联想(北京)有限公司实施四位一体的质量控制方法的经验.pdf

1、1 联想(北京)有限公司实施四位一体的质量控制方法的 经验 摘 要 成立于1984 年的联想集团，始终坚持以客户需求为导向、创新为动力、产 品质量为根本的理念， 经历了三十年的风风雨雨， 从一个名不见经传的中关村小 公司发展为全球最大的、国际型的PC 供应商。在企业发展过程中，公司经历了 有本土企业到国际型企业转型的阵痛， 吸取了国际型公司在质量管理方面优秀经 验， 并结合企业自身的特点， 建立了具 有企业特色的产品设计质量控制的流程方 法和体系， 确保了产品质量的稳步提升。 联想在质量控制方面的成就也获得了广 泛的认可，先后获得了国家质检总局颁发的“全国质量工作先进单位标兵”， 中 国质量协

2、会与中华全国总工会颁发的“中国杰出质量人”等荣誉。 一、 企业概 况 联想集团成立于1984 年，创业人员10 多人。经过约30 年发展，目前已成 长为一家营业额2200 多亿元， 财富世界500 强第329 名，2013 年第2 季度 成功登顶全球第1 大个人电脑厂商的公司。 目前公司全球员工约42000 名，客 户 遍布全球160 多个国家。 图1 全球员 工分布图 2 2013 年， 联想在全球前六大个人电脑市场中四个第一。 全球市场份额16.7%， 排名第一。税前净利润有大幅增长。在2013 年美国CES（消费电子展）中，联 想共有14 个产品荣获54 项大奖。 一流的世界级研发团队分

3、驻于中国北京、 上海、 深圳、 日本大和研究所及美 国北卡罗莱纳州的罗利。 同时建立起遍布全球的制造基地，在中国、日本、美 国、 印度、 巴西、 墨西哥、 匈牙利等设 有个人电脑制造厂， 并于全球采用合同制 造及OEM。 二 、企业推 进四位一 体的产品 质量 控制方法 实践经验 1、 四位一体 的产品 质 量控制方 法的推进背 景 图2 联想经 营业绩 图3 研发及生 产制造基3 2009 年， 联想提出了具有转折点意义的 “保卫+进攻” 的双拳策略， 即一方 面 “保卫” 中国业务和全球企业客户业 务， 另一方面 “进攻” 新兴市场和全球 交 易型业务市场。 该策略迅速在企业内部得到认可并

4、被逐级贯彻执行， 在对该策略 解读的基础上， 质量团队提出了由防守到进攻的质量控制策略， 由救火、 预防到 质量创新， 即要改变质量团队救火员的形象， 将更多的精力投入到质量问题预防 及质量创新方面，从质量团队的角度对业务实现增值。 作为一间极富创新性的高科技公司，始终秉承自主创新与追求卓越的传统， 一直倡导 “致力质量创新， 成就卓越品质” 的质量管理理念。 在打造世界一流品 质的道路上， 更是致力于从质量管理理论和系统角度进行创新。 在 “救火-预防- 创新” 的质量管理理念引导下， 联想建立了从产品质量、 供应商质量、 制造质量 和客户质量的闭环质量管理体系结构， 创造出适合本企业的质量

5、管理体系。尤 其 是在产品质量方面更是建立了由QMP、TTQ、EWG 及QCT 构成的四位一体的控制方 法。 这种方法从产品开发过程质量控制、 爬坡阶段质量绩效评价、 早期问题预警 与快速响应及质量创新等四个方面入手， 使联想的质量控制脱离了救火的低级水 平，从而跃升到质量预防与质量创新层面。 2、 四位一体 的产品质 量控制方 法介绍 2.1 QMP （NUDD ） NUDD 是一套创新的新产品质量风险管理方法，是新的，唯一的，困难的和 图 4 联想质 量管理体 系 4 不同的四个英文单词中第一个字母的组合。 N 新的（New） U 独特的（Unique）， D 不同的（Different）

6、， D 困难的（Difficult）， 我们通过长期的经验总结发现，产品开发过程的质量风险主要来自于新功 能、 独特的功能、 有技术难度的功能和不同于上代产品的功能等几个方面， 如果 能够在产品开发初期对这四个方面的风险进行识别并给出应对措施， 在后续的开 发过程中不断的对风险点进行跟踪检查，将有效地降低产品开发阶段的质量风 险，因此NUDD 适用于新产品开发流程中的概念，计划，设计和验证等全过程中 质量风险的识别，评估，应对和监控。 从2010 年推出NUDD 后， 已经在联想台式电脑， 笔记本电脑和服务器等几百 个新品项目得到全面运用， 提升了新产品质量风险管理的能力， 提升了新产品质 量

7、风险管理的效率。 另外， 从2012 年 开始NUDD 已被推广到了部分ODM 厂商和部 件供应商，得到有效的执行。 在联想电脑的新产品开发过程中， 从唯一的， 新的， 困难的和不同的四个方 面 ，对 新产品的功能需求进行分类， 再 通过不同的维度， 对设计实现， 测试验 证， 生产制造， 物料供应和售后服务等环节的质量风险进行识别， 分析， 应对和跟进。 从而确保新产品的质量风险在全过程，多角度得到有效的识别和管理。 （1）NUDD 包括四个功能模块： 图 5 NUDD 流程图 5 （2）NUDD 的操作流程， 与新品的开发流程紧密结合， 从新产品的概念预研 到新产品的发布中的各阶段，都要进

8、行NUDD 相关内容的执行。 NUDD 在实施以来，发现并消除了诸多的质量风险点，为联想产品的提升起 到了积极的作用。 以2013 财年为例， 在笔记本业务部门，93 个项目中应用NUDD 工具，发现了222 个质量险点；在台式业务部门的78 个项目中发现了256 个质 量高风险点； 外设业务部门的19 个项目中发现了56 个质量高风险点， 针对这些 高风险点给出了应对措施并在开发过程中积极跟踪和应对， 确保了联想的产品质 量。 2.2 TTQ(Time To Quality) 定义：TTQ 是联想为衡量新品爬坡阶段质量水平而新建立的绩效测量指标， 它可以衡量新品阶段(产品立项至上市后六周)的

9、质量表现，分为优/良/中/差四 个水平，通过驱动此绩效指标的提升，可有效改善客户新品质量感受。 背景： 2009 年， 联想在一体机 （AIO ） 市场 推进， 2011 年在超薄本 （Ultra Book） 领域也加速创新,不断开发新品，由于这两个领域对产品更加创新，部件精度更 高， 模具更加精密且难以维护， 同时产线装配难度不断加大， 新品上市时间限制 严苛， 全球供应链节奏紧， 上下游厂商众多， 导致在新产品质量管理上出现了前 所未有的一系列挑战。 图 6 NUDD 与IOD 流程 的结合 6 总体影响： 新品宣布上市， 订单下达后迟迟不能交货， 有时即便可以交货也 满足不了需求， 模具

10、有时出现套数不够， 或者维护保养不良导致无法产出的问题。 或由于项目时间仓促， 技术不成熟， 导致新品上市后， 到用户手里导致较多质量 问题，用户满意度下降，品牌忠诚度降低。影响归纳如下： （1）短期影 响。供应短 缺、生产 停顿 、交付无期、 客服量增、 售后投诉、 使用不爽。 （2）长期损 害。费用大 增、品牌 受损 、失去先机。 在这种情况 下，质量部 门充分沟通内外 部客户的意 见和建议， 决定建立新品质 量管控的 KPI 和驱动 模 型，即：Time To Quality，建立更加完善的质量管理 KPI 集，驱动联想质 量管 理走上一个新的台阶。 （3）TTQ 的几个特征： 以客户感

11、受为导向和基本出发点，端到端的管理质量问题； 可针对性地考量各业务部门对质量水平的贡献及影响； 过程管理与结果导向相结合； 大量总结历史数据，进行算法建模，加之客户评价， 力求适应性； 详尽定义每个打分标准，规则明确，打分客观，准确衡量新品质量水平； 每个项目最后得分分为优良中差四个表现类别， 多维度进行评价， 可汇总 计研发问题，来料问题，生产制程问题等子维度的新品质量表现水平。 图 7 TTQ 打分表 7 在 TTQ 工具 应用 以来 ，取 得了 良好 的成 果， 成绩处 于稳 定提 升中 ，在 这成 绩的 背后 是 业务部 门对 产品 质量 和客 户感 受的 重视 以及 诸多改 进措 施

12、的 有效 实施 。 71 69 70 78 82 80 85 87 86 85 83 84 50 70 90 DT NB PCD Overall FY12 FY13 Q1 FY13 Q2 FY13 Q32.3 EWG （Early Warning Group) 早期预警 团队机制 EWG 流程是联想一项先进的早期质量监控改善流程；每一个新的产品发布 后， 最快速的获得用户对新产品的反馈， 最高效的改善新产品质量水平， 是联想 公司质量部门最重要的职责之一。 联想各产品集团每年都向市场发布琳琅满目的新产品；伴随着这些新的科 技， 新的应用体验不断的传递到用户的手中， 各产品集团一直致力于EWG

13、流程的 实施和落实， 因此， 我们能在第一时间， 获得用户的意见和建议， 以最快的速度 收集市场的各类信息； 我们能在第一时间， 改善新产品的各种问题反馈， 以最负 责任的态度应对用户的售后问题； 我们能在第一时间， 将新产品的质量水平降到 目标范围， 以最有效的响应支持整个供应链的运作； 我们能在第一时间， 在用户 中建立起良好的产品口碑，以最大的能量为我们的合作伙伴们开拓市场。 每一个新产品正式上市时， 针对此产品的EWG 流程即正式启动； 这是一个集 各个部门的能量于一体，前端至后端集中资源通力合作，追求快速响应的流程； 在这个流程中，市场和服务部门会在产品上市后立刻启动用户意见建议收集

14、工 作， 汇总和分析用户在新功能新应用方面遇到的各种问题； 质量部门会详细的分 图 8 2012/13 财年 TTQ 得分 情况统计 8 析重要的用户问题， 寻找问题出现的根本原因， 调查问题的影响范围并给出问题 的解决方案， 同时持续地统计和监控各项质量指标； 研发部门会为各种问题的解 决方案给予技术上的支持；供应链各部门会推动各级供应商提供最大的资源支 持， 在最短的时间内， 将解决方案导入产品的生产过程中， 使得后续生产的产品 有获得更优的质量表现。 在EWG 流程进行的过程中，各部门为了实现最快速的响应，都投入了巨大 的资源。 对于新品上市后的前一百台返修机， 联想质量部门会在第一时间

15、组织工 程师们赶赴现场， 详细分析维修原因， 寻找设计上的改善方向， 针对重要的部件， 甚至从海外的供应商处邀请专家，不远千里来到返修中心，共同“会诊” ，找出 根本性的解决方案，为后续的生产提供更高的质量保证；对于新品上市后前3 个月的各种用户咨询和报修， 联想服务 Call Centre 的工程师们会详细聆听和记 录每一通用户的声音， 分析用户提出的建议或者问题， 从多达几万通的话务中探 寻用户的心声， 从海量数据中发掘用户的问题， 质量部门会为每一个问题提供最 佳的售后方案， 给出最让用户满意的答复， 让每一位用户体验到最舒心的售后服 务。 从EWG 流程实施至今，EWG 流程为每一个新

16、产品的上市保驾护航； 在联想每 一个新产品的EWG 过程中， 新产品快速建立起最优的质量口碑； 为合作伙伴们开 拓了一片又一片的新市场； 为消费者们提供了一代更优于一代的新产品； 正因为 有EWG 等各种质量保障，联想品牌不断的深入消费者心中，在中国PC 行业内独 霸鳌头。 图 9 EWG 操作流 程图 9 2.4 QCT （Quality Champion Team 质量创 新团队） 为了适应企业发展的需要，联想在自己4P 企业文化基础上增加了一个P： Pioneer，敢为天下先，意在从公司文化层面提倡、鼓励创新，并在员工考核中 落实。 在公司提倡创新的文化氛围下， 质量团队如何响应公司号召

17、， 落实公司策 略是一件十分重要的事情，2011 年，经过一段时间的酝酿，开始筹建质量创新 团队， 搭建质量创新管理体系， 以便提升质量团队技术能力、 营造创新氛围， 达 成质量创新目标。 “搭班子， 定战略， 带队伍” 是柳总根据经验总结的管理三要素， 并且广泛 获得了大家广泛的认可。 要想做成功一件事情， 必须要有一个成功的团队， 选什 么样的人进入创新团队、 团队采用什么样的工作模式将直接决定质量团队创新的 成功与否， 管理层经过多次讨论， 最终确定了虚实结合、 广深兼顾、 专家主导的 策略， 即创新团队包含质量技术实体团队和质量创新虚拟团队， 质量技术团队有 独立编制、 专职人员， 质

18、量创新虚拟团队则由来自质量部门的专家组成， 他们有 自己的日常工作、 有自己的团队， 但会 要求这些专家在自己的工作职责中增加质 量创新部分， 并要求预留一定的时间保证其在质量创新方面的参与度。 质量技术 团队专注于某些技术的深入研究， 寻求突破， 质量创新团队则兼顾全员创新氛围 营造、质量问题解决、研究项目辅导等职责。 好的团队成员及组织架构是成功的基础，高效的流程机制是成功的保障 ， 在管理层的协助下， 经过质量技术团队和质量创新团队的多轮讨论， 最终确定了 以全员创新为基础、 技术突破为手段、 成果落地为目标的三步走的创新节奏， 并 且确定了考核指标、 资源支持及保障机制， 所有这些内容

19、通过有机的组合便形成 了我们独特的质量创新管理体系，为我们的创新提供有力的保障。 10 判断一个组织是否具有创新的核心能力，可从三个方面进行衡量： （1）在组织层面，是否有体系化的创新系统架构，包括创新目标、创新方 法、 创新组织、 创新流程、 财政预算等 多个方面， 是否为创新塑造了良好的环境。 质量创新团队建立了自己的体系化的创新系统架构，为团队制定了创新目 标， 包括点子数量、 专利数量、 项目数量及技术突破情况， 并将创新目标分解到 各个子团队中； 建立了质量技术和质量创新两个虚实结合的团队， 建立了系统化 的激励机制和管理方法，并通过专用项目号来管理团队的创新预算。 （2）在员工层面

20、，员工是否接受过正规的创新训练，企业是否对员工在日 常工作中对于用于创新、 思考、 实验的 时间空间和结果有制度安排并在绩效考核 体系中体现出来，部门间员工是否有联系和交流等。 质量团队为员工开发并提供了TRIZ、创新思维、专利知识及专利申请等方 面的培训课程， 在绩效考核中明确要求预留一定比例的时间用于创新， 并通过定 期的创新头脑风暴、专题技术讲座、团队经验分享等机制来实现跨团队的交流。 （3）在组织和员工互动方面，当员工有一个创新方法时，是否知道从哪里 寻求帮助， 包括想法的评估、 指导者的推进、 企业资金和资源的获取、 实验的验 证等。 图 10 质量 创新管理 体系 11 在质量团队

21、内， 创新点子和专利的挖掘为员工提供了一个展示自己创新力的 平台， 一旦员工有创新点子， 质量创新团队专家会协助他们进行分析完善， 寻找 将点子转化为专利或项目的机会； 对于专利， 质量团队将协助完善， 提升专利评 审通过率； 对于项目， 质量创新团队会制定专家协助项目的进行， 并会定期组织 项目研讨，确保项目的执行得到有力的支持，并会根据项目状况提供资金支持。 从创新团队的标准和质量创新团队的实际情况对比来看， 通过质量创新团队 的努力， 确实将质量团队打造成了具有创新核心竞争力的团队， 但该团队的实际 成效如何呢，一年来的创新成果将提供有效的证明： 专利数量实现了年比年375%的增长，凸显

22、了质量团队的创新能力。 50%的员工参与到质量团队全员创新活动中，展示了员工创新的积极性。完 成了十多个技术研究项目，多项技术被产品项目采用，实现了有效的技术突破。 如针对高海拔地区因气压太低普通硬盘无法正常工作的问题， 在众多专家参与讨 论的基础上提出了自适应加压解决方案。 在此基础上立项进行了深入研究， 通 过 理论分析找出了最初设计的不足之处， 由最初的敞开式风扇加压方案改为了密闭 式气泵加压方案， 完成了原型设计， 基 于原型设计对解决方案进行了验证性测试， 结果证明了方案的有效性， 目前正在进行产品化推进， 围绕该问题的解决方 案， 联想申请了2 个专利， 有效实现了对知识产权的保护

23、， 为业务节省了几十万 元的费用， 有效地支持了业务的发展。 再比如故障诊断项目，QCT 利用质量团队 的平台优势， 将服务与研发一起组成项目组， 在详细分析服务过程需求的基础上， 把服务需求落实到产品规格中去，真正的实现了DFS（design for service）， 大大提升了服务的效率，实现了每年近百万美元的费用节省。 以上成果有效证明了质量团队创新管理体系的成功之处， 也有效地证明了质 图 11 高海 拔硬盘盒设 计原理及 原型 12 量团队确实是一个具有创新核心竞争力的团队， 在以后的工作中， 我们要再接 再 厉，夯实基础、优化流程、改进方法，以创新能力为业务的良性发展保驾护航。

24、三、 “质量 标杆”的 深化与推 广 1、 对深化和 拓展典型 经验的思 考 联想建立的四位一体的产品质量管理体系， 既具有电子产品企业的特点又具 有普遍意义，对于其他的产业具有很强的借鉴性。譬如NUDD，任何产品开发都 可以从NEW、UNIQUE、DIFFCULT、DIFFERENT 等几个方面识别特征和风险，并给 出应对措施，确保产品设计质量；企业如能建立自己的NUDD 风险识别与管理体 系， 将能大大提高产品开发过程的质量， 再譬如QCT 创新组织， 它的成立彻底颠 覆了质量管理就是救火， 就是为企业减少损失的质量管理理念， 使大家认识到质 量创新的方向就是从质量的角度为业务增值。 2、 关于推广 典型经验 的建议 对于四位一体的产品质量控制体系中的诸多工具和方法，联想已经建立了 比较完善的体系，可以通过文章、经验交流等方式进行推广。 13 联想(北京) 有限公司 联系方式 ： 联系人：张宇川 电话：010-58869315 传真：010-58866631-9315 电子邮件： 地址（邮编）：北京市海淀区上地西路6 号,H8（100085）