1、精益生产 Lean Production,三种生产方式的介绍,1,单件生产方式的特征： 设备 - 自动化程度低 人员 - 素质要求较高 产品结构 - 唯一 生产组织 - 简单 价格 - 较高 代表人物 ：P&L 公司(Panhard Levassor) 时间 ：1894年 法国,2，大量生产方式： 时间 ：一次大战后 关键特征：实现了零件的互换性 代表人物 ：亨利.福特(Ford Henry)通用公司 (Sloan Alfred)1908年福特实现零件互换性一个装配工的平均工作周期从514分 2.3分 成功的特色：（1）改善产品类型（2）改善公司组织管理体制,三种生产方式的介绍,3，精益生产方
2、式： 时间 ：二次大战后，首先在日本兴起 代表人物 ：大野耐一，丰田英二 关键特征：JIT 的实施a, 小批量生产b, 快速换型c, 看板的运用d, 不断的减少浪费,三种生产方式的介绍,三种生产方式的比较,领导权,价值流,机器与人平衡,精益指标,精益生产 金字塔,物流,精益的供应链,累积过程时间,总生产周期,岗位变动,授权予雇员,支持实施,沟通,培训，培训，培训,均衡生产,精益生产根本要素(金字塔塔基),灵活、快捷、迅速响应市场,产品单元,初始人机平衡,1,2,3,4,5,6,标准化工作,生产节奏设定 生产过程/强度,当前/将来/理想状态 物料信息流,客户需求的节奏,重型设备中心制,连接 /
3、分开,工作场所及运行效率的标准化,持续,改进,寻找浪费 标明流动,单元设计 单元改进,标准化工作,标准作业表,劳动力线性,人机器物料,减少浪费,及时的物料运输,直接到工位,内部拉动,频率,路线,一次合格率,全面预防性维护,混合型生产单元 快速换型,雇员环境及参与,工作场所组织,可运行性,物料移动,流动制造,承诺 理解 传授,间接支持,可视化,标准化零件,精益企业,制造、物流、工程、采购、销售 所有业务环节层层相扣 今天的客户订单今天/明天发货,从原材料到发货,数量控制,单件流 小批量,周转箱互换,合理的 工程设计,布局,流动,制造系统设计活动,车间设计 工厂设计,质量,红色: 尚无行动 蓝色:
4、 进展中 绿色: 已实施,启始,Flow Manufacturing,Workplace Organization,Quality,Operational Availability,Material Movement,Employee Environment and Involvement,精益生产金字塔,六个基本要素： 雇员的环境和参与 工作场地的组织 质量 物料的移动 运行效率 流动制造,1，推动式生产方式,二种生产形式的比较,生产计划,生产顺序表,工序A,工序B,工序C,库存a,库存b,实际生产数量,完成,生产指令,生产指令,生产指令,物流与信息流方向相同,二种生产形式的比较,2，拉动式
5、生产方式,生产计划,生产顺序表,工序A,工序B,工序C,看板,实际生产数量,完成,生产指令,物流与信息流方向相反,看板,我们的工厂有浪费吗？,我们的工厂有浪费吗？,浪费的定义,Anything other than the minimum amount of equipment,material, parts， space,and workertime,which are absolutely essential to add value to the product.,丰田公司,FUJIO CHO,浪费的定义,亨利。福特说：,If IT DOESNOT ADD VALUE, IT IS WA
6、STE,七种浪费,过量生产(waste from overproduction) 等待(waste of waiting time) 输送(transportation waste) 工艺处理(processing waste) 库存(inventory waste) 多余的动作(waste of motion) 产品质量(waste from product defect),过量生产(最糟糕的浪费之一),提前消耗的物料 堆放的空间 管理的人员 占用的资金/利息 文字工作，计算机工作，铲车工，.,过量生产(最糟糕的浪费之一),过量生产导致的库存使车间人员产生混淆：到底哪一个需要先做？ 所以需要
7、较多控制生产的人员 机器和人员都显得很忙 可能会购买不该买的设备 .,客户，内部客户,下一个工序是你的客户,急他所急 想他所想 在准确的时间上，以最低的成本，最高的质量，提供准确的数量,I checked it, but let me know if there are any problems.,I抣l check it out before I do the next operation.,等待,操作者看着机器，以防出现不正常的现象,能不能让机器出现故障时自动停下并报警,象等待这种浪费现象较容易区分,输送,布局不好,有中间缓冲,运输本身来说是不增值的，所以运输本身是浪费,工序处理的浪费,加
8、工处理的方法本身也许是一个问题,库存-工厂的大敌,库存-工厂的大敌,库存掩盖了众多问题,原材料,库存水平,计划不好,成品,机器故障,质量问题,生产线不平衡,供应商供货不及时,很长的设定时间,卫生不好,沟通问题,缺席,很长的运输路线,多余的动作,MOVE,WORK,你化了3小时在工厂里找工具，结果没有找到，-浪费,产品质量引起的浪费,在某一站出现问题，后面工序会等待，LEAD TIME，返工，报废 使成本增加,“学会看” 物料和信息流,绘制价值流,精益思维原则 5项精益思维原则是基本消灭浪费指明是否增加价值是看客户的期望而不是个体公司或部门这分所有必要的步骤来设计、订购、生产，通过完整价值流的分
9、析来发现不增价值的浪费使价值流动不中断，迂回，倒流，等级，报废只生产客户准时拉动的东西为求完美，持续不断地同浪费作斗争,什么是价值流的绘制,价值流包括使产品或服务增值的所有活动及所有相关企业从概念到原材料到客户接受一个产品或服务理解我们绘制的公司间及公司内部的增值过程流然后，我们能 区分浪费，再减少或消灭它,为什么使用价值流制的绘制,使我们能看到流动使我们能看到浪费，更重要的是看到浪费的根源它与精益思维原则紧紧相关它可以形成推进计划的基础它显示了物流和信息流的关系,从 这 开 始,重点放在一个产品系列理解你要绘制的价值流的级别过程/工艺级一个厂(门对门)多个厂多个公司,从这开始,我怎样绘制价值
10、流？,完成物料和信息流绘制从客户端选择一个具有关类似工艺步骤的产品系列用一支铅笔和A4绘制当前发生的情况到工作场地去(车间和办公室)目标是引入“精益价值流”所以画出将来希望的状态开发一个工作计划来达到,产品系列,当前状态绘制,将来状态绘制,工作计划,产 品 系 列,伯乐园- 概率值大比例小部分80:20每天、周生产的产品或关键特性以较长时间间隔有规律的生产产品或关键特性无规律生产,0,10,20,30,40,50,60,70,AB 12-9 AB 12-2 AB 12-5 AD 63 AS 23 AS4,当前状态绘制,理 解 客 户 要 求,理 解 物 料 流 动,绘 制 物 料 供 应,理
11、解 信息 流 动,当前状态绘制,搜集自己的数据-不要依赖屏幕或历史数据-带上秒表，不使用标准时间从加工过程顺序快速走一遍以感受“流动”，然后回来收集详细信息从发货点开始往回走确信自己绘制价值流一不要在意个别片断用铅笔手工绘制,1. 客户要求,绘制开始于客户要求请获得以下信息： -要绘制的是哪一个产品系列？-有多少不同的零件号？-(客户要求)需要多少？什么时候？-在客户厂中分几班运行？-运到客户手中使用什么包装？-同一时刻，运输几件？-这种运输隔多少时间次？,车间 1. 客户要求,案例分析绘制客户信息使用一个工厂图标表示客户，数据框表示信息画在纸的右上方你可用10分钟完成这个练习,Custome
12、r,X pcs/mo -Y LH -ZRH Tray=a off No.of shifts,工厂图标,数据框,2. 物理上的物料流动,从左到右在纸的底部绘制物料移动 “工序框”用来说明工序-“工序框”包含一个区域的物料流动-理想情况是一连续流-“工序框”停在工序断开点，那里有库存等级，累积，或成批移动-“库存三角”表示库存的地点及数量(含零件和时间),使用数据框,在这一站的信息显示在“数据框”中典型的信息库-周期：一件零件下线开始到一件零件下线间的时间间隔-换型时间-从一种产品型号更换另一种产品型号所用的时间-生产批量：在换型出现之前所生产的零件的数量-该工序的操作员人员-包装量(每道工序)-
13、可用工作时间：每天每个工序(秒数减去休息、会议、清扫)-废品率(每道工序)-开机率,当前的过程能力,可用工作时间 周期,开机率(%),(假设没有换型),车间2：物料,画出物理流动(Acme公司)使用“数据框”(每道工序)标记出库存点你有20分钟时间来完成这个练习,物料供应,我们已经收集到关于客户的信息现在我们已有物理流动，所以可以显示出成品转送到客户哪里以及原材料送进工厂我们用一个图标来显示运输类型，用箭头来表示货物的流动我们可以用类似于客户的方法，对供应商进行数据信息处理,信息流,为了理解公司如何知生产多少及什么时候出产，我们需要绘制信息流信息流以右画到左(从客户到我们公司)我们绘制信息的流
14、向(如：它可能会到一些部门象生产控制、物料计划部，后勤部)我们用“工序框”表示部门然后我们绘制信息的类型及传递方向，如：预测，日订单，计划修改到供应商及厂内不同部门你应该收编一些非正式计划处理在“一张废纸”上,车间3：信息流,在你的图纸上画出Acme公司的信息流使用手工和电子信息流的符号标记出信息传递到的所有点-从客户开始-沿着物流路经到每一个工序-到供应商你有20分钟时间完成此练习,“推动”系统,推动意思是一种过程，其生产时不考虑客户的实际需要-将产品推出去-每站先做一些批量，然后等待下一工序的消耗,时间概念,在工序框及库存三角下画上时间线这是一件产品在车间里转一圈所用时间-从原材料到客户手
15、里生产周期越短，收回投资越快生产周期=节奏=计算使产品增值的时间 如：剪切、弯曲、油漆、机加工,库存量*节奏,每天可用工作时间,每班可用工作时间,每班客户所需量,车间4：完成绘制,在各工序间加上“拖动”或“推动”箭头在物流方向上画出lead time在物流方面上计算出增值时间你有10分钟时间做这件事,有问题吗？,大量生产- 生产批量较大- 物料被推动而不是拖动- 计划独立手段- 大量库存- 生产周期长- 问题不容易被发现,如果不流动怎么办？,看板- 只生产需要的东西，在想要的时间生产杜绝“推动思维”,使用信号,填充零件,生产零件,根据节奏,我们能做什么？,我们需要设计生体系，使产品流动不被中断
16、效益如下：- 减少WIP- 减少运输- 减少对器件的处理- 对质量问题快速反应- 减少lead time- 加快反应时间- 生产标准化,理想状态绘制,理解takt time在所有可能的地方开发出连续流努力使客户计划传递到一个生产站点即可用超市来控制上行站的生产在pacemaker点放行开发从pace maker点上行工序的EPED能力,关键问题,要求- 什么是takt time物料流动- 哪里，我们可以用边连续流？- 哪里我们可以用FIFO？- 若无法使用流动，是否可用超市信息流- 在生产上的哪个点上可以触发生产？- 我们要做/多少工作- 我们做多品种产品的能力如何？支持改进- 哪些需要改进(
17、如信任度、质量、换型等),改进行动计划,将改进分步进行- pace maker环- 附加环冲压、机加工供应商与业主一起开发价值流计划,我们现在做什么?,我们已经学完画Acme公司的价值使用现在我们应计划画出我们公司自己的图- 选定一个产品系列- 根据今天学的步骤- 使自己的工序“赢利”- 设定一个可行的时间表及回顾,看板的起源,客户,超市,批发商,撤回产品,新的产品,物料看上去象这样：,工序框,库存图标,件数 * 时间,件数 * 时间,Operation 1,1,1,Operation 2,1,C/T=X C/O=Y Uptime=()% Avail secs= Z shifts etc,C/
18、T=X C/O=Y Uptime=()% Avail secs= Z shifts etc,数据框,当前状态地图,Supplier,X pcs/mo -Y LH -Z RH Tray=a off No.of shifts,Week fax,6 Week Forecast,Production Control,Daily Plan,30 day Forecast,Supplier,X pcs/mo -Y LH -Z RH Tray=a off No.of shifts,Weekly Schedule,Operation1,Operation2,C/T=X C/O=Y Uptime=()% Ava
19、il secs= Z shifts etc,C/T=X C/O=Y Uptime=()% Avail secs= Z shifts etc,1,1,1,5 Days,2 Days,2 Days,信息流,Supplier,X pcs/mo -Y LH -Z RH Tray=a off No.of shifts,Week fax,6 Week Forecast,Production Control,Daily Plan,30 day Forecast,Supplier,X pcs/mo -Y LH -Z RH Tray=a off No.of shifts,Weekly Schedule,Oper
20、ation1,Operation2,C/T=X C/O=Y Uptime=()% Avail secs= Z shifts etc,C/T=X C/O=Y Uptime=()% Avail secs= Z shifts etc,1,1,1,看板,看板的由来 ： 让我们去逛逛超市,超市概念和看板使用,超市与普通商场的比较,不同之处： 顾客在需要的时刻，根据自己的需要，自由地挑选。 顾客把挑选处的所有商品，送到付款处一次付清。 商场内的服务员按需补充及维护。,优点： 方便顾客的挑选。 减少了售货人员。 减少了盲目近货而引起的库存，资金，场地的占用。,想想看,这种供 - 求关系能否用于生产中呢？,供
21、应商,物流,制造,销售,顾客,信息流,物流,看板的种类,生产看板,取料看板,特殊看板,看板,工序内生产看板,使用中看板,信号看板,工序内取料看板,对外订货看板,临时看板,作为看板的台车或周转箱,紧急指示看板,生产看板,PART # 10450691,缩写 G - 1883,Part Description,零件描述,前工序,Green Group,绿色电池,后工序,Production Area,生产区域,Consume Area,使用区域,GGA,Formation,Address,Address,J18 - 6,箱种,标准数量,卡号,Skid,80,1/5,G14 - A,PART # 1
22、9051883,缩写 F -1883,Part Description,零件描述,前工序,Finish Good,成品,后工序,Production Area,生产区域,Consume Area,使用区域,Formation,OCV,Address,Address,N20 - A,箱种,标准数量,卡号,Skid,80,1/10,生产看板,M13 - 6,看板的种类,缩写 0691,PART # 10450691,Address,标准数量,箱种,Skid,5000,信号位置,零件描述,5,正极板,H7-A,各子组缩写号,看板的种类,看板导入的八大前提,地址系统的建立 工作场地的组织 流水作业按标
23、准作业和Taket/Time组织生产，没有生产滞留 小批量化 生产的平均化和均衡化 缩短搬运周期和均一化 生产的持续性 设定容器的种类和大小,看板实施的先决条件,地址系统的建立,地址系统Supermarket Address,Rack 2 Rack 1,Column or Group DesignationRow - Rack #Rack RowPick Face #,地址系统顶视图,地址系统区域或部门,地址系统区域或部门,TPM目标,我们TPM计划的目标是: 通过员工的参与使得设备效率最大化 维护和提高设备的可靠性 满足安全、质量、和生产率所需 维护我们的设备使得生命周期使用的最大化 发展员
24、工的经验和技术,TPM 口号,Zero Breakdowns0 故障 Zero Defects0 缺陷,TPM的收益,设备的运行率提高了 成本降低了 库存可以减少了 劳动生产率提高了 自豪感,Total Productive Maintenance,旧的观念,生产赚钱 维修花钱,新的观念 - 世界级制造商的眼光,质量 100%合格 成本 效益提高 交货 - 100% 准时交货 安全 - 0 伤害, 0 损失时间 士气 提高员工的观察力，降低成本 衡量 设备的有效性,操作工的第一帮助,由小组成员界定复杂的问题 由维修人员解决复杂问题 小组成员和团队管理 买进和支持,Total 的定义,Total
25、 Effectiveness (利益率) Total Maintenance System MP (维修预防) MI (维修改善) Total Participation of all Team Members（全员参与） 生产部人员 雇员 工厂管理人员和经理,5 个基本的改善区域,通过消除3大损失来提高设备的效力 建立一个团队合作的维护图（参看7步法） 质量保证 由维修部建立一个计划性预防的时间表 教育和培训来提高技术水平,3大损失,停机时间 速度 缺陷,三大损失之一 停机,停机： 设备失效 从设备故障开始 设备准备和调整 从注塑机换模等开始 备件短缺,三大损失之一 速度,速度 设备的空闲和
26、短暂的停机 由于传感器的工作不正常和传送带堵塞等。 速度降低 由于不正常的设备运行 布局不合理 工艺缺陷 由于废品和质量问题需要修理 产量降低 从设备的启动到稳定生产 生产向不合理Poor line balancing 缺乏激励 缺乏培训,三大损失之一 缺陷,工艺缺陷 由于费配合修理 降低产量 从设备启动到稳定生产,Equipment Effectiveness设备有效性,理想的设备效率,理想的设备效率 = 0故障 & 0缺陷,预防性的药品,日常保养,润滑、清洁,调整、检察,采取预防性维修,想起替换,(检查和诊断),预防性之药,预防性维修,日常,防护,健康,检查,(诊断),早期,治疗,设备失效
27、,标准功能的损失 目标设定的调整 频繁的空闲 临时性的中断 较长的工艺时间 缩短可用时间 标准功能的损失 = 失效,故障,刮擦声,磨损,弯曲,松脱,灰尘,污垢,功能性损失的失效 = 意外的故障导致完全的停机功能性减少的失效 = 包括连续运转导致设备退化,5 项对策,维护良好的基础条件 (清洁, 润滑, 紧固) 严格遵守正确的操作步骤 及时恢复变异和功能退化 界定和提高设计中的弱点 提高操作和维护技巧,谁来负责？,操作工,维修部,维护基本的 运行条件,遵守标准 操作,恢复变异,改正设计缺陷,防止人为的错误,TPM 7步法,初始清洁 操作工学习清洁就是检查 寻找污垢和灰尘成因和效果的对策 清洁和润
28、滑标准 常规检查 检验员 良好组织和整洁化管理 全员实施TPM,TPM Summary Log,TPM 的未来,1950前：如果还没有坏，就不要去修理 1950 衰弱维护 1960 生产性维护 1970 TPM 全员生产性维护明天 通过TPM为未来而准备,5S的推进原理图,整理,整顿,清扫,清洁,修养,形式化,行事化,习惯化,行为,态度,5S推进三阶段之秩序化,由公司制定标准，让员工养成遵守标准的习惯，逐步超越手工作坊的水平 上下班5分钟5S 值日制：早晚令、领操、清扫 区域规划 寻找时间减少：30秒取出/放好文件 环境绿化、美化、无噪音 标识使用 安全保护用具使用 消防设施完善,5S推进三阶
29、段之活力化,通过推进各种改善活动及竞赛，全员参与，使公司上下充满生气，活力十足，形成一种改善的氛围,清理呆料、废料 大扫除：清扫地面、清洁灰尘污垢 设备管理（点检、保养、防尘） 清扫用具管理（数量管理、摆放方法规定、清扫用具设计改造） 红牌作战 各种竞赛活动 合理化建议（提案）,5S推进三阶段之透明化,对各种管理手段措施公开化、透明化，形成公平竞争局面，让每一为员工通过努力可获得自尊和成就感 看板管理 识别管理 目视管理全面导入 建立改善档案、博物馆 数据库、网络运用,5S推进八大要决,要决1全员参与其乐无穷 要决2培养5S大气候 要决3领导挂帅 要决4彻底理解5S精神 要决5立竿见影的方法 要决6领导巡视现场 要决7上下一心，彻底推进 要决8以5S为改善的桥梁,推进组织的建立,层次不宜太多（34层为宜） 成员精干，有主见和热情，有影响力和号召力 活动过少达不到效果，过多影响正常工作，一般为每周一次左右 责任明确，分工协作，各展所长 赋予权利，配备足够资源（经费、办公场所）,制度章程的制定,不以规矩，难成方圆 有“章”可依，有“章”必依，执“章”必严，违“章”必究 实例上海XX有限公司公告,组织方式,按照PDCA 原则，一般分为4大部分 准备阶段 运行阶段 评介阶段 反省改善阶段,让您的工厂流动起来,
