1、1直接打印就行！注意删掉这几个字！摘要回想 20 世纪 80 年代，当时在全球激烈竞争中存活下来的公司都是在现有、已明确定义的市场中成功抢占成本和质量等优势的公司。而到了 90 年代，脱颖而出的都是那些建立并占领新市场的公司。今天，竞争的焦点已转向合作发展和更加顺畅的供应链协调。因此计划在该过程中就变得十分关键并成为项目管理的基础。项目可能涉及多个公司和上百人的参与，这就需要对这些公司和人员进行管理和协调。让人们知道做什么，谁来做，什么时候做，如何去做以及会用到什么资源。正确的计划是沟通不同意向的第一步。问题的难点在于识别环境不确定因素、杂乱无序以及相互冲突的目标。所有重要的参与者和股东必须加
2、入项目的每个阶段，以保证团队工作顺利进行。关键词：工业工程、项目管理、项目预算、项目控制2目录绪论.11 项目管理的过程方法21.1 项目管理过程设计.21.2 PMBOK 和项目生命周期中的过程.22 项目预算.42.1 项目预算和组织目标.42.2 预算准备.43 项目控制.73.1 项目控制的类型73.2 项目控制的内容73.3 项目控制的工作步骤 84 项目终止.94.1 如何使项目妥善结束.94.2 质量验收、费用决算与审计.394.3 资料验收与归档、项目交接.105 小结.116 参考书目124绪论项目管理是近几十年发展起来的一个管理学分支，同时也逐渐形成了一个新兴的行业。项目管
3、理并非少数专家、学者的“专用品”，它不但应用于国民经济的各部门、社会活动的各方面，而且还与人们的日常生活紧密相连。越来越多的人们要求了解和学习项目管理的基本理论和做法。简言之，项目就是一种有组织的工作，旨在完成特定的非常规、低产量的任务。尽管项目不会重复，但却要花费大量时间，作为单独的任务而言，其管理的过程将会极其浩大或复杂。因此，须以团队方式提供所需的智力支持，但是采取团队方式会使信息流变得复杂，并会在参与者沟通和协调的管理方面增加额外负担。工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程 。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施
4、过程中，为了取得预期成果 ，往往会综合运用各种现代化管理方法，如：全面质量管理、全面经济核算、全面计划管理、ABC 分类法、方针目标管理、滚动工作计划、行为科学、管理经济学、心理学、网络计划管理、电子商务网络等，通过推广运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。本书第一章中讲述基于过程的项目管理，过程是指一组活动，它将一套包括数据、技术和资源的输入变换为预期的输出。在第二章中，将预算作为一种手段，把组织目标、政策和约束变换为与任务完成和资本支出时间相关的可执行计划。并讨论通常用于预算制定、编制和执行的方法。当然
5、项目管理领域内的巨大知识体系无法浓缩在本报告里，还请读者给予宝贵的意见。51 项目管理的过程方法1.1 项目管理过程设计1. 决策支持所需的数据（1）数据源；（2）如何收集数据；（3）如何储存数据；（4）如何检索数据；（5）如何表达数据以为决策者提供信息。2. 决策支持所需的模型（1）支持常规决策的模型；（2）支持特别决策的模型；（3）用于项目控制的模型。1.2 PMBOK 和项目生命周期中的过程PMBOK 中包含了一套定义明确且可应用于大量项目的过程。PMBOK 建议以两种方式划分过程。1.按顺序分类启动过程计划过程执行过程控制过程结束过程62.按知识领域或管理职能分类集成管理中的过程范围管
6、理中的过程时间管理中的过程成本管理中的过程质量管理中的过程人力资源管理中的过程沟通管理中的过程风险管理中的过程采购管理中的过程这些过程若需在特定组织应用还需要进行定制、开发支持工具并进行培训。72 项目预算2.1 项目预算和组织目标一个组织的预算反映管理的目标。这些目标和组织的限制条件决定了项目选择、资源分配、运营模式以及每个项目期望的进度。预算取决于预期的组织任务以及组织所属类型（个人、国家或非盈利） ，同时也取决于内部和外部的环境因素。下面是影响项目选择和预算结构的 7 项普遍因素。1.竞争 大部分组织都属于私有部门，需要具有竞争优势才能生存。外部竞争和挑战促使组织在多方面不断改进。2.利
7、润对于大部分私人部门来说，具备在长期和短期内产生利润的能力至关重要。3.现金流量组织的现金流量是所有常规活动和其他正在进行的项目的现金流量的总和。4.风险不确定性和风险可能影响预算决策。5.技术能力属于公共部门的一些组织希望对高新技术项目进行预算以获取更新更先进的技术。6. 资源 每一份项目预算均为分配给项目的资源价值的货币表述。7. 潜在需求项目的选择和预算很大程度上取决于组织的目标。82.2 预算准备费用预算有两种基本方法：自上而下方法和自下而上方法 。采用哪一种方法，主要与项目组织的决策系统有关。1.自上而下的项目预算这种方法主要依赖于中上层项目管理人员的经验和直觉（判断） 。这些经验和
8、判断可能来自于历史数据或相关项目的现实数据。首先，由项目的上层和中层管理人员对项目的总体费用、构成项目的子项目费用进行估计，这些估计的结果给予低层的管理人员，在此基础上他们对组成项目或子项目的任务和子任务的费用进行估计。然后向下一级传递，直到最底层。 这种预算方法的是，当上层的管理人员根据他们的经验进行的费用估计分解到下层时，可能会出现下层人员认为上层的估计不足以完成相应任务的情况。这时，下层人员不一定会表达出自己的真实观点，不一定会和上层管理人员进行理智地讨论，从而得出更为合理的预算分配方案。在实际中，他们往往只能沉默地等待上层管理者自行发现问题并予以纠正，这样往往会给项目带来诸多问题，有时
9、甚至导致项目失败。 人们通常认为，项目预算的过程是一个零和博弈，一方的获得意味着另一方的损失。其间充斥着权利的争夺和激烈的竞争。 自上而下方法的优点主要是总体预算往往比较准确。其次，由于在预算过程中，总是将既定的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况。2.自下而上的项目预算自下而上方法要求运用 WBS 对项目的所有工作任务的时间和预算进行仔细考察。最初，预算是针对资源（团队成员的工作时间和原材料）进行的，然后才转化为所需要的经费。所有工作任务估算的总体汇总就形成了项目总体费用的直接估计。项目经理在此之上再加上适当的间接费用（如管理费用、不可预见费
10、等）以及项目要达到的利润目标就形成了项目的总预算。 自下而上的预算方法要求全面考虑所有涉及到的工作任务。和自上而下预算方法一样，自下而上预算方法也要求项目有一个详尽的 WBS。自下而上预算方法也涉及到一定的博弈形势。例如，当基层估算人员认为上层管理人员会以一定比例削减预算时，他们就会过高估计自己的资源需求。这样又会使得高层管理人员认为下层的估算含有水分，需要加以削减，从而陷入一个怪圈。 自下而上预算的优点是，基层人员更为9清楚具体活动所需的资源量。而且由于预算出自于基层人员之手，可以避免引起引起争执和不满。3.上下结合编制预算上面陈述的两种预算方法，无论是自上而下还是自下而上，其过程都是完全单
11、方向的。上下结合方法将信息流组合起来，以消除这两种方法的一些不足之处。典型的上下结合方法从管理高层在战略计划中制定每年的预算框架开始103 项目控制3.1 项目控制的类型项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中，由于前期工作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰，项目的实施进展必然会偏离预期轨道。为此，项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标） ，找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。所以项目控制过程是一种特定的，有选择的，能动的动态作用过程。它包括下面四个类型： .正规和非正规控制； .预防性控制和更正性控制； .预先控制、过程控制和事后控制
12、； .直接控制和间接控制。3.2 项目控制的内容1.项目范围控制项目范围的变化是相对于项目计划中认可的和 WBS 中指定的最初范围。因为范围的改变和增加使项目有一种随时间增加的自然倾向，称为“范围的蔓延”现象。范围的改变与增加反映了要求和工作定义的变化，往往造成时间和成本的增加。 2.项目进度控制识别变更出现的位置，保证改变是必须或有利的，在所有可能的地方收缩和限制变更，并管理变更的实施。因为范围的变更直接影响工期和成本，控制范围变更是控制工期和成本的重要方面。范围变更控制通过变更控制系统和配置管理来实施。 113.项目费用控制 4.项目质量控制 质量控制是保证项目最终产品和项目的工作过程生产
13、出我们满意的产品。在项目过程中，需要采取预防措施防止失误与错误，排除其根源，避免错误重复发生。进行质量控制的主要做法是在项目的计划阶段制订一个质量管理规划或计划。 5.项目沟通控制 项目的监测和控制阶段，首先要做的工作是指导项目符合目标，就是根据计划对目标和方向进行设定，尽量使项目进展朝着项目计划所确定的目标和方向前进。其次是有效利用资源，进一步提高资源的使用效率。在计划阶段是预见问题、预测问题。在实施阶段是判断题、纠正问题，对计划要做一些适当变更，使之更好地完成项目目标。3.3 项目控制的工作步骤项目控制的基础是项目计划，项目计划的基础是项目目标。因此，项目管理的步骤是：第一步是要明确项目目
14、标。项目目标应该包括软件系统的范围、质量、进度、成本、市场或政治目标。 第二步是根据目标分析自身的资源状况，资源包括人力资源（管理水平、技术水平、数量、行业知识与经验积累、技术知识与经验积累） 、设备、资金、信息、与相关人员的关系或渠道。 第三步是根据项目目标和资源约束来制定项目计划，项目计划应包括项目目标、项目任务的分解、项目组的组织机构和各角色责任、项目任务的责任分配、项目进度计划、成本计划、质量计划、沟通计划、风险防范计划、项目控制计划。 第四步就是实施项目计划，在项目计划实施过程中要持续跟踪监控项目进展情况，并与项目计划比较，发现偏差，分析原因，及时采取纠正、预防措施，随时解决项目中需
15、要解决的问题，包括项目团队的沟通和冲突问题。 项目内外各种因素具有不确定性，同时项目相关环境中存在一定的干扰，因此项目的实施难以完全按照项目计划进行，出现偏差是不可避免的。良好的项目控制可以保证项目12按照计划稳定地完成项目目标，就是说可以及时地发现偏差、有效地缩小偏差、迅速地纠正或预防偏差，使项目始终按照合理的计划推进。4 项目终止4.1 如何使项目妥善结束1.项目结束阶段的工作目的确认本次项目实施的结果；实现项目的各方利益；总结本项目中的经验教训，以期改善未来项目的工作绩效。2.完成计划内任务首先要求做到完成所有列入目标计划的工作，获得所有必需的认可和批准。3.为项目终止做详细计划制备一份
16、列出所有已完成和应当完成的工作的项目结束备忘录，包括：必须交付的产品或成果；必须通过的验收或测试；必须获得的认可或批准；必须编写的报表、报告或存档的其他书面材料；必须重新分配的项目资源；必须处理的其他行政事务。4.2 质量验收、费用决算与审计项目质量验收其实是贯穿整个项目实施过程的。在项目的结束阶段，质量验收是对每项结果进行汇总、统计，从而得出最终的项目整体质量结果。项目质量验收的直接成果是13产生质量验收评定报告和项目技术资料。项目的费用决算是对项目从开始筹备工作到结束交付成果整个生命周期内实际投入的全部费用的计算和确定。决算的结果是形成项目决算书，包括文字说明和决算报表两部分。项目费用审计
17、实际上贯穿于项目实施全过程中。在项目结束阶段则进行项目成本审计，查明超支或节约的原因，并做出审计报告。4.3 资料验收与归档、项目交接1.项目启动与计划阶段的资料2.项目执行阶段的资料3.项目结束阶段的资料项目资料验收的结果是形成项目资料档案和项目资料验收报告。项目交接是指在项目完成和通过验收之后，项目业主与项目承接方之间进行项目成果所有权移交的过程。项目交接的范围包括全部项目实体成果和完整的项目档案资料、项目合格证书、项目产权证书等。移交和接收双方在核查完毕合同所要求的全部交接范围和内容之后，制作项目交接报告并签字确认。145 小结经过这次现代工业工程的报告，我们学到了很多课本上学不到的东西
18、，并对工业工程中的项目管理有了更深的认识。写工业工程报告是学习工业工程专业的一项重要的实践性教学环节，旨在开拓我们的视野，增强专业意识，巩固和理解专业课程。“项目“ 一词最早于上个世纪 50 年代在汉语中出现( 对共产主义国家的援外项目).。项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参
19、数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。1980邓小平亲自主持了我国最早与世界银行合作的教育项目会谈，从此中国开始吸收利用外资，而项目管理作为世行项目运作的基本管理模式随着中国各部委世界银行贷款、赠款项目的启动而开始被引入并应用于中国。但是，和国际先进水平相比较，中国项目管理的应用面窄（仅在水利、国防、等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中使用） ，发展缓慢，缺乏具有国际水平的项目管理专业人才。究其原因，是我国还没有形成自己的理论体系和学科体系，没有建立起完备的项目管理教育培训体系，更没有实现项目管理人员的专业化。这次报告主要通过老师上课讲的内
20、容、借阅图书馆的图书、上网浏览资料与同学的交流和讨论这些途径来完成，所以更加培养了我的动手动脑能力。这次报告，我深刻体会到，15在动手以前，应该进行充分调查、研究，根据所收集的资料进行系统分析，在脑海中形成一个具体的结构，再进行有计划的实施。6 参考书目1.工业工程概论（第 3 版） Wayne C.Turner，Ioe H.Mize Kenneth E.Case，John W.Nazemetz，2007.072. 项目管理过程、方法与效益 Avraham Shtub Jonathan F.Bard Shlomo Globerson，2009.113. 现代工业工程（IE） 宋飞舟，2003.124.现代工业工程概论 张树武，1989.125.项目管理工具箱 马旭晨，2009.016. 项目管理 柴彭颐，2009.1016
