1、第一节 人员配备的任务、程序和原则 第二节 管理人员的选聘 第三节 管理人员的考评 第四节 管理人员的培训,第十四章 人员配备,人事就是确定需要什么样的人，然后通过招聘、选择、安置岗位以实现人员配置，通过提升、工资奖酬、培训、激励以达到提高员工素质和鼓励工作的目的。 “得人才者得 天下。” 配备合适的人选，是发挥组织结构功能，实现组织目标的内在保证。,人员配备的含义 人员配备的任务 人员配备的程序 人员配备的原则,基本知识,选聘考评培训,内容 方法,内容 程序和方法,需要量的确定 来源渠道 标准 程序和方法,管理人员的配备,人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以
2、合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。,人员配备不仅包括选择、使用人员，还包括考核、培训人员；,从范围说，不仅包括管理人员的配备，还包括技术人员、生产、销售等全体职工的配备。,第一节 人员配备的任务、程序和原则,一、人员配备的含义,物色合适的人选； 促进组织结构功能有效发挥； 充分开发组织人力资源。,二、人员配备的任务,制定用人计划,确定人员的来源,考察应聘人员,确 定 人 选,分 配 岗 位,考 评,不仅根据需要确定用人的数量，还要考虑人员层次、人员结构,外部来源：高级管理人员 内部来源：中基层人员,根据岗位标准考察，确定备选人员。,包括对新
3、人试用期满进行的考评和对现有人员的考评,在备选人员中确定,三、人员配备的程序,1、经济效益原则 2、任人唯贤原则 3、因事择人原则 4、量才使用原则 5、程序化、规范化原则,不要因一时一事的需要 而盲目扩大职工队伍,切忌任人唯亲， 不能以此拉关系,根据岗位的需要选人 切忌因人设岗,根据每个人的能力 分岗，既不能大材小用 也不可小材大用,只有标准化、程序化 才可避免出现用人方面 容易出现的偏差,四、 人员配备的原则,两条定律,【苛希纳定律】如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。 【皮尔卡
4、丹定理】用人上一加一不等于二，搞不好等于零。（法国著名企业家皮尔卡丹）【启示】组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。,（一）影响管理人员需要量确定的因素？,组织规模 业务的复杂程度 管理部门的数目 管理人员的储备需要,需要多少人呢？,第二节 管理人员的选聘,众里寻她千百度,（二）管理人员的来源渠道有哪些？,内部来源 优点、缺陷 外部来源 优点、缺点,选聘中、基层主管或组织处于稳定期,选聘高层主管或组织处于成长期,较高的政治素质 良好的道德品质 相应的业务知识和水平 良好的决策能力 教强的组织协调能力 富于创新精神 健康的身体素质,选聘标准,（三）管理人员的选聘标准,选聘管理人员不仅要
5、看贡献，更要看能力；不仅看现实能力，还要看潜在能力。,（四）管理人员选聘的程序和方法,第一步、 制定管理人员选聘计划,选聘计划 选聘人员数量 选聘人员岗位分布 选聘的程序 选聘的组织保证,计划内容,第二步、 进行职务分析，制定选聘标准,What Why When Where How Who for Whom,职务分析内容,第三步、发布招聘信息,招聘如下管理人员 岗：3人 岗：2人 ,广告媒体 人才交流中心 外部： 校园 互联网 员工推荐,途径,内部：,内定 直接通知当事人 公开招聘 公告,第四步、搜集应聘人员信息,内聘：通过与备聘人员有接触的人员了解情况 外聘：通过求职表、推荐材料、调查材料,
6、渠道,第五步、对应聘者进行测试与筛选,面试 模拟情景训练（文件柜、与人谈话） 无领导小组讨论 角色扮演 即席发言,测试方法,第六步、聘任,内部选拔：主要途径是升迁、调动 外部招聘：将入选名单排序，根据所需人数发聘书，签订聘任合同，若有未应聘者， 再从备选人中顺序选取，发聘书。,第七步、管理人员的使用,【帕金森定律】,英国著名历史学家诺斯古德帕金森提出。他阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走
7、，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。,（一）管理人员考评的内容,德：包括思想政治、工作作风、社会道德、 职业道德水平。 能：指工作能力。包括体能、学识、智能、 技能。 勤：指工作的积极性。包括纪律性、干劲、 责任心、主动性。 绩：指工作效率和效果。,第三节 管理人员的考评,管理人员的考评程序： 制定考评计划 考评前的技术准备：实施考评 分析考评结
8、果 反馈考评结果,（二）管理人员的考评程序及方法,1）制定考评标准 2）选择设计考核方法与工具 3）选择考评人员,管理人员考评方法： 目标考评法适用于干部目标任期制 民意测验法专家评估法适用于对领导效能进行考评 排队法,1）投票法 2）对话法 3）问卷法,【吉格勒定理】除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。（美国培训专家吉格吉格勒）【启示】水无积无辽阔，人不养不成才。 【大荣原则】企业生存的最大课题就是培养人才。（日本大荣公司）【启示】企业的发达，乃人才的发达；人才的繁荣，即事业的繁荣。,（一） 管理人员培训的内容,业务培训； 管理理论培训；管理能力培训；交际能力及心理素质培训。,管理学
9、,投资学,财务会计,国际金融,计算机,你也来充电？,第四节 管理人员的培训,（二） 管理人员培训方法,1. 脱 产 学 习：,短期培训班 知识讲座 脱产轮训 到高等院校接受正规教育,职务轮换。让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务，这样可以全面培养管理者的能力，按管理者所长确定其愿意管理的职务或岗位。 委以助手职务。,2. 在 职 培 训：,临时职务。让管理人员临时代理空缺职务， 通过其在代理期间的表现，决定是否进行提升，以防止“彼得现象”的产生。,时间,职务,能力,3. 在 职 培 训：,蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门
10、，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。 一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起。“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。,蘑菇管理,香港员工十大心愿,1.和有效率的主管一起工作 2.工作有自主性 3.事先知道工作的最终目标 4.做自己感兴趣的工作 5.被告知有关工作的种种情况 6.能表达自己的意见 7.被尊重 8.努力受到肯定 9.工作具挑战性 10.有机会增加新的技能,
