1、,六和集团豫南片区 2011春节培训,效率驱动效益 包容提速增长 （微利篇）,从板块到链条：六和的1998-2010,我们很难在中国寻找出一个20年平均发展速度保持在20%以上的行业，同样我们也很难找出一个利润水平仅为0.5%的行业。但在饲料行业的身上却完全具备了上述两个特征。共好集团中国饲料行业咨询研究报告，2005年,六和十年破局,集团运营策略的演进实际上就是 如何走出同质化竞争的红海,商品饲料 价格,自配料 料肉比,饲料使用 解决方案,养殖全程 解决方案,产业成长 解决方案,微利运营 服务营销 近距离市场密集开发,服务转型 （价值链优质资源 整合提供商）,聚合成长 （协作与产业链 一体化
2、运营）,1997-2010饲料销量增长,1997-2010销售收入增长,跟随企业关注自身 领先企业关注行业,利润越来越无法预测 饲料原料期货、现货一体化 肉食原料的远期合同与销价波动（供需关系？猪肉价格联动？国家CPI调控？） 种苗价格的过山车 产业链中某个或某两个环节的利润波动巨大 种苗利润 冷藏利润,7,Tyson、SMF、PPC的利润率,资料来源：上述公司年报,利润的逐年降低不是微利，而是行业的基本特征。,饲料利润由500元/吨 50元/吨（价格战）,8,“我”“我们”的战略升级,管理效率,我,微利运营,我 们,以效率驱动效益,链条对链条的竞争,产业链利润越来越难掌控 产业链依存度越来越
3、高,商品饲料 价格,自配料 料肉比,饲料使用 解决方案,养殖全程 解决方案,产业成长 解决方案,臻实文化:从我到我们的链条竞争优势,升级战略:从我到我们的链条经营战略,效率驱动效益 （微利运营）,五个关键词：产业链的、运营的 创新的、从我到我们的、人本的,13,行业领先企业的核心能力,第1个关键词：产业链（效益）,六和、温氏、圣农、正大,某日，太太随机去了一家买汉堡包。和服务员说：“来个田园脆鸡堡。”服务员说：“这个没有。”太太以为开玩笑呢，说“这个可以有。”服务员回答说“这个真没有，因为这是麦当劳。” 太太只好买了一个原味麦堡。,一个不太恰当的定义 温氏是组织养鸡的，九联是组织食品的，六和是
4、组织生产资料的,公司在整个产业链位置是否提升？利润突破的三个关键因素：资源、技术和品牌资源：顾客会关注什么？核心的资源集聚在哪里？与公司的关联如何？品牌和技术：公司品牌是否只是具有规模优势？核心价值的品牌优势是否确立？企业的出路：要么控制资源，要么突破技术或者品牌营销。,今天的挑战与机会：,汉堡：一定得有“肉”,不同的产业模式实质就是产业链的组织模式。,从价值分配看竞争与合作关系,你,我,他,竞争与服务,协 作,S,A,B,C,协作与合作的差异点,链条对链条的竞争,嘉吉 粮价？,荷美尔 肉价？,六和 ？,链条对链条竞争的关键在于产业链的组织模式及运营效率。,效率驱动效益的第1个关键词：产业链的
5、（效益及效率）,产业链的微利运营,我们很难在中国寻找出一个20年平均发展速度保持在20%以上的行业，同样我们也很难找出一个利润水平仅为0.5%的行业。但在饲料行业的身上却完全具备了上述两个特征。共好集团中国饲料行业咨询研究报告，2005年,导出的公式：效益利润率规模 利润率仅0.5%，所以规模驱动效益,产业链的微利运营,仅就单一板块来讲：效益利润率规模，所以规模驱动效益 而这往往意味着低利润率：微利单位利润（暴利时代的法则）,对产业链来讲，效益却是一个区域、一条产业链持续健康发展的 关键，从某种意义上说，效益成了一个刚性的指标。 微利效益效率。（微利时代的法则）有品质的生活 有意义的效益,经营
6、与管理： 两手抓，两手都要硬,管理的效率 靠精益化 是公司层面重点考虑的 参与竞争的必要条件，是存活的资格,运营的效率 靠协作推动整合 是集团、片区、事业部重点解决的 是获胜的关键,如果说2007年是管理效率提升年 那么2011年就是运营效率提升年 第2个关键词：运营的效率（关键） 产业链纵向一体化与区域横向一体化的效率,商品饲料 价格,自配料 料肉比,饲料使用 解决方案,养殖全程 解决方案,产业成长 解决方案,运营效率的提升就是着眼两大能力,带来“我” 赢利的能力,带来“你” 赢利的能力,带来“他” 赢利的能力,管理效率,运营效率,23,全产业链的效率提升,好像越整越复杂了,管理效率提升经常
7、做减法 经营效率提升却常常做加法反思一下：集团各产业板块之间的矩阵式运营、片区各线路管理、分品种营销以及担保公司、合作社、养殖服务公司等创新是不是让组织和流程变得相对复杂？,直抵本质：运营复杂性的背后,有一家公司，准备淘汰一批落后的设备。 董事会决定：这些设备不能扔，找个地方放起来。于是专门为这批设备修建了一间仓库。这时董事会中有人说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。 这时问题出现了：看门人没有约束，玩忽职守怎么办？于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。 董事会中有人说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立
8、了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。,接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对董事会负责。 年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决办法。于是，一周之后，看门人被解雇了。,直抵本质：运营复杂性的背后,运营架构的两极： 整合系统与规模运营,商业模式可
9、以归类为一对相反的商业架构：复杂系统模式和规模运营模式 复杂系统模式专长是以咨询服务为主提供整体解决方案；规模运营架构专注于批量市场的标准化产品和事务。 封闭一条龙（如九联）就是极端的复杂系统架构，而代加工模式（如格兰仕）就是一种极端的规模运营架构。 复杂系统模式做“加法”，规模运营架构做“减法”。最怕的是腹背受敌。,对环境的适应性,98年面对的是以成长型创新为主的市场初级效益：新的市场（自配料）、新的产品（配合饲料）、新的流程（近距离服务营销）、新的客户（规模养殖）。 这一阶段的创新主要集中在职能线（低成本、高质量、服务力）（六和三力的竞争力阶段） 现在对禽料市场来讲，更多是面对市场的次级效
10、应：已有市场、已有产品、已有流程、已有客户。 这一阶段的创新主要集中在最接近日常活动的人：营销人员、供应链上的人、财务人员以及客户服务人员（六和三力的服务力、协作力阶段）,管理效率的提升靠精益化， 运营效率的提升靠创新！,复杂系统架构 负责创新的肯定是最接近日常活动的人：营销人员、供应链上的人、财务人员以及客户服务人员。,规模运营架构 负责创新的人可能是最接近产品的人,产品领先区域、客户亲近区域、卓越运营区域、品类革新区域,禽料、猪料、生食、熟食、种禽、预混料各自效率提升的 最大空间在哪里？,运营效率提升策略： 1、以协作推动整合,以协作推动整合（协作的五大杠杆） 集权化（将运营交给一名主管，
11、并建立单一的决策指挥权来管理风险。比如鲁南片区沂南市场的统一管理，片区采购的集中管理，合作社等） 标准化（对于为进一步消减成本和降低风险带来相似效果的流程，降低其多样性和可变性，如鲁中片区抓鸡队的早餐管理） 模块化（将复杂问题打包，并为未来的成本消减提供可能，如养殖成套设备、棚舍队等） 最优化（自动化标准序列流程，替换上低成本的资源，比如活禽放养的一本通等） 外包（将流程完全推到企业外部，改变成本结构，如抓鸡队、防疫队、散装料运输车等）,31,沂南鸭料市场集中运作介绍,从今年4月开始，销售人员统一管理，市场得到进一步细分和理顺。 消除重叠开发，重复工作造成的成本上升。 建立良好的区域市场秩序，
12、避免了区域乱战带来的成本上升。 整合前，鲁南片区内部8家公司的鸭料在沂南市场销售 同时，销售费用也有所下降： 原有人员21人，现有人员7人. 每吨鸭料销售费用下降4.2元/吨。截至11月底共计节省费用201万元。,32,胶东旺农养殖服务公司模式,2010年8月，旺农养殖服务公司成立，经过4个月的实践，田润鸭合同85%实现直供到户，效率得到明显改善。 规模大了：养殖规模提高到6000只/户，进而促使抓鸡(鸭)等服务提高专业化程度。抓1000只鸡（鸭）时间由2小时缩短至40分钟。 计划准了：上鸭计划安排准时，养户前期准备充分，提升成活率1.5%，提升饲料转化率0.05。（养殖服务50条） 距离近了
13、：养殖服务半径由80KM缩短至50KM，服务及时高效。,33,胶东旺农养殖服务公司模式,结算快了：屠宰结算时间从7-10天缩短到3天，一站式服务提升服务效率和质量 中间少了：中间渠道环节利润由0.95元/只减少到0.05元/只。其中0.7元转移到养殖户，0.2元转移到冷藏厂。 费用低了：三大板块业务服务人员三合一，费用从0.15元/只降低到0.06元/只 发放的合同全部饲喂六和饲料，养殖户整体收益提升1.27元/只，冷藏厂收益提升0.5元/只。,经营效率的提升空间 与难度都N倍于管理效率,一个人做一件事需要一小时，而两个人做同一件事往往就得需要两小时。 希望集团董事长刘永行有一次访问韩国，参观
14、了一家面粉企业。这家面粉企业每天处理小麦1500吨，却只有66名雇员，这令刘永行惊叹不已。在中国，相同规模的企业，日生产能力一般只有几百吨，员工却多达上百人。希望集团的效率高于国内同行业标准，日生产能力250吨的工厂，也有七八十名员工，日生产能力仅有韩国工厂的1/6。韩国工厂的人均效率大概是中国同行业工厂人均效率的10倍。 有的中国工厂，设备比韩国工厂还要先进，一个韩国人的效率怎么会是一个中国人的10倍呢？刘永行琢磨了几个晚上，终于找到了答案：人力效率上的差距，绝不是简单的加和关系一个韩国人的效率是一个中国人的1.2倍，10个韩国人就相当于12个中国人的效率。按照刘永行的理解，效率是乘积关系一
15、个韩国人的效率是一个中国人的1.2倍，10个人的效率大约是6.20倍，20个人大约是38倍！,2、协同的向量叠加效应,造肉利润,购销差价,饲料,肉食,向量叠加的结果？,毛鸡回收价格,饲料,肉食,产业链效益,向量叠加的结果？,智者与长勺的故事,3.基于终端的沟通,金字塔的沟通效率,倒金字塔的沟通效率,饲料业务员层层反馈到饲料片区，冷藏采购员层层反馈到运营中心，对于养殖户为什么赔钱可能分歧巨大（比如低成活率导致的料肉比、出栏只重） 基于管控的思想我们总认为高层掌握真理，而其于运营我们应该让终端的人员掌握权力。,倒金字塔管理,20世纪70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公
16、司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。杨卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁，提出倒金字塔管理模式。他认为： “人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。” “人人都希望被作为个体来对待。” “给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。” “任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”,案例一：有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。世界上各个国家的航
17、空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说“Can I help you?”，佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在XX饭店411号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通
18、了饭店的电话后是这样说的：“请问是XX饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。”是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。,案例二：德国人艾森候波从柏林到法兰克福转机，又乘SAS公司的飞机赶到斯德哥尔摩办事。在机场他找到了值班经理，怒气冲冲的说：“SAS公司不好，你们看把我的皮箱摔成这样！”经理看到皮箱上是有一个崭新的口子，再仔细看以后，他笑着对德国人说：“先生，实在对不起。这样吧，您能不能等我几分钟？”十分钟后，经理拿来一个基本和客人的一样的皮
19、箱，对他说，这个皮箱就作为SAS公司送给您的一件礼物吧，请收下。德国客人想了想，拿着箱子走了。这个德国人晚上翻来覆去的想，心里很不好受。第二天带着新皮箱找到那位经理说，我很不好意思，经理赶忙说：“您别说了，我都知道，我已经说了，就作为一件礼物您收下。”德国人很惊奇，你怎么知道呢？机场的经理笑了笑说：“您昨天拿的皮箱的裂痕确实是新摔的，但是不是我们公司摔的。因为皮箱在上飞机之前我们都是要检验的，如果皮箱已经有裂痕或者破损的情况，旁边要贴有标记。而我在您的皮箱上看了这个标记。”德国客人脸红的说，我的皮箱是在法兰克福摔坏的，找他们，他们不承认。到阿兰德机场本来想跟你们泄泄气，但没想到你们会这样处理。
20、我回去之后都要鼓励他们坐SAS公司的飞机。,“支部建在连上，小庙设在村上，石佛放在心上；”（敬天爱人）张总年底感思,42,Text,无缝对接,养 殖 群 体,构建协作运营平台，提升全产业链效率,完善升级,08运营协同小组,09养殖服务公司,09养殖合作社,合同本制,一卡通,4、做好服务终端的建设,饲料的区域销售服务公司,改变收入结构（非单一饲料来源） 形成服务团队（非单一促进合作关系，开发队与服务队） 协同平台（整合各板块人员） 业务员、中间商合并转型（销售费用+折让）,毛鸡的区域采购中心,统一的收购政策与放养模式 统一的物流管理与工厂的均衡化生产,44,中间商转型升级,今天，专业从事卖料的大
21、型经销商减少日趋明显。 经销商向三个方向转型： 大部分转到养殖， 也有的转到抓鸡、防疫、运输等服务环节上，所有环节的服务受实力和能力的限制， 实力强大的经销商自己有商品示范鸡场，还成立合作社或放养部，组织农民标准化养殖。- 宫秀兰,5、向棚舍要效率,向棚舍要效率 规模化养殖场标准化服务工程 建棚队、抓鸡队、防疫队的培训、资质评定及业务对接 区域养殖互助组的近距离服务模式 （创新的趋势是由内而外，运营的重心也离用户越来越近。有同事说“我们在棚舍以外的事情做得已经很好了”）,6、把运营的资源进行集中,养殖用地整合小组 养殖用地、棚舍建设与后期服务（土地、房地产与物业公司） 用转租、自建租赁、他建租赁经营、自营养殖示范等 多种模式 养殖场集中规模形成专业养殖群体 集中解决食品可追溯、环保可控制等问题 土地这一核心资源的掌控,7、远期合约,远期合约 种苗产量锁定情况下对远期部分定价 肉食的远期定价与联合放养（经销商参与） 随行就市与微利思维,A00,不要追逐利润，要让利润跟着你跑；能管理大企业的人，必定是能把利润带给顾客的人。-稻盛和夫,效率驱动效益 包容提速增长,新微利：让效益追着效率跑,
