1、业务和系统一体化，增强企业竞争力 第1页,目录,毕博对宝钢工程项目管理面临挑战的理解 毕博对工程项目的理解 毕博建议宝钢采用企业级项目群管理方法论(EPM)对工程项目进行管理 本项目的方法论与工作计划 附件1：毕博公司资质 附件2：毕博公司相关案例,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第2页,工程项目是涵盖众多内容的、复杂的系统工程,工程项目特征： 特定的对象（通常是有着预定要求的工程技术系统） 时间限制 资金限制和经济性要求 一次性的、不重复的 具备特殊的组织和法律条件 跨专业和学科种类 复杂性和系统性,工程项目管理工作内容组成： 从管理对象角度，包括WBS细分后的各分项目、子项目 从管理过程
2、角度，包括预测、计划、控制、决策、反馈等工作 从管理工作任务角度，包括成本管理、工期管理、合同管理、质量管理、组织和信息管理等工作,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第3页,工程项目管理是保证项目取得成功的重要保障，它包括三大基本目标,工程项目管理目标体系,功能（质量）,进度（工期）,费用（成本）,工程项目管理： 为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目得以在所要求的质量标准的基础上，在规定的时间之内，在批准的费用预算内完成。,工程项目管理三大目标间的关系： 三者共同构成项目管理的目标系统，互相联系，互相影响，某一方面的变化必然引起另两个方面的变化
3、这三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，由概念到实施，由简单到详细的过程 项目管理必须保证三者结构关系的均衡性和合理性，任何强调最短工期、最高质量、最低成本都是片面的,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第4页,工程项目一般可分为四个阶段,表示各参与者 在工程项目中 的介入周期,批准立项,开始施工,交付使用,项目结束,前期阶段,计划阶段,实施阶段,结束阶段,建设单位,投资者,设计单位,承包商,咨询与 监理单位,项目构思,阶段内的工作内容,编制项目建议书 进行项目可行性研究 项目方案审查 项目评价 项目立项审批 项目概算审查 项目筹资计划 政府相关部门报批,项目建议计划报批及下达
4、 投资收益平衡 工程技术设计 成本计划及预算审查 时间进度计划 质量保证计划 工程招标 政府相关部门报批,物资采购 物资验收 工程施工 进度控制 成本控制 质量控制 风险管理 问题管理 变更管理,合同验收 项目竣工验收 项目结算 培训与知识转移 项目文档归集 经验总结,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第5页,工程项目前期阶段尽管投资小，但对项目的成败有决定性的影响,前期阶段要完成大量的工作： 外部经济、政治环境分析 市场需求预测及分析 竞争对手反应分析 产能计划及原料来源 厂址选择 筹资方案 技术准备与来源 关键设备获取 人力资源计划 政府相关部门审批 工程项目的投资收益分析,业务和系统一体
5、化，增强企业竞争力 第6页,工程项目的设计和计划的制定是一个循序渐进并逐步细化的过程,组织,计划内容,工期计划,结构分解,设计过程,可行性研究,初步设计,技术设计,施工图设计,任务委托,构思,子项i,子项h,项目,工程施工,主体结构,挖土,基础,框架,墙,1112,工程包说明书,项目计划总工期 各子项目计划工期单项项目计划工期子项目详细工期计划 . . . . . 作业计划,业主,项目总负责,子项目i,工程承包商,工程小组,控制作用,保证作用,注： 部分为工程项目前期阶段所完成,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第7页,工程项目实施阶段项目管理的主要内容,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第8
6、页,工程项目结束阶段的项目管理的主要内容,主要工作,过程输入,工具和技术,过程输出,绩效考核记录 产品文字描述 项目施工记录 其它项目记录,合同文本,采购审计 合同内容验收,合同文件 正式验收和收尾 资金结算,绩效报告工具与技术 项目报告模版 项目介绍演示,项目档案 项目收尾 经验总结,将项目结果形成文件，对工程项目进行正式验收,合同的完结和结算，包括对未决事宜的解决,合同收尾,行政收尾,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第9页,工程项目中各参与方的角色及其在不同阶段的职责,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第10页,目录,毕博对宝钢工程项目管理面临挑战的理解 毕博对工程项目的理解 毕博建议宝
7、钢采用企业级项目群管理方法论(EPM)对工程项目进行管理 EPM简介 EPM战略 EPM组织与能力培养 EPM流程 EPM工具 本项目的方法论与工作计划 附件1：毕博公司资质 附件2：毕博公司相关案例,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第11页,从战略角度进行项目领导、检查财务和实施计划、支持协作和重用、帮助管理风险以及进行结果的检验。 通过在整个企业中协调不同项目的优先顺序，并指导分散的项目办公室确定相关项目的责任，为整个企业的所有项目提供整体的视角。 整体考虑项目日程、预算和资源，提高项目的效率、有效性和生产率。 减少项目成本超出预算的可能性，提高项目按时交付的机会。 利用整体分析方法综合
8、考虑人员和流程的因素，集中精力克服影响项目成功的障碍。,企业级项目群管理让客户减小项目失败的风险，有效地确定企业应该进行的项目的优先顺序，优化内部的资源，更好地满足股东的期望，并提高投资回报。,为什么需要EPM？,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第12页,EPM能够帮助各个利益相关方顺利开展项目,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第13页,EPM的主要内容,质量管理,项目管理 计划和跟踪 进程安排 预算和财务 供应商管理 项目分阶段管理 从属工作管理,变革管理 组织架构调整管理 高层参与 问题管理 风险管理 变更控制 协作管理,知识管理 文档管理 项目成果的重复应用 管理层报表 测试案例管理
9、 知识转移,企业级项目群管理,项目管理主要关注于项目的执行过程，也就是工作完成、提交成果的过程 变革管理主要是处理项目进行过程中人们在适应、互相合作等相关方面的问题、风险以及变化 知识管理主要负责组织、储存、重新获取来自交付品提交过程、变革管理过程以及项目管理过程中的信息 质量管理能够确保合理的项目标准的建立、实施、沟通、支持以及后续工作,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第14页,EPM 的关键成功因素,集成的总体规划 明确定义的角色和职责 清晰的项目目标、期望和需求 丰富的项目管理技巧 可测量的绩效指标 重视项目跟踪和报告 确定问题、依赖关系和风险 业务部门的积极参与 领导层的有力支持 明
10、确的交流计划,EPM为项目的成功开展提供了蓝图以及交流的机制,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第15页,毕博企业级项目群管理（EPM）解决方案,EPM是毕博公司关于企业级项目群管理的解决方案。EPM的目标是通过战略性和运营层面的项目全面监督、控制和管理，将最佳项目管理能力制度化，推动企业战略的实施.,企业级项目群管理 (EPM)解决方案,毕博其他工具,与Microsoft, Primavera 的战略联盟解决方案,项目优先次序管理,项目管理能力成熟度模型,战略性资源规划和配置,EPM理论体系主要内容,EPMO,PMOnline,PMBOK,相关培训,EPM战略,流程,组织及能力培养,工具,业
11、务和系统一体化，增强企业竞争力 第16页,The EPM Solution Framework is a “Family” of Delivery Components,毕博企业项目群管理解决方案是由针对客户项目群管理需求的一系列解决方案组成,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第17页,目录,毕博对宝钢工程项目管理面临挑战的理解 毕博对工程项目的理解 毕博建议宝钢采用企业级项目群管理方法论(EPM)对工程项目进行管理 EPM简介 EPM战略 EPM组织与能力培养 EPM流程 EPM工具 本项目的方法论与工作计划 附件1：毕博公司资质 附件2：毕博公司相关案例,业务和系统一体化，增强企业竞争力
12、第18页,在毕博EPM理论体系中，强调项目的选择和确定要保持与企业战略的一致性,EPM理论中提出一种定性的方法 业务价值矩阵，这种方法是将企业潜在的项目根据业务价值矩阵进行分类，分类的目的是根据项目的风险程度和创新程度，确认有利于提升战略优势的机会,这种方法还适用于： 评估合作伙伴和竞争者的行动，确认差距 根据项目的风险，合理分配资源 监控企业的活动在以上四个象限之间的转换进程,业务价值矩阵图,风险高低,突破性的战略新建市场新业务模式 合资、合作伙伴调整行业动力高风险,新的基础工作节约成本网络化经验积累低风险,低,高,创新程度,低,高,出色运营重组利用强项重视效率中等或较高风险,理性试验新的市
13、场划分业务模式转换新的收入来源较低或中等风险,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第19页,在分配项目优先级的过程中，则可以采用一种结构化的方法 项目优先次序矩阵，能够帮助我们确定“从何入手”,项目优先次序矩阵图,商业影响,速赢 对管理者来说 最有吸引力,金钱陷阱 搁置一边,难,易,执行难易程度,低,高,必须进行 通常是次选项目,较易达到 通常是次选项目,业务价值矩阵图,风险高低,突破性的战略,新的基础工作,低,高,创新程度,低,高,出色的运营,理性试验,项目优先次序矩阵图能够帮助项目小组管理项目之间的关系，集中精力在核心问题、工作顺序以及瓶颈问题。这个矩阵能够协助项目经理将精力集中在影响力最大
14、，又最易实施的项目上,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第20页,EPM理论体系中的战略性资源规划和配置从获取资源、发展技能、资源配置和保持等方面确保与战略规划的一致性,项目间资源调配,商业计划 (3-5年),资源需求：技能、知识、条件以及有关建议,内部资源,外部资源,人口统计学及地点,获取培训技能培养人才保有,战略性商业计划,战略性资源计划,战略性资源分析,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第21页,了解本企业项目群管理的需求 设定基线，明确现阶段企业的项目管理水平 确定提升项目管理能力的关键流程领域 准备一个流程改进方案 拟定和沟通一个能够提升企业项目群管理能力的正式方案 监控改进的结果，
15、定期重新设定基线，对现状进行评估,知道你在哪里？决定往哪里走？并制定你的行动方案,项目管理能力 成熟度模型,EPM中的项目管理能力成熟度模型提供了评估项目管理能力的框架，并按成熟程度将项目管理能力分为五个层次,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第22页,现有的PM能力级别是评估过程中的衡量标准,项目管理能力是建立在项目管理的基本原则之上的,每个级别的项目管理能力的改进都会带来项目收益,5. 业务实践中包含高级的项目管理，并且整个企业都能获益4. 降低成本，并能跨多个业务部门开发运用信息技术的产品3. 对于运用信息技术的产品开发的初步支持2. 局部成本改进（快速实现）,1. 不稳定的项目结果,2
16、. 稳定的项目管理,3. 有战略侧重点的项目管理,4. 跨业务部门的项目管理,5. 企业标准和PM文化,PM 能力级别,改进项目群管理成熟度能提高项目收益,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第23页,总体得分,4.0,3.0,工具,流程,能力,3.5,部分具有级别2的工具，只进行了有限地使用,部分具有级别2的流程，只进行了有限地利用,部分具有级别2的能力，没有获得充分地使用,具有级别2的工具，但是没有一致地使用,1.5,1.0,1.0,1.0,1.0,部分具有级别2的流程，只进行了有限地利用,1.0,部分具有级别2的能力，没有获得充分地使用,根据工具和内容对项目管理能力现状的评分：,1.5,具
17、有级别2的工具，但是没有一致地使用,具有级别2地流程，但是没有一致地利用,通过雇佣行为实现级别1的能力,1.5,1.0,范例：EPM评估概要,示 例,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第24页,目录,毕博对宝钢工程建设项目管理面临挑战的理解 毕博对工程项目的理解 毕博建议宝钢采用企业级项目群管理方法论(EPM)对工程项目进行管理 EPM简介 EPM战略 EPM组织与能力培养 EPM流程 EPM工具 本项目的方法论与工作计划 附件1：毕博公司资质 附件2：毕博公司相关案例,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第25页,项目办公室，项目群管理办公室以及企业级项目群管理办公室共同构成了EPM的项目管理
18、组织,负责规划、组织、管理和控制组织的资源来完成特定的项目目标。,项目办公室 (PM),集中的 特定的项目,单个部门或者跨多个部门的项目,跨多个部门或者企业级的项目,项目办公室(PM)，项目群管理办公室(PMO)以及企业级项目群管理办公室(EPMO)分别完成从操作层到战略层的项目管理工作，它们所管理的项目对象也有所不同。,负责协调和管理同一个项目群内多个项目的范围、时间和预算来达到预期的项目收益。这些工作可能涉及单个部门、多个部门甚至整个企业。,项目群管理办公室 (PMO),负责协调和管理企业内多个项目群的范围、时间和预算来保证这些项目群实现预期收益进而保证企业战略的实现。这些工作一般涉及企业
19、内各个部门。,企业级项目群管理办公室 (EPMO),管理对象,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第26页,范例：EPM项目组织与项目管理组织,EPMO,PMO,PM,EPM项目管理组织：,项目管理组织不同于其他项目组织，它的工作内容为各级项目的项目管理而非具体的业务管理 项目管理组织不具备业务决策的权利，它的作用更多的体现为项目规则的发布、执行的监督以及信息的共享等 项目管理组织承担着项目组织与企业常设的职能部门的纽带的作用,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第27页,不同级别项目管理组织的工作重点各不相同,EPMO 企业级项目群 管理办公室,PMO 项目群管理办公室,PM 项目管理,整个企业
20、战略重点 管理主要行动 建立/实施标准化 管理企业资源 按优先次序管理项目组合 确保关键利益相关方、关键行动和公司战略保持一直 持续时间：不确定,在一系列项目中的战略和策略 协助管理者了解一组项目之间的关系 根据企业级项目群管理办公室建立的标准，发展相应的流程、程序和方法 提供项目的指导和支持服务 持续时间：一组项目结束,项目内容 管理单个项目的日常工作 持续时间: 单个项目结束,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第28页,“聪明”的主意 项目管理方法 审阅现有流程，并与最佳实践做比较 与利益相关方保持一致 治理管理,整合的项目计划 供应商服务水平 数据质量计划 测试计划 降低风险 项目范围变
21、更流程,项目状态跟踪及报告 供应商表现跟踪 实施项目管理工具 组织变更研讨会,项目管理办公室的运作 开始知识传授 培训 日常指导 业务流程改良,启动,审核,动员,运作,实施,项目管理组织的能力,初建,基本,项目管理组织的运作周期,项目管理组织的活动,运作,项目管理组织的运作周期可分为四个阶段,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第29页,项目管理组织的重要职能之一是在项目（群）的整个生命周期中代表项目组织与职能部门保持有效的协调,不同层级的项目管理组织均与职能部门保持着协调关系，必须在项目组织内部预先制订沟通规则，由不同的项目管理组织负责不同的沟通内容，以防止重复沟通或沟通中的冲突。,EPMO,
22、PMO,PM,销售部门,制造部门,采购部门,技术部门,计财部门,投资部门,审计部门,项目管理组织：,公司职能部门：,EPMO主要负责项目目标与企业战略的协调以及项目选择等战略层面的协调工作 PMO主要负责资源与工作计划的筹划与协调，项目质量以及计划的执行情况等战术层面的协调工作 PM主要负责项目执行过程中出现的具体业务问题等执行层面的协调工作,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第30页,项目管理能力的培养对EPM项目组织的建立至关重要,项目管理培训通常由项目管理办公室人员组织，通过举办一些度身定制的培训课程帮助项目组成员了解项目管理制度与流程，保证项目的顺利进行。,根据项目管理办公室的标准进行
23、实施培训 帮助项目经理进行数据收集，报告整理，工具制定等 向项目管理办公室汇报进展情况并提出加强需求,项目小组 A,内部业务 单元 A,外部服务 供应商,内部标准 制定小组,合同协议方,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第31页,项目管理能力的培养可以通过多种方式实现,团队合作 每一个小组成员在项目项目管理流程中有一个明确的职责定义 通过一些共同术语来协助沟通 重点培训人际关系、技术及管理方面的能力通过系统的培训来学习新的工具及方法 研讨会 度身定做的培训 在线培训通过非正式的培训来帮助学习有效的团队合作技能 日常交流及模拟训练 持续的日常指导 基于经验的学习激励 鼓励对项目的成功失败进行讨论
24、 庆祝成功 奖励团队合作,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第32页,目录,毕博对宝钢工程项目管理面临挑战的理解 毕博对工程项目的理解 毕博建议宝钢采用企业级项目群管理方法论(EPM)对工程项目进行管理 EPM简介 EPM战略 EPM组织与能力培养 EPM流程 EPM工具 本项目的方法论与工作计划 附件1：毕博公司资质 附件2：毕博公司相关案例,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第33页,EPM将项目流程分为项目业务流程与项目管理流程,变革控制,项目风险管理,项目培训/知识转移,项目采购管理,项目范围管理,项目进度管理,项目成本管理,项目人力资源管理,项目文档管理,项目日常管理,项目沟通管理,
25、组织结构调整管理,项目第三方管理,项目质量管理,项目业务流程,项目管理流程,项目前期阶段,项目设计阶段,项目实施阶段,项目结束阶段,根据属性的不同，各类项目的项目业务流程具有不同的分类或阶段划分方式，内容差别较大；以工程项目为例，其项目业务流程可以分为项目前期、项目设计、项目实施与项目结束四大阶段 项目管理流程包括进度、风险、范围等十余项项目管理要素的项目管理流程，相对于项目业务流程的多变，不同种类项目的项目管理流程的内容相对稳定 项目业务流程以及项目管理流程均需与项目组织相匹配,工程项目EPM流程体系,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第34页,项目业务流程与项目管理流程相互配合，作为一个有
26、机的整体共同促进项目工作的规范化与项目控制水平的提高,项目业务流程与管理流程的关系： 项目管理流程形式上独立于业务流程而独立存在 项目业务流程与管理流程项目协调，两者之间不得存在冲突 项目业务流程应体现项目管理的精神，但其不能取代项目管理流程的作用,项目业务流程与管理流程的分离的益处： 在项目业务流程与管理流程合而为一的情景下，由于能力与资源的限制，项目管理组织无法对众多项目流程控制点进行清晰的辨识和有力的控制 项目管理流程可以作为项目管理组织（EPMO,PMO,PM）进行项目管控的清晰和有力的工具,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第35页,项目管理组织针对项目业务流程与管理流程承担着不同的
27、职责，从而保证了项目管理流程的有力推行,项目管理组织（EPMO,PMO,PO）与其他项目组织共同制定并发布项目业务流程，在项目执行过程中参与并监督其执行 * 对项目业务流程按照其管理对象的不同进行分类（如，按照项目的级别重大、一般、小型技改项目等）有助于流程的清晰描述与不同流程的区分,项目管理组织（EPMO,PMO,PO）负责项目管理流程的发布、更新以及执行情况的跟踪并对项目管理流程的执行负责,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第36页,项目管理流程贯穿工程项目的不同阶段，两者形成有机的结合,业务和系统一体化，增强企业竞争力 第37页,范例：项目业务流程项目分解（流程图）,示 例,业务和系统一
28、体化，增强企业竞争力 第38页,范例：项目管理流程项目进度管理（示意图）,活动定义,活动排序,活动 历时估算,制定 进度计划,项目进度管理过程,一项活动就是一部分工作，它有一个预期历时、成本和资源要求。,活动清单 支持文档 工作分解结构更新,工作分解结构 范围说明书 项目背景 项目限制条件 项目假设,活动分解 工作分解结构模版,确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档。,估计完成具体活动所需要的工作时间。,进度控制,项目网络图 活动清单更新,产品描述 活动清单 活动的三种关系 项目里程碑,前导图法PDM 箭线图法ADM 条件图法CDM 网络图模版,活动历时估计 估算的基准 活动清单更新,活动清单 项目限制条件/假设 资源需求及能力 项目背景 确定的风险,专家判断 近似估计 量化时间段 预留时间/突发事件,项目进度 进度管理计划 资源需求更新 支持文档,项目网络图 项目限制条件/假设 资源需求及能力 活动历时估计 风险管理计划 延时滞后,数学分析 模拟 项目管理软件,进度变更 改进措施 汲取教训,项目进度 项目绩效报告 项目变更申请 进度管理计划,进度变更控制系统 绩效指标 项目管理软件 差距分析,分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，来制定项目进度计划。,控制和管理项目进度计划的变更。,示 例,
