1、第六章 人员配备,组织设计仅为系统的运行提供了可供依托的框架，框架要能发挥作用，还需由人来操作。在设计了合理的组织机构和结构的基础上，还需为这些机构的不同岗位选配合适的人员。 人员配备的任务： 组织需要的角度：组织系统运转、准备干部力量、维持成员忠诚 组织成员配备的角度：员工知识和能力的公正评价和使用、员工知识和能力的发展,图 6-1 人力资源管理过程,人力资源规划,招聘,甄选,确定和选聘有能力的员工,解聘,上岗引导,培训,能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工,绩效管理,薪酬与福利,职业发展,能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工,环 境,环 境,一些环境因素,工会（集体议价） 政府法律及
2、条例 反歧视性招聘政策管理者已不能完全自由的选择他们将聘用、提升和解聘的人员。法律条例有力的促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策的自主权。,人力资源规划,人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。 两大步骤 （1）评价现有人力资源 （2）预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。,当前评价,对组织现有人力资源状况的考察，通常以人力资源调查的方式进行。 调查表和数据库方法。职务分析 拟定职务说明书和职务规范 职务说明书是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的
3、的书面说明。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低程度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。,满足未来人力资源需要,未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。 人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 流动率 组织发展的需要在对现有能力和未来需要做了全面评估后，管理者可以测算出人力资源的短缺程度体现在数量及结构两方面，从中发现组织中的人员不足或超员配置的领域。,招 聘,表6-1 职位潜在候选人的主要来源,使用哪种渠道招聘，受到三方面因素的影响： 当地劳动力市场 所配置工作职位的类型或层级 组织的规模此外，还有诸如在外聘和
4、内部提升的权衡中，组织文 化、复杂人际关系等影响因素。大多数研究发现，员工推荐一般会产生更好的候选人。,解聘,控制组织中劳动力供应的另一种方法是解聘程序。裁员也是应对动态环境的一种手段。但解聘不是一件容易的事,表6-2 解聘方案,甄选,甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪位申请者会确保工作成功。这里的成功意味着，按照组织用以评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好。 甄选活动的主要着眼点是，减少发生拒绝错误或接受错误的可能性，提高做出正确决策的概率。 管理者可通过既有效度、又有信度的甄选程序保证正确的决策。 效度：必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。 信度：指明一种手段是否能
5、对同一事物作出持续一致的测量。,甄选手段类别,管理者可使用各种甄选手段来较少错误的发生。,表 6-3 甄选手段,表6-3 甄选手段 续,绩效模拟测试 工作抽样（work sampling） 评价中心：面谈、文件框架式问题解决练习、小组讨论和经营决策游戏等。面试的建议 对所有应聘者设计一些固定的问题 取得对应聘者面试的工作有关的更详细信息 尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面试中要做笔记 避免短时间面试，防止过早形成决策履历调查 申请资料核实 推荐信查询,管理人员选聘的标准和方法,“士兵有权得
6、到能干的指挥员” 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能方法和过程 沟通的技能 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析和实际能力考核：处理公文测验、无领导小组讨论 民意测验 选定管理人员,何种甄选手段在何时最有效,表6-4 各种甄选手段作为绩效预测器的功用,上岗引导,对工作单位的上岗引导：使新员工了解工作单位的目标，使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现做出贡献的，同时也包括同事间的引介。 对组织的上岗引导：使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等，其中应当包括有关的人事政策和福利。 许多组织，尤其是大型组织，制定有正式的上岗引导方案。 也有一些组织使用非正
7、式的上岗引导方案。,员工培训,员工需要何种类型的培训？何时需要培训？以何种方式进行培训？ 技能分类：技术的、人际关系的和解决问题的。,表 6-5 员工培训方法,员工绩效管理,绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。,表 6-6 各种绩效评估法的优缺点,书面描述法：考评者以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法。 关键事件法：考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。 评分表法：列出一系列绩效因素，然后，考评者逐一对员工打分。 行为定位评分法：综合关键事件
8、法和评分表法，由考评者按序数值尺度对各项指标打分，但评分项目是以某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。 多人比较法：分组排序、个体排序和配对比较。 目标管理 三百六十度反馈法：利用从上司、员工本人及同事出得来的反馈信息进行绩效评估。（适用于职业指导的有效方法，但其不适用于报酬、提升或辞退的决策参考）,薪酬与福利,薪酬和 福利级次,员工的工龄和表现,工作类别,业务类型,工会,劳动密集VS资本密集,管理理念,地理位置,企业盈利性,企业规模,一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的员工。,图6-2 影响薪酬与福利的因素,基于技能的薪酬方案,传统的薪酬方案，反映
9、了工作稳定时代的特征，在相当程度上，薪酬由员工的资历和职位层级决定。 基于技能的薪酬方案里，薪酬是由员工的技能决定的。 基于技能的薪酬方案与工作性质的多变性和当今工作环境非常吻合。 “我们正在缓慢但方向确定的变成一个以技能为基础的社会在这个新的时代，技能和知识才是真正起作用的，把人们看作是职位担当者并没有意义。真正明智的做法是，把人们看作是有着特定技能的人，并按他们的技能支付报酬。”,职业发展,一个组织为什么需要关心员工的职业生涯？它将促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光。 执业发展方案通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能使其职业生涯得到发展而设计的，核心部分是提供有关的信息、评估
10、和培训，以帮助员工实现其职业目标。 在当今的工作环境中，范围越来越广的组织变革，已经导致这一概念面临极大的不确定性和混乱。 新结论：员工个人应该对其职业生涯负责。,发展关系网 持续革新你的技能 考虑横向发展 保持流动性 支持你的上司 找个指导者 不要在最初的工作上停留太久 保持可见度 获得对组织资源的控制 了解权力结构 展现正确的形象 做好工作 审慎选择第一项工作,图 6-3 管理者职业成功要领,人力资源管理当前面临的问题,员工队伍多样性的管理： 招聘 甄选 上岗引导和培训 工作与生活的平衡 双职工家庭的平衡问题 有益于家庭的福利方案：弹性工作时间、兼职岗位、工作重新安置、小孩看管、员工孩子的夏令营、照顾父母休假、领养孩子补贴等,
