1、几种常见的组织形式,及人员分配,组织结构是随着社会发展而发展的，在现代社会组织的结构有许多种类型，这里我们介绍七种常用的基本的组织结构形式。,直线结构又称简单结构，这是最早、最简单的一种组织结构形式。 （一）特征组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级行政领导人负责，不设职能或参谋机构；命令从最高层管理者经过各级管理人员，直至组织末端（工人），是直线正式地流动；组织中每个成员只接受最近一个上级指挥，仅对该上级负责，并汇报工作；一个人一个上级，彻底贯彻统一指挥原则。其结构如下图所示。,一、直线结构,（二） 优点 直线结构的优点都来源于其简单性：（1）指挥命令系统单纯，决策迅速，命令统
2、一，容易贯彻到底；（2）每个组织成员的责任和权限的归属非常明确，不易产生目标不清的情况，每个人对实现组织目标的贡献也较易评价；（3）容易维持组织纪律，确保组织秩序；（4）灵活；（5）管理费用低。,（三）缺点 直线结构的缺点：（1）每个人只注意听上级指示，每个部门只关心本部门工作，横向协调差；（2）权力完全集中于一个人，对最高领导者的依赖性大，容易发生失误。 这种结构多见于生产规模小，产品单一，职工人数少的企业。,（一）特点职能结构的特点是，组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部
3、门的指挥。如下图所示 。,二、职能结构,（二）优点 职能结构的主要优点有：（1）能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细；（2）减轻了直线主管的负担；（3）管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得更容易。 （三）缺点 缺点是：（1）妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，从而造成管理的混乱；（2）不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任。 这种组织结构多见于医院、高等院校、设计院、图书馆、会计师事务所等组织。,（一）特点在这组织形式下，直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所需要完成的直线业务，如生产销售等；而职能部门只是同级直线主管的
4、参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。这种结构的特点是以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。如下图所示 。,三、直线职能结构,（二）优点直线职能结构的优点是：（1）把直线结构和职能结构的优点结合了起来：既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工细密，职责清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率.,（三）缺点直线职能结构的缺点是：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地
5、作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反应。这种结构主要适用于简单稳定的环境，适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。目前，我国企事业采用最多的就是直线职能结构。,四、事业部结构事业部结构是一种分权制的企业组织形式。它是在一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部。它必须具有三个要素：第一，具备独立的产品或市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具备独立的利益
6、，实行独立核算，是一个利益责任单位，即利润中心。第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。该结构如下图所示。,（一）特点事业部结构的特点是最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心和利润中心，是完全自主的经营单位。,（二）优点事业部结构的优点：（1）使最高部门摆脱了日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性，因而，这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性；（2）对事业部经理锻炼大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一；（3）扩大了有效控制的幅度，使上级领导直接控制
7、下层单位的数目增加；（4）可以在各事业部之间展开比较和竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化。,（三）缺点事业部结构的缺点表现为：（1）需要的管理人员多，管理成本较高，管理经济性较差；（2）对总公司和事业部的管理人员水平要求高；（3）集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；（4）容易产生本位主义，控制难度大；（5）对公司的全部资源的利用不是很有效。事业部制不适合于规模较小的企业。仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成为一个“完整的企业机构”（具有独立的产品、独立的市场、成为利润中心）时才宜采用这种组织结构。,矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结
8、构。 （一）特点矩阵结构的特点是根据任务的需要把各种不同背景、不同技能、不同知识、不同部门的人员集合起来，成立临时工作小组，任务完成后小组就解散。如果一个企业中同时组织几个工作小组，而且这种工作小组的形式长期存在，结果就会形成一种新的组织结构矩阵结构，又称规划目标结构。矩阵结构主要是在直线职能结构垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即工作小组。参加工作小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在工作业务方面接受原单位或部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受工作小组或项目负责人的领导。该结构如下图所示 。,五、矩阵结构,(二）优点矩阵结构的优点是：（1）加强了不同部门之间的配
9、合和信息交流，能集中各部门专业人员的智慧，加强组织的协调性和整体性；（2）机动灵活，适应能力强；（3）可加速工作进度；（4）可避免各部门的重复劳动，一个人可同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率，可缩减成本开支；（5）管理方法和管理技术可以更加专业化；（6）工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益性。,（三）缺点 其缺点是：（1）造成了双重领导；（2）组织关系复杂，对项目负责人（组长）的要求较高；（3）具有一定的临时性，容易导致人心不稳。 矩阵结构适用于大型协作项目以及以开发与实验项目为主的单位，如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位等。,虚拟组织（virtual o
10、rganization）一般指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在一定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。,六、虚拟组织,网络的发展推动了虚拟组织的发展。网络本身也是虚拟组织的一种形式，同时，作为辅助工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。 虚拟组织的特征大致表现
11、在以下几个方面。 （1）虚拟组织具有较大的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有敏捷性。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。 （2）虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。,（3）虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础。（4）虚拟组织存在一定的风险。传统的组织结构横向实行职能分工，纵向实行高度的垂
12、直整合，因此得以对企业活动、信息和技术维持广泛、严格的控制。而虚拟组织是一种更加松散的耦合系统，合作伙伴之间的协调和控制是通过市场机制和合同来进行的，因此，对经营活动失去控制的可能性大为增加。,网络组织是一种典型的虚拟组织。网络组织是指拥有一个较小的中心组织，以合同为基础，依靠其他组织开展制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的组织模式。在网络组织模式中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。,七、网络组织,图5-7是组织管理者将其经营的主要职能外包的一种网络组织模式。它的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开
13、展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络组织的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。,（一）特点 网络化企业组织具有如下特点： 第一、组织的扁平化。组织结构设计中最可靠的结构是具有最少的层次的组织结构，即拥有一个尽可能“平面”的组织。 第二、组织的网络化。 第三、组织的无边界化。 第四，组织的多元化。,（二）优势网络组织模式相比较于金字塔型组织结构具有的优势，体现在以下几个方面： 1、有利员工相互沟通 2、有利企业完成知识商品化 3、增强企业员工团队精神 4、有助于企业适应快速变化的市场环境,
14、（一）人员配备的含义及其重要性 1、人员配备的概念人员配备是指通过选拔、聘任、考评、培训以及吸引各类人员等途径，直接为组织结构中的各个职位配备合适的人员。其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。组织结构中需要配备的人员大体上可分为两类，一类是各级主管人员，另一类是一般员工。在人员配备实践中，两类人员的配备所采用的基本方法和原理是相似的，这里所说的人员配备主要指对主管员工的配备。,一、人员配备的内容与原则,2、人员配备的任务人员配备的任务不仅包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员。首先，
15、人员配备要满足组织的需要。保证组织中的每个岗位都有适当的人去做，实现组织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成。其次，人员配备也是为每个人安排适当的工作。留住人才，不仅要留住其身，而且要留住其心。,3、人员配备的重要性人员配备的重要性表现在以下两个方面：首先，人员配备是组织有效活动的保证。在组织的所有人员中，最重要的又是主管人员。主管人员既是组织中的“建筑师”，又是指挥者，同时还是一个执行者。有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一。其次，人员配备是组织发展的准备。由于未来的情况具有不确定性，未来的主管人员必须能很好地面向社会，去适应外部环境变化的影响，以及由于外界
16、环境影响组织内部活动所发生的复杂变化。,（二）人员配备的内容及程序人员配备的内容包括：确定人员配备计划、岗位分析和工作设计、人力资源的招聘与选拔、初始教育、培训与发展、工作绩效考核、员工的职业生涯发展等几项内容。 （三）人员配备的原则为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须遵循以下一些基本原则：第一，经济效益原则。组织人员配备计划的拟定要以保证经济效益的提高为前提，要保证组织的正常运转。第二，任人唯贤原则。在人事选聘方面，从实际需要出发，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人。,第三，因事择人原则。因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，根据所需配备人
17、员的职位性质，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。第四，量才使用原则。简单地说，量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。不仅要考察候选人在现有职位中表现才能的高低，更重要的是要考察其有无胜任更高一级工作的潜能。第五，程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才。组织如果想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，往往会在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。,二、管理人员选聘 （一）人力资源计划 1、人力资源计划概述人力资源计划（Human Resource Plan, HRP
18、）是指系统评价人力资源需求，使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，确保获得所需数量且具备相应技能的员工的过程。人力资源计划过程如图5-81所示。实际上，人力资源计划与组织战略直接相关。 90年代以来人力资源计划已经成为战略规划中一个更为重要的内容。,2、人力资源计划的制定制定了组织的战略规划后，就可以着手进行人力资源计划了。如图5-8中，人力资源计划有两项内容：需求和供给。人力资源需求预测就是根据能力水平和岗位要求确定所需员工的数量和类型。为预测供给，人力资源经理既要注意内部资源（现有员工），也要注意外部资源（劳动力市场）。在分析了人员需求和供给之后，组织就可以确定
19、它属于劳动力剩余，还是劳动力短缺。如果预测出劳动力剩余，则必须设法减少员工数。如果预测出劳动力短缺，组织就必须从外部获得一定数量和质量的人员，需要进行招聘 。,3、人力资源需求量预测需求预测是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。在对人力资源需求进行规划之前，先要预测企业产品或服务需求，然后将这一预测转换成为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。如对一个生产个人计算机的企业来说，满足产品或服务需求的活动可以被描述为生产产品的数量、销售访问的数量、加工订单的数量等等。一般来说，计算管理干部的需要量应考虑下述几个因素。第一，组织现有的规模、机构和岗位。第二，管理人员的流动率。第
20、三，未来组织发展的需要。,4、人力资源供给量预测确定组织是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部、外部，还是同时从两方面获得。 （二）管理人员的来源我们在前面已经提到，管理人员的供给可以根据组织的实际情况，从组织内部或外部获得。在此我们就这两种途径做一个简单的分析比较。,1、外部招聘外部招聘是指根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺岗位工作要求的管理人员。但是，发现和录用能立刻上岗的新员工通常是相当困难的。供给的最好来源随行业、企业和地理位置而变化。有些组织发现其最好的潜在员工的来源是高等院校，另一些公
21、司则从职业学校、竞争对手，甚至是主动提供的求职申请中获益匪浅。外部招聘的优势主要体现在以下三个方面。,（1）外部交流。 （2）鲶鱼效应。 （3）选择范围。 2、内部招聘 许多未来职位所需的员工可能已经在为公司工作。许多组织往往会采用管理人才储备的方法解决管理人员短缺的问题。 内部选拔的优势体现在以下五个方面。 （1）招聘成本和效率。 （2）选拔的效度与信度。 （3）员工激励。 （4）价值观念。 （5）学习成本。,（三）管理人员招聘的标准组织中不同层次不同职能机构的管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能。海信集团董事长周厚健认为，一个好的管理人员应具备以下三个方面特征：
22、第一，要有事业心，要有做事业的激情。第二，确实要有一定的技术功底，未必是产品技术，也可以是管理技术。第三，要有学习精神，因为社会在不断发展，如果不学习，最后都跟不上去。应该聘用什么样的管理人员，不同的组织有不同的标准。虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，组织对管理人员的要求不尽相同，但有一些标准还是相同的，如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能等。,（1）主动性。主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进，不敢为人
23、先，集体的成绩就会受到限制。（2）执行力。曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是组织管理人员必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。,（3）沟通能力。管理人员要理解别人,也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证。良好的沟通能力是处理好人际关系的关键。具有良好的沟通能力可以使你很好地表达自己的思想和情感，获得别人的理解和支持，从而和上级，同事，下级保持良好的关系。 （4）影响力。如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不
24、是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。,（5）培养他人的能力。韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。优秀的管理人员应更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他们的
25、能力，帮助他们成长。,（四）管理人员招聘的程序和方法 1、招聘流程 一般地，招聘流程可以分为以下五个步骤： 步骤一：分析工作。 步骤二：选择招聘方案。 步骤三：实施招聘方案。 步骤四：把招聘结果与工作中的绩效联系起来。 步骤五：验证及改进招聘方案。,2、招聘方法和技巧在日常工作中，招聘方法和技巧有许多，这里只介绍比较特殊的三种方法。 （1）小组讨论法。 （2）工作模拟法。 （3）游戏招聘。 三、管理人员培训与发展管理人员培训，是指一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进管理人员的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而使其按照组织的要求和发展目标，完成和改进本职工作并不断向前发展的
26、过程。,（一）管理人员培训的目的和意义 1、培训是一种有效的管理手段 2、培训有助于保持管理人员的工作激情 3、培训是培养优秀管理人才的必要条件 （二）管理人员培训的需求分析组织应决定什么时候需要对管理人员进行培训，如何进行培训。在决定进行培训之前，我们首先应该明确以下几个问题。 什么是组织的目标？ 什么是达成这些目标的工作？ 什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？ 什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？,一般说来，培训需求的确定应从以下几点来论证。 首先，管理人员行为或工作绩效与组织目标之间的差异是否存在。如有差异存在，就说明有培训之必要。 其次，绩效差
27、异的重要性。只有绩效和行为与组织目标之间的差异对组织有负面不良影响时，才值得重视。 最后，培训是否是最佳的途径。当绩效和行为与组织目标之间的差异是因为个人知识和技能不足而造成的时候，管理人员的培训便可能是最好的方法。当然，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。,（三）管理人员培训方法 1、因职施教的培训法 （1）个别计划法。 （2）研讨法。 （3）工作轮换法。 （4）在职培训的公司化。 2、角色扮演法 3、案例研究法,四、管理人员考核管理人员考评是通过系统的方法、原理定期考察和评价个人或小组
28、在职务上的工作行为和工作效果的一种正式制度。 （一）管理人员考评的目的和作用 1、列出企业人力资源的清单，了解企业管理队伍的基本状况 2、为确定管理人员的工作报酬提供基础 3、为人事调整提供依据 4、为管理人员的培训提供指导 5、促进组织内部沟通和相互学习,（二）管理人员考评的内容 管理人员考评的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。（三）管理人员考评的程序 在组织中对管理人员考评的过程可以分解成五个步骤。 （1）制定绩效考评计划以及相应的考评办法、考评标准和考评内容。 （2）选定考评者。任何一项制度都要靠人来执行才能发生效力，绩效考评制度也不例外。在设计绩效考评制度时，确定由什么样的人来参与对
29、员工的绩效进行实际的评价尤为重要。,（3）管理人员自我评价。员工根据考评办法，按照考评表的要求，以本人的实绩与行为事实为依据逐项进行“自我评估”。自我评价是考评中的一项重要内容，它有助于组织更全面的了解管理人员的价值观念和品质。（4）考评沟通。在最终的绩效评价结果确定之前，上级与下级还需就评价结果进行讨论，一方面是为了达成共识，另一方面也是为了帮助下级查找绩效不佳的原因，并通过绩效改善计划的制定帮助其在下一绩效周期改善自己的绩效。如员工本人不同意主管的考评意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管做出最终考评。（5）考评结果的归档。直接主管将下属的考评结果送交人力资源部门，人力资源部对考评结果
30、做出分类统计分析，报主管经理签字，然后存档，以备在以后的人事决策时使用。,小结,组织是管理的一项重要职能，任何计划和决策都必须依靠一系列的组织活动来贯彻落实，只有做好组织工作，才能使决策方案得以顺利实施，才能保证组织目标的实现。从静态方面看组织是一种实体，是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。从动态方面看组织是指组织工作，是指在组织目标已经确定的情况下，将实现组织目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合，并根据管理幅度原理划分出不同的管理层次和部门，将指挥和监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。
31、,管理幅度是指一名领导人直接领导的下级人员的人数。管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务量的多少。管理层次是指从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织层次。其实质是组织内部纵向分工的表现形式，每一个管理层次都担负不同的职责，拥有相应的职权。管理幅度与管理层次具有数量上的反比例关系；管理幅度决定管理层次。管理层次对管理幅度也有一定的制约作用。影响管理幅度的因素有：工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境等。由于管理层次与管理宽度呈反比关系。有效管理宽度越宽，则设立的层次越少；有效管理宽度越窄，则需要的管理层次越多。由此，形成了两种组织结构类型：一是扁平结构，指管
32、理层次少而管理幅度大的结构。二是垂直式结构，指管理幅度小而管理层次多的结构。这两种结构各有优势和不足。现代组织设计更趋向于扁平式结构，尽量减少层次而扩大管理宽度。但对于组织来说管理幅度以多宽为宜，可以进一步通过分析影响管理幅度的因素，然后因组织、因人而异来定。,组织设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。组织设计的依据有：组织战略；组织环境；组织规模；技术等。组织设计的基本原则是：任务目标原则；分工协作原则；统一指挥原则；合理的管理幅度原则；责权利对等原则；集权与分权相结合的原则；稳定性
33、与适应性相结合的原则。组织结构的基本类型有：直线结构；职能结构；直线-职能结构；事业部结构；模拟分权结构；矩阵结构等。,信息技术的应用使组织的管理幅度发生了变化，每个管理人员可以有效的管理比工业社会时期更多的人员，因此组织的网络化或者说是扁平化成为了当今许多企业组织结构变革的一个重要趋势。虚拟组织理论盛行可以在我们更有效的利用资源的基础上通过联盟形成更强的竞争力。要适应这个十倍速发展的社会组织还需要通过组织学习来发掘和加强它的市场竞争力，彼得圣吉的五项修炼推动了组织学习观念的盛行。在知识经济时代，人人都需要学习，组织也不例外。,组织的人力资源管理工作是组织保持良好运转的先决条件。人力资源经理所
34、面对的是最难以预测的人的因素。如何选择合适的人做合适的事并不像我们所说的那样简单。首先我们得面对的第一件事是通过工作分析对组织中不同岗位进行分析，确定对组织所需要人员的要求及各个岗位的职责。在此基础上，按工作分析得出的要求和条件开展招聘活动，按一定的程序从组织内外部招聘合格的管理人员。定期合理的考评工作有助于组织对所选聘管理人员的能力、业绩做出一个更准确的评价，并可据此对不同的管理人员制定适当的激励对策。同时，考评工作也是组织对管理人员实施培训的一个主要依据。在快速变化的社会环境下，组织要很好的适应市场环境的变化，首要的任务就是不断的更新其管理人员的知识、技能和管理理念，这是现代大多数企业越来
35、越重视培训的原因。,【案例应用】 巴恩斯医院,事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。,“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。,昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条， 她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况
36、的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。,我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”,【思考题】 1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？ 2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢? 3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢?,THANK YOU!,THE END,
