1、第六章 项目时间管理,项目时间管理概述 活动定义 活动排序 活动资源估计和活动历时估算 制定进度计划 进度控制,本章内容,一、时间资源的特殊性 二、项目时间管理过程,6.1 项目时间管理概述,一、时间资源的特殊性第一，所有人都拥有相同数量的时间资源 第二，无法停止的时间资源的消耗 第三，项目中的某些因素可能是时间的函数,二、项目时间管理过程活动定义 活动排序 活动资源估计 活动历时估算 制定进度计划 进度控制,活动定义，就是把在范围定义中所产生的工作分解结构的最底层识别出来。 活动类型：不连续活动 开始、结束时间 大多数投入活动 周期性反复执行的活动 活动目的：就是识别项目中的所有活动，作为后
2、续分配资源的基础,6.2 活动定义,项目活动定义的方法1、项目活动分解法指根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化项目工作任务，从而得到全部项目具体活动的一种结构化、层次化的项目活动分解方法。 2、平台法又叫原型法，它使用一个已经完成项目的活动清单作为新项目活动分解和界定的一个平台，然后根据新项目的各种具体要求、限制条件和假设前提条件，通过选定项目活动平台上增减项目活动的方法，定义出新项目的全部活动，从而得到新项目的活动清单,项目活动排序是通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联和依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序进行科学合理安排与确定项目时间管理的工作。,6.3 活动排序,活动之间的
3、关系依赖关系的两种类型： 强制依赖关系自由依赖关系 先后活动关系类型： 前导活动后续活动 两个活动之间的四种关系：fs ss ff sf超前 滞后,项目活动排序的方法1、网络模板法人们用过去完成项目的网络图作为新项目网络图的模板，通过增删项目活动去修订这种模板，从而获得新项目的活动网络图,2、箭线图法（又称双代号网络图）箭线代表活动，节点代表活动的起始点和终止点3、前导图法（又称单代号网络图）节点代表活动，箭线标示活动的先后顺序,安排活动顺序时注意的三个问题：第一，在该项目活动可以开始之前有哪些活动必须完成？ 第二，哪些活动可以与该活动同时开始？ 第三，哪些活动只有在该活动完成以后才能开始？,
4、根据活动清单等信息和网络图法，可以安排项目活动的顺序并绘制出项目活动的网络图，这一项目时间管理的具体步骤是： 首先，选择使用前导图法还是箭线图法来描述项目活动顺序的安排； 其次，按项目活动的客观规律顺序和认为确定的优先次序安排项目活动的顺序； 最后，使用网络图法绘制出项目活动顺序的网络图,绘制网络图需要遵守的规则（以箭线式为例）： 1、网络图是有向图，图中不能出现回路。 2、活动与箭线一一对应，每项活动在网络图上必须用也只能用连结两节点的一根箭头线表示。 3、两个相邻节点间只允许有一条箭线直接相连，平行活动可引入虚线以保证这一规则不被破坏。 4、箭线必须从一个节点开始，到另一个节点结束，不能从
5、一条箭线中间引出其他箭线。 5、每个网络图必须也只能有一个始点事项和一个终点事项，不允许出现没有先行事项或没有后续事项的中间事项。,例: 某项目工序如下表，试绘出它的双代号网络图。,结束,课后练习(分组提交)已知一工程项目工序如下，绘制其双代号网络图,首先明确这两个估算是相互关联的活动 其次明确这两个估算是针对活动的估计的，有结构化的方法，也有非结构化的方法。 大多数的组织会采用专家评估法（Delphi法） 步骤P145 不确定因素的估算：乐观、悲观、最可能的PERT方法,6.4 活动资源估算和活动历时估算,常用的制定进度计划的方法：1、关键日期法。只列出一些关键活动和进行的 日期。2、甘特图
6、。Gantt 图最常用的一种工具，不足 以应付复杂项目3、关键路径法CPM (Critical Path Method)。4、计划评审技术PERT(Program Evaluation and Review Technique)。复杂的科研和工程项目,6.5 制定进度计划,关键日期法,2010.05.01 需求分析报告 2010.06.01 通过需求分析报告 2010.08.01 设计说明书 2010.09.01 通过需求说明书 2010.10.15 原开发系统 2010.12.30 完成测试分析报告 2011.02.01 试运行 2011.04.30 项目完成验收,甘特图 p147,几个特殊
7、的符号： 任务带状水平横道表示 里程碑具有零历时的重要事件 依赖关系FS SS FF FS 概要任务一些任务的集合,关键路径法 在项目网络图中具有如下特性的路径： （1）其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时； （2）路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长； （3）如果想缩短项目历时，就必须缩短这条路径上活动的历时。,双代号网络图正推法 设tE(j)表示节点的最早实现时间，其计算公式为tE(j)=max tE(i) + t(i,j) (i,j) I 式中， t(i,j)为活动(i,j)的作业时间；I为构成项目的全部活动集合； tE(j)为节点j的最早实现时间。 如下例,计算结果如下：
8、 tE(1)=0 tE(2)=tE(1)+t(1,2)=0+2=2 tE(3)=3 tE(4)=8 tE(5)=maxtE(3)+t(3,5), tE(4)+t(4,5)=11 tE(6)=maxtE(2)+t(2,6), tE(5)+t(5,6)=14 tE(7)=14+1=15,双代号网络图逆推法 设tL(i)表示节点的最迟实现时间，其计算公式为tL(i)=min tL(j)-t(i,j)(i,j)I 式中， t(i,j)为活动(i,j)的作业时间；I为构成项目的全部活动集合； tL(i)为节点i的最迟实现时间。,上例的计算结果： tL(7)=tE(7)=15 tL(6)=tL(7)-t(
9、6,7)=15-1=14 tL(5)=11 tL(4)=11 tL(3)=min tL(5)-t(3,5), tL(4)-t(3,4) =3 tL(2)=2 tL(1)=0,单代号网络图正推法与逆推法 时间参数： ES最早开始时间； EF最早结束时间； LS最晚开始时间； LF最晚结束时间; TF总时差； FF自由时差。步骤及例题（课本P149）,关键线路的确定 当计算出网络计划的时间参数后，该网络计划的关键线路就十分容易确定，确定方法有： 1）从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路； 2）从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路； 3）时
10、差为零或为最小值的节点串联起来，即为关键线路。,技能训练（5分钟）,已知某项目有如下网络图:(时间单位为月)，请找出关键路径。,从始节点到终节点共有4条路： 一: ，路长为11， 二: ，路长为12， 三: ，路长为15， 四: ，路长为17。故该项目的关键路(线)为第四条，其长等于17个月, 此即为完工的总周期T。,计划评审技术（PERT）,适用不可预知因素较多从未做过的新项目和复杂项目。 活动工期估计：最乐观时间a、最悲观时间b、正常时间m。假设符合分布。 则活动时间的期望值 t=(a+4m+b)/6 则活动时间的标准方差=(b-a)/6,项目在规定时间内完成的概率 Z=(r - e)/
11、其中： r-项目要求的完工时间 e-关键路径上所有活动时间的平均值 -关键路径上所有活动时间的标准方差。,某一项目有三个活动A,B,C组成，活动A,B,C正常情况下工作时间分别为20，18，24天，活动A,B,C最有利情况下工作时间分别为15，16，20天，活动A,B,C最不利情况下工作时间分别为28，30，36天，那么该项目在68天内完成的概率是多少？,活动A时间期望值=(15+4*20+28)/6=20.5天 活动B时间期望值=(16+4*18+30)/6=19.7天 活动C时间期望值T=(20+4*24+36)/6=25.3天 整个项目完成时间期望值=20.5+19.7+25.3=65.
12、5天,活动A时间的标准差=(2815)/6=2.17天 活动B时间的标准差=(3016)/6=2.33天 活动C时间的标准差=(3620)/6=2.67天 整个项目完成时间的标准差=4.15天 z=(68-65.5)/4.15=0.6 查表得到p(z)= 72.6 所以在规定68天内完成的概率为72.6,项目进度计划方法的选择考虑因素： 项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 总进度是否是由一两项关键事项决定 有无相关的技术和设备,三个关键性的活动 一是如何有效地获得项目进度状态信息周期性的项目进展回报、里程碑评审 二是怎样可以避免进度拖延 三是采取什么样的措施可以
13、纠正进度偏差,6.5 进度控制,关键链管理1.建立项目缓冲 按照乐观情况制定的项目进度控制基准和考虑了一定程度不确定性情况影响的总体进度之间会出现一定的时间缓冲，这被称为项目缓冲。所以一般制定两份计划，一份作为项目执行的基准，以乐观为基础，另一份表明了在某种不确定性影响条件下的整体进度。 项目基准随着项目进行控制不断更新，这样缓冲随着项目进展不断吞噬。 需要管理者与被管理者之间很好的协作。,2.系统瓶颈 系统进度就是被系统中最慢的因素所阻碍。 两种情况：一是关键路径上活动资源的短缺。二是 关键路径上前依赖活动的延误第一种问题的应对是资源缓冲第二种问题的应对是接入缓冲（对依赖活动的浮动时间进行监控）,进度纠正工作持续时间压缩(duration compression) 赶工对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的持续时间压缩。赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加。 快速跟进将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行（例如，对软件项目在设计完成之前就开始编写程序；对石油加工项目的设计完成25%之前就开始基础施工），快速跟进容易导致返工，而且一般要增加风险。,
