泰昌建设工程公司目标管理实践培训教材(ppt 55页) 金牌.ppt

1、简单 高效 快捷,目标管理在泰昌建设的实践,,泰昌建设有限公司,总经理助理：吴光龙,目录,1.什么是目标管理2.为什么要目标管理3.目标管理有什么用4.职责和目标的关系5.如何实施目标管理,1.什么是目标管理,目标管理是1954年由美国著名管理专家彼得德鲁克（Peter F Druker）提出的。他在管理的实践一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有特定目标，则这个领域必然会被忽视”。他在分析目标的作用时指出，如果没有一定的目标指导每个人的工作，则组织越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性也就越大。由此，他提出目标管理的

2、实践性主张。,目标管理（management by objectives ,MBO）的概念与发展历程目标管理是二十世纪五十年代以后发展起来的一种管理方法，它以组织的总目标为中心，运用系统方法建立分层的目标体系，通过分权调动被管理者的能动性，从而有效地完成组织任务。,目标管理要求企业根据环境状态、市场的需要及企业自身的条件，分别制定出企业一定时期内的生产经营总目标和各部门以至个人的目标，形成一个从上到下的完整的目标体系，从而把每个人的具体工作和实现企业的总目标结合起来。然后把这一目标作为授权和分配资源的依据，促使每个部门和职工在实现目标的过程中进行自我控制，独立自主地完成各自目标所规定的任务。,

3、1.1目标管理的特点,1、面向未来2、系统性3、重视成果4、重视人的管理,2.为什么要目标管理,1.目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。也就是说，上级与下级在一起制定目标，让目标的实现者同时成为目标的制定者。 2.目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度，即“自我控制”。 3.目标管理强调成果，实行“能力至上”，使领导权利下放。,2.1主要优点,1权力责任明确 2强调职工参与 3注重结果。,主要不足,尽管目标管理方法有很多的优点，但是它也有若干弱点和缺点。有的是方法本身就存在的，有的是在运用中产生的。1、对目标管理的原理和方法宣传得不够目标管理可能看起来简单，但要把它付诸实

4、施，管理者必须对它有很好地领会和理解。2、没有把指导方针向拟订目标的各级管理人员讲清楚目标管理和其他的各种计划工作一样，如果制定目标的各级管理人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的战略和政策，就无法制定出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。3、合适的目标难以确定4、目标一般是短期的5、目标管理不灵活6、只重结果、不重过程,3.目标管理有什么用,强调目标至上，对目标负责到底有明确的时间和空间量化管理，容易产生成就感目标和通过组织机构层层分解团队目标和个人目标容易达成一致。,4.目标和职责的关系,目标： 我应该做到什么 程度？,岗位说明书,工作计划/考核表,考核,职责： 我

5、应该做什么？,岗位责任体系框架,公司战略,组织结构,岗位职责,小组职责,部门宗旨职责,公司目标,小组月度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,岗位职责描述 岗位绩效考核,职责层层向下分解,目标级级往上实现,部门绩效考核,5.如何实施目标管理, 泰昌建设管理体系简介 泰昌建设岗位责任体系泰昌建设目标分解与业绩管理,5.1.组织框架,管控层,决策层,生产层,5.1.1岗位责任体系概述,基本框架,职责分解,目标分解,公司宗旨和长远战略,公司长远发展目标,2011年发展战略,2011年发展目标,组织结构,各专项规划,部门宗旨,部门职责,中期发展目标,部门年度目标,部门绩效 考核,工作流程,小组职

6、责,岗位职责,部门季度目标,小组季度目标,岗位工作计划,岗位绩效 考核,静态职责分解,动态目标分解,1、职责：公司宗旨与发展战略部门宗旨和职责工作流程岗位职责2、目标：年度发展规划与目标部门季度计划月计划3、监控与考核：部门考核岗位考核,工作计划/考核表,考核,岗位说明书,5.2.职责,基本内容,这些都需要我们宣传,岗位责任体系是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的职责，将个人与组织、个人目标与组织目标联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。,5.2.1岗位责任体系的定义,用户,5.2.2木桶理论最低木板决定最高水平,技术中心,运筹,市场,服务,业,务,管

7、,理,流程,理顺业务/工作流程,明确工作内容,平衡岗位间业务量,5.2.3岗位设计,工作流程流经部门具体岗位，并由具体岗位来实现各流程节点的工作,起点,终点,岗位1,岗位2,提高效率,5.2.4理顺流程-分清流程节点,5.2.5界定流程节点-明确工作内容,起点,终点,岗位1,岗位2,职责 1 2 3,职责 1 2 3,清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏,5.2.6平衡流程节点-岗位工作量,起点,终点,在流程点上设立一个岗是否可以了？ 工作量过重的话： 是否需要再设岗？ 或者将一部分的工作量交由另一岗位？,发挥各岗位潜能 提高工作质量,岗位设计,5.2.7.岗位职责的分解,管理职责：

8、,综合部信息专员岗, 主持日常电脑维护工作； 管理公司网站 联系电脑硬件比价和采购 参与信息系统建设,业务职责：,5.2.8.岗位职责的分解,业务职责,管理职责, 针对公司各级干部而言所具有的共同职责，如制度执行。 指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中，（经营、 人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。,岗位说明书,岗位权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括： 决策权 建议权 调查权,5.2.9.岗位权限,岗位的晋升与轮岗指的是： 晋升：描述岗位的发展方向，可以晋升为何岗位；目标和晋升有直接关系 轮岗：可以轮换到何岗位。,岗位说明书,5.2.10.晋升与轮岗,5.3目

9、标,近期：浙江省具规模的建筑业企业,远期：中国最受尊敬的建设集团公司之一,企业发展目标：,人员发展目标：,建立一支价值认同，技术精干，管理有力的核心项目经理队伍,对目标负责到底,以目标为导向,客户 生产 服务 销售,市场牵引,5.3.1四种导向,认真 严格 主动 高效,精准规范,目标导向,规则导向,平等 亲情 信任 欣赏,开放协同,协同导向,客户 创新 价值 超越,开放协同,创新导向,5.3.2管理创新实质：,对业务流程管理控制，提高效率； 整合多业务、多地域资源，保证整体效益最大；,单一业务直接增值链流程,多 业 务 协 同,多 地 域 协 同,控制,协同,目标,5.3.3有效目标的特征,5

10、.3.4目标要素, 只讲功劳，不讲苦劳；, 一切行为以市场（客户）需要为依归, 有人要，有市场是硬道理, 看结果，注重过程；,5.3.5“目标管理”的流程,5.3.5怎么制定目标,主管向下属说明处/团队工作目标 下属草拟自己的岗位工作目标 主管与下属一起讨论工作目标 确定工作目标协议 明确目标考核标准,举例：综合部某岗位一季度以前，整理现有编制总体预算，完成集团整合新业务编制审批，并制订编制报表。,5.3.6工作目标,标准格式,工作目标是什么？,标准格式：“工作做到什麽程度”，即 “在时点（前），做事情，达到目的（程度）。,公司战略,目标来源,工作目标,岗位职责,客户要求,工作目标是什么？,工

11、作目标,“目标”是职责在某一未来的时间段上 所可能达到的程度。,定义,工作目标是什么？,5.3.7工作目标,目标书写原则： 能量化的就量化，不能量化的就细化。 目标设立须清晰、明确、容易考核衡量。,工作计划/考核表,5.3.8工作目标,衡量标准,工作目标是什么？,目标完成的考核标准,可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性 可以是一种行为或一系列动作：完成、认可、 批准 同意、通过、使用,一种物理单位或结果。如台数、人次、数据库、规章制度、分析报告,定义定性定量,确定工作目标的步骤与注意事项,澄清责任,与员工达成一致,设定员工工作目标,沟通部门工作重点,澄清 责任,步骤,5.3.9工作目标

12、,5.3.10工作目标,工作目标,工作计划/考核表,工作任务1,工作任务2,工作任务3,季度主要工作任务,从工作目标到工作计划/考核表,一般不超过5条,目标分解,5.4,5.4.1经营层目标框架,经营成果 营业额、净利润及增长率,人力资源竞争力,盈利能力 毛利率、净利率、 费用率,资产管理能力 （运作能力）,人均营业额、人均利润,策划、决策能力,经营层包括：总经理，副总经理，总经理助理，以公司整理经营效益为基础，主要指标包括：人才引进和培养指标，产值增长指标，市场营销指标，盈利（财务）指标,5.4.2运营管理层目标框架,培养下属能力,决策执行力,管控监督力,统计分析力,召集开会 宣传能力,运营

13、管理层包括：总工程师，副总工程师，各公司本级部门负责人，主要指标包括：人才培训和培养指标，执行力指标，管控力指标，固定报表分析指标，调查指标,质量，安全，进度，产值目标 用户满意度调查等,政策建议权，执行权和调查权的执行,具有对各种数据挖掘，提升的念能力,5.4.3业务操作层目标框架,生产能力,技术能力,沟通能力,管理能力,开拓市场的能力,运营操作层包括：直营项目经理团队，成熟项目经理团队，加盟项目经理团队。主要指标：产值指标，客户满意指标，技术指标，人员指标，财务指标，市场指标,有效和用户沟通的能力,各种施工的技术,包括财务管理，人力管理，技术管理，生产管理,销售能力,5.4.3业务操作层主

14、要目标方向,加盟项目经理团队，分公司：以聚集社会人才，扩大规模，扩大品牌效应为主,直营项目经理团队：以培养未来项目经理为主,核心项目经理团队：以盈利创效为主，兼顾人才培养,外部 内部,主营业务技术 研发 质量,产业链采购 制造 商务,市场品牌 服务 大客户,企业规划 人力资源 IT建设 财务监控,成熟业务 发展业务 潜力业务,保障有力，确保盈利,提升潜力，允许亏本,前瞻研究，垫资运营,质量满意度,合作伙伴满意度,服务满意度,内部客户 满意度,文化满意度,业务 目标,客户满 意度目标,核心 竞争力 发展目标,泰昌建设公司2011财年规划目标体系,盈利能力,运作能力,经营成果,人员资源竞争力,经营

15、 目标,传播效益,传播效力,策划力,感知力,认知力,对品牌和业务的 理解和包装能力,品牌传播的广度 让客户感受到信息,品牌传播的深度 影响客户选择动机,Vx1,Vx2,Vx3,Vy,传播影响力方向,Vx,品牌与营销KPI,如何看待考核, 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程； 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担； 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动； 考核结果作为工薪的组成部分，员工有知道自己考核结果的权利。,面谈,激励,反馈,辅导,10,目标绩效管理循环流程图,经营计划与管理目标,绩效计划,绩效考核,绩效实施与管理,绩

16、效结果反馈与面谈,绩效结果应用,调查,问题：你认为开展考评的目的是?暴露员工缺点 促使员工反思 激励员工,正确地进行绩效考评,1. 贯彻人才意识,.,2.员工价值承诺,5.培养人才,4.招募 人才,6.为人才发展创造空间,7.留住人才,3.文化：业绩 导向，尊重包容,人才是企业最大财富,把泰昌建设发展成为国内建筑行业及电力建设领域的标杆企业。,一个目标,简单高效快捷,长远：永续发展，创百年企业,有规模：十五年内创40亿企业,电力领域发展路线,两条路线,民建领域发展路线, 客户意识, 经营意识,三种意识, 服务意识,首要任务,就是先制定明确的目标，大多数人的失败就在于搞不清到底打算作什么。,Thank You!,,