析与评价，确定每一位应试者的素质和能力特点，比照既定的工作标准或人员录用标准做出录用决定。4评价中心技术的优缺点
33、：（1）评价中心技术的优点。1）能全面考查应试者的能力与态度。2）预测效度高。3）防止或减少管理人员的任用错误。4）有助于个人进行职业生涯设计。5）应用广泛。（2）评价中心技术的缺点。1）评价中心成本较高。2）使用难度大。3）要有专家指导。5无领导小组讨论的特点：无领导小组讨论是在没有任何组织领导的情况下，即不指定讨论主持者，不布置议程和要求的情况下，让一组应试者根据一定素材或背景材料对与职务有关的一项典型任务进行自由讨论。考官（人数一般与应试者对等）通过对应试者自由讨论的观察，完成对应试者的评价。无领导小组讨论主要从以下方面对应试者进行评价：领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度
34、、抵抗压力的能力、经历、人际交往能力等。也可以要求应试者11在讨论完后，写一份讨论记录或是会议决议，从中分析应试者的归纳能力、决策能力、分析能力、综合能力和民主意识等。这种测试方法常用于高层经营管理人员的选拔录用。五、案例分析案例一：1. 上述案例中的人员测评包括纸笔测验、结构化面试和评价中心技术三种类型。2. 人员测评对招聘工作的意义：（1）案例中高管人员的选拔必须运用科学的人才测评方法才能获得良好的效果。（2）高管工作的复杂性提高的招聘的难度，结合使用多种人才测评的方法能够全方位的考察候选人的素质。案例中结合了笔试、面试和评价中心技术三大类型的甄选技术，其中评价中心技术具有全面考查应试者的
35、能力与态度；预测效度高；防止或减少管理人员的任用错误等优点。（3）通过人才测评形成的评价报告全方面的对候选人进行总结和评价，具有一定科学性和说服力，为录用决策提供客观依据。案例二：1.案例中跨国公司采用了管理游戏、心理测试、公文处理、竞选演说四种测试方式。2.（1）管理游戏主要考查应聘者的团队协作力、领导力、沟通力、创造力、观察力、学习力、责任担当力等个人能力。（2）心理测试主要考查应聘者的个性、动机、价值观等心理动机。（3）公文处理测验，可以观察应聘者处理文件的速度、效率以及处理方式和方法，从而对其分析判断能力、文字表达能力、反应能力、协调能力、计划能力和决策能力等进行评价。（4）竞选演说测
36、试应聘者基本素质和潜在能力，主要考查应聘者的快速能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、言谈举止、风度气质等。第六章引导案例参考答案1各公司外派经理的选拔标准及评价：工程机械营销公司选拔外派经理在年龄、家庭、身体健康、职业道德、业务能力提出要求。建设集团有限公司强调了外派经理的“德、能、勤、绩、廉” 。工程有限公司选拔外派经理在专业知识、职业操守、思维模式上提出要求。某集团有限公司的选拔标准是有德、有专业知识、有管理知识、有信心以及工作经验。从上述公司选拔外派经理的标准可以看出，公司都对职业道德、专业知识提出必不可少的要求。 “山高皇帝远” ，越远就越需考验员工对企业的忠诚，对企业文化的
37、认同等，企业对“德”的要求就越高。外派出去代表公司形象，为公司获取利益，就需要外派经理专12业知识扎实，同时需要一定的工作经验、管理知识。此外，外派工作的性质也使得某些公司考虑外派人员的“廉”或者是财务的权限，以及考虑员工家庭、年龄、健康等因素。2外派经理选拔应侧重职业道德、专业知识、管理知识、业务能力、工作经验、适应力等素质。自测题参考答案一、判断题1. 2. 3. 4. 5.二、单选题1.C 2.A 3.B 4.B 5.A三、多选题1.ABCD 2.ABCD 3.ABCD 4.AC 5.ABCD 四、练习与思考1入人才库的人员的甄选：（1）对企业人才现状进行深入分析。 （2）人才库划分和入
38、库资格设定。 （3）对候选人进行综合评价。 （4）将入选人员纳入各个层次的人才库中。 （5）人才库建设过程中的动态调整。2跨国外派需要外派人员应具有的素质：跨国外派需要外派人员的关键因素，包括职业技术能力、交际能力、国际动力、家庭状况和语言技能五大方面。3人员外派甄选的基本程序：（1）成立选拔委员会和标定选拔的阶段性目标。 （2）人员外派的计划与预测。 （3）指派任务并做出职位说明。 （4）考察候选人的素质和国际任职动力。 （5）选出外派人员并根据测评结果为外派人员定制职前培训计划。4人员评优甄选的程序：（1）设立评优考核小组；（2）公布评选范围、评选时间和评选条件；（3）部门推荐；（4）人力
39、资源部汇总、审核；（5）民主评议；（6）结果提交评优考核小组终审，确定入选人员。5除了本章涉及的领域， 人员甄选技术还可运用到人员晋升、人员发展、人员辞退等领域。五、案例分析1案例中外派人员选拔中存在的问题：（1）外派人员选拔计划不明确，外派选拔过于草率。（2）外派选拔标准不明确，或未按实际标准进行选拔。如企业往往降低选派标准，或是选派刚加入企业的大学毕业生，考虑到其年纪轻，适应力较强，并且无家庭方面的负担，可以较长时间留在海外，但他们实际缺乏专业技能和工作经验，无法胜任。13（3）选拔中忽视外派人员的道德素质。（4）外派过程中存在企业的主观偏见，使外派结果不理想。2外派人员应该具备的素质或潜
40、质：（1）较强的专业技能和丰富的工作经验；（2）对不同文化的较强适应力，具体表现在语言适应性、当地文化适应性、人际关系适应性；（3）良好的沟通能力和快速学习新知识的能力（4）良好的个人道德素质。第七章引导案例参考答案答：张先生录用不当的原因在于他没有做好录用人员的入职材料真实性审查。依据相关法律规定，用人单位应主动了解劳动者相关信息，在招录劳动者时做好入职材料真实性审查，这既是用人单位的权利也是其义务。如果用人单位怠于行使入职审查职责，最终构成违法的，不仅要赔偿由此给员工造成的额外损失，更要承担行政处罚甚至更严重的法律责任。企业在录用人员时的注意事项：做好入职材料真实性审查，包括基本信息审查、
41、劳动关系解除或终止的审查、竞业限制义务的审查、入职体检的审查、其他信息审查等。自测题参考答案一、判断题1. 2. 3. 4. 5. 二、单选题1.A 2.A 3. C 4.B 5. D三、多选题1.ABCD 2.AC 3.ACD 4.AB 5.AD四、练习与思考1.略2.答：（1）发通知（2）新员工录用面谈（3）签订劳动合同（4）办理录用手续3.略4.答：（1）以传授知识为主的培训方法：课堂讲授法；研讨法；视听法。 （2）以开发技能为主的培训方法：游戏训练法；工作教练法；案例分析法。 （3）以改变态度为主的培训方法：角色扮演法；考察法。5.（1）劳动合同期限；（2）工作内容；（3）劳动保护和劳
42、动条件；（4）劳动报酬；（5）劳动纪律；（6）劳动合同终止的条件；（7）违反劳动合同的责任。五、案例分析141.分析：没有对求职者黄某提供的自荐材料进行深入的分析，并进行背景调查。对于已经有工作经历的求职者来说，提供与原单位解除关系的证明十分必要。2.分析：（1）对于这样一个负有重要责任的岗位来说，对求职者提供的个人资料进行深入了解和调查十分必要。该公司可能忽略了这一点，使得善于包装和吹嘘的沈某得以被聘用。（2）劳动合同中对于报酬问题没有详细的约定，尤其是这样一个销售岗位，居然与业绩没有挂钩，这是劳动合同签订中的一个重要失误。（3）对于外部招聘人员来说，完全可以实行试用期制度，这样，可以给企业
43、一个进一步深入了解新员工的机会。如果该公司能对沈某进行试用，就不会出现这样的情况了。第八章引导案例参考答案1. 招聘对员工离职有影响。从招聘角度分析，员工离职的原因是：企业在招聘时宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象，未能如实的告知应聘者其相应的薪资福利待遇，未能客观的介绍其公司的企业文化，向应聘者夸大其词或轻易的给予许诺。这些都对员工离职埋下隐患。应聘者进入企业后，所听到和所真正得知的事实（如发展机会、待遇等）的差异，让他们有被欺骗的感觉，最终他们必然会选择离职。2. 企业招聘不只是企业单方面的事，而是企业和应聘者两方互相选择的过程。企业在选择岗位所需人员的同时，应聘者也在选择企业，他们从
44、企业的发展历程、企业文化、薪资福利、培训等方面来衡量自己的选择。招聘人员在招聘时，作为企业的代言人，一定要如实的告知应聘者企业基本政策，薪资福利待遇，企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。招聘工作的改进方法，一是通过培训加强招聘人员对企业文化的认同和理解，以及提高其对招聘工作重要性的认识，提升招聘人员的业务能力；二是可以通过对招聘人员的考评来提升招聘效果，如在招聘人员的绩效目标中设定一条关于试用期人员流失率的绩效，确保招聘的数量，同时保证质量。自测题参考答案一、判断题1. 2. 3. 4. 5.二、单选题1.B 2.C 3.C 4.A三、多选题1.ABD 2.BCD 3.ABD 4.ABCD
45、 5.ACD 四、练习与思考151招聘评估时应遵循的原则：标准化；客观性；全面性；适合性；可靠性；有效性。2目标管理法在招聘评估中的运用，主要有以下 4 个步骤：第一步，确定招聘目标。根据企业的人力资源规划和工作分析制定需要招聘的新员工的数量、资格要求以及新员工的工作绩效要求等。第二步，修订招聘目标。在人员招聘工作开始时，因为实际情况的变化或其他原因，对招聘目标进行微小的调整和修订。第三步，评估工作绩效。将工作成果与招聘目标相比较，做出客观的评估。第四步，反馈评估结果。将评估结果反馈给招聘工作人员，招聘工作人员展开讨论，研究并提出改进招聘工作的计划。3评估招聘人员工作的主要指标：包括平均职位空
46、缺时间；用人单位对招聘人员工作满意度；新员工对招聘人员工作满意度；招聘渠道的吸引力。此外，还包括一些定性指标，如招聘人员是否明确空缺岗位情况，是否与用人部门充分沟通，招聘计划是否科学、有效，招聘过程中招聘人员反应是否迅速；招聘流程是否流畅，招聘时间（周期）是否合理；用人部门主管是否有效地开展甄选工作，公司是否给予招聘工作资源或权限支持等。4招聘成本评估的基本程序：招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。首先，在招聘工作开始之前，应先制定招聘预算。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他测试预算等，其中招聘广告占据相当大的比例。企业可以根
47、据自身的实际情况拟定招聘预算。其次，进行招聘核算。它是指对招聘经费的使用情况进行度量、计算、审计等。通过核算可以了解招聘中经费的使用情况，是否符合预算以及差异主要出现在哪些环节上。核算过程实际上也是对预算的执行情况进行监控的过程。5招聘渠道效益的评估：可用应聘比来反映，应聘比越大，说明组织的招聘信息发布效果越好，招聘渠道效益就越大；反之，该比率越小，说明招聘渠道效益越小。五、计算题1计算招聘管理人员、销售人员、生产工人的单位成本，并进行比较分析。 招聘管理人员的单位成本=（2 400+2 040+600）/6=840招聘销售人员的单位成本=（2 460+2 640+600）/20=285招聘生
48、产工人的单位成本=（2 250+2 230+600）/24=220管理人员的单位招聘成本最高，其次是销售人员，生产工人的单位招聘成本最低。影响成本的因素有市场供求、工作性质、工作复杂程度、任职资格要求以及工作衡量标准等。2计算招聘收益成本比，并进行招聘收益/成本分析。招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值招聘总成本=3 500 000/（5040+5700+5280）= 21816六、案例分析案例一：1. 该公司的招聘问题主要出在：一是招聘过程中，用人部门（案例中的市场部）缺乏参与。招聘前期，对于 “到底需要怎样的人” ，市场部没有提供相关信息，面试过程中市场部也没有参与去了解候选人是否
49、合适等问题。二是该公司用人部门对人力资源管理存在错误认识。用人部门认为招聘只是人力资源部的事，部门有用人需求，管人力资源部要就行。三是人力资源部和用人部门缺乏良好沟通和协调。2. 要处理好人力资源部和业务部门的关系，首先要公司领导和业务部门在理念上重新认识人力资源部和人力资源管理事项。人力资源部和业务部门都承担人力资源管理的职责，并且用人部门经理的人力资源管理职责将越来越凸显和越来越重要。其次，对直线经理进行人力资源管理相关知识的培训。第三，人力资源部和用人部门要加强沟通，互相配合。案例二：1. 该公司决定通过外部招聘方式寻找人才后，选择在大众媒体上做招聘广告，费用为 8 500 元，招聘广告刊登后一周内，人力资源部收到了 800 多封简历。公司录用 1 人。可以计算得出应聘比和录用比都
