1、（讨论稿）2009年11月,中建地产中长期发展规划,内部分析,企业运行状况 资源分析 竞争力分析,中长期发展规划确立原则,内部能力与外部环境匹配,实现相关者要求和期望,发展目标及实施策略,财务目标,业务目标,管理目标,发展规划总体描述,财务实施策略,品牌实施策略,业务实施策略,管理实施策略,品牌目标,近期（2010-2012年） 中期（2013-2015年） 长期（2016-2020年）,近期（2010-2012年）行动计划,外部环境分析,行业发展机遇 行业存在问题,中建地产中长期发展规划整体框架,中建地产中长期发展规划,中建地产发展规划总体描述 中建地产发展目标及实施策略（2010-2020
2、年） 中建地产近期行动计划（2010-2012年）,中长期发展定位,行业定位,业务定位,发展区域定位,竞争力定位,一定时期内以追赶者的姿态努力扩大经营规模和市场影响力 在做大中做强 长期目标，做行业的领先者和创新者,近期和中期以住宅为主导、持有物业经营为辅助、土地一级开发等为补充 逐步发展成为覆盖房地产行业价值链、兼有产业经营和资本运营的复合型房地产开发运营商,全国性知名房地产企业，巩固和深化全国布局 在进入区域达到规模、品牌和市场影响力的领先乃至领导地位,以房地产开发价值链能力和内部专业化管理体系为根本 以得天独厚的历史优势和目前良好的业务态势为基础 以资源整合能力和创新型业务模式为特色 以
3、品牌价值和社会影响力为依托 塑造不可复制的核心竞争力,中建地产理念体系,使命,成为中国房地产行业的创新者和领先者,愿景,成为中国最具影响力的复合型房地产开发运营商,宗旨,创造完美生活空间，构建和谐行业生态,价值观,和谐共生责任创新,恒久存在的意义,崇高责任和为相关者创造的价值,期望自身达成的目标,追求目标时遵循的信仰和价值判断标准,战略指导方针,发展方针关键词,“1、2、3”发展方针 1快 ： 快速发展 2联 ： 板块联动，房地产业与中建股份其它业务板块联动上下联动，中建股份与二级集团联合发展地产业务 3统一：战略统一、品牌统一、决策统一,中建地产现状概括,成立晚起点高目标远,管理体系还需健全
4、，资源整合、管理统一还需在近期努力解决,发展态势良好，已经具备高速发展的能力，需要快速跻身国内一流房地产企业之列,行业的创新者和领先者,中长期发展规划整体部署,时间,近期（2010-2012年）,中期（2013-2015年）,长期（2016-2020年）,资源优化、结构优化、 管理体系优化,积极拓展和配置资源 核心资源：土地资源、资金资源和人力资源 积极获取优质土地 中建股份上市之后资金相对充沛 人力资源队伍整合 明确业务结构、区域结构和产品结构 确定住宅、持有物业经营和土地一级开发的业务比例 提高核心城市的项目投资和收入贡献比例 丰富产品线，确定主要产品类型 优化管理体系 以“三统一”为重点
5、逐步建立中建地产统一的管理模式和制度规范体系,重要经济指标行业领先 营业收入指标进入A股房地产企业前三位 盈利性指标、效率性指标方面力求达行业平均水平以上 安全性指标和成长性指标适应发展需要 市场竞争优势基本确立 一体化联动业务模式 全国性区域布局 有市场竞争力的产品系列 全国性知名品牌 房地产价值链核心环节 深层落实“三统一”为核心的管理体系 完善中建地产管理体系（治理结构及管控模式、管理架构、管理流程、管理工具等）,做大做强，能量蓄势到能量释放，跨越式发展,从追赶者向领先者和创新者的转变,进一步稳固行业地位 主要财务指标方面长期保持行业领先 继续深化全国性布局，重点区域和重点城市前三 以高
6、品质产品和服务使“中建地产”品牌得到社会高度认可 承担引导行业变革的创新责任 以创新赢得行业尊重 以创新取得比较优势 以创新作为发展动力 逐步推进集团化管理 集团化管理是房地产企业发展到一定规模之后的主要选择 集团化管理模式是必要的组织保障,中建地产中长期发展规划,中建地产发展规划总体描述 中建地产发展目标及实施策略（2010-2020年） 中建地产近期行动计划（2010-2012年）,中建地产发展目标及实施策略,规模性指标 盈利性指标 效率性指标 安全性指标 成长性指标,业务模式目标 区域布局目标 产品目标,组织发展模式目标 价值链竞争能力目标 支持性职能目标,财务目标,业务目标,管理目标,
7、中建地产发展规划总体描述,中长期发展目标及实施策略总体框架,财务实施策略,品牌实施策略,业务实施策略,管理实施策略,品牌价值目标,品牌目标,近期（2010-2012年） 中期（2013-2015年） 长期（2016-2020年）,中建地产发展规划总体描述 中建地产发展目标及实施策略（2010-2020年） B1. 财务目标及实施策略 B2. 品牌目标及实施策略 B3. 业务目标及实施策略 B4. 管理目标及实施策略 中建地产近期行动计划（2010-2012年）,中建地产中长期发展规划,财务测算的总体逻辑关系,财务指标,业务指标,竣工结算面积,销售面积,开工面积,新增储备土地面积,历年营业收入,
8、在手项目投资,资本性投入=项目总投资-预售金额-银行贷款,预售金额,新增土地费用,设定核心财务目标,中建地产中长期财务目标 以规模性指标为重点的“战略拉动型”设定思路,评估资源条件,评估资源条件,中建地产基于发展目标设定营业收入 达成行业领先者的必需条件,近期目标,中期目标,在一个稳定的竞争市场中，市场竞争的参与者一般分为三类：领先者、参与者、生存者 在有影响力的领先者之中，企业的数量一般不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍,领先者：,A,B,C,三个主要竞争对手,企业实力,市场份额,参与者,生存者,中建地产财务目标,注：以下几个公司因特殊原因作了
9、指标调整 首开08年土地转让收入巨大，实际销售收入38.7亿 外高桥地产业务不足18亿,中建地产财务目标,核心财务目标 营业收入目标,中期 (2013-2015年)营业收入进入A股上市房地产公司3强,近期(2010-2012年) 营业收入进入A股上市房地产公司5强,长期 (2016-2020年) 持续保持行业领先地位,达成上述目标的必要条件 2008年中国A股房地产公司的房地产开发经营营业收入排名第五名为北辰实业、第三名为金地集团，分别为40.6亿和97.6亿元。 假定在2015年之前，行业排名不发生变化，北辰实业和金地集团均按照35%（2004年-2008年房地产行业优秀公司平均值）的年复合
10、增长率发展；中建地产要实现“2012进前5、2015进前3、长期领先”的目标，营业收入预计需要在2012和2015年分别达到150亿和435亿元，并且在2015年之后仍然要保持42%的增长率。,中建地产2010-2015年主要指标测算,重要假设条件： 土地估值比（土地储备公允价值与当年营业收入之比）为6； 楼面地价按平均2000元/平米计； 土地费用占项目总投资45%； 各项目按照平均4年开发完成，各年投资比例分别为50%、20%、15%和15%； 资本性投入=项目总投资-预售合同金额-银行贷款比例，银行贷款比例按项目投资的12%测算（2009年中建地产各项目的平均水平）。,对应实施策略,积极
11、的扩张性财务策略,1,把营业收入作为主要增长指标 加大项目拓展力度，积极在目标区域获取优质项目 保证项目开发的规模，加大开工竣工面积 加快项目开发周期，缩短项目取得到结转收入的时间 以充足的土地资源和资金资源作为保障，积极筹措经营资金，适度控制利润分配，持续加大项目投资,分步增长策略,2,蓄势（2010年）-提速（2011-2015年）-长期领先（2016-2020年） 解决好营业收入增长、土地储备、项目开发之间的协调匹配关系，合理规划项目开发节点搭接关系、土地储备需求和项目投资进度等相关业务指标,规模性指标 盈利性指标 效率性指标 安全性指标 成长性指标,中建地产财务目标,盈利性指标、效率性
12、指标逐步提高并最终达到同类企业优秀水平；保持现有负债率；成长性指标支持规模性指标增长要求,盈利性指标、效率性指标、安全性指标、成长性指标,净利润率2012年之前和2015之前应该分别达到12%和14%以上,资产周转率2012年和2015年分别达到0.31和0.42,盈利性指标,效率性指标,资产负债率保持当前水平（76%）,安全性指标,营业收入复合增长率6年内为52%、2016-2020年后保持在42%以上 储备土地估值比控制在6倍左右,成长性指标,财务目标,行业对标（按照2004年-2008年房地产企业统计结果） 净利润率=净利润/营业收入， 整体平均为12%、优秀企业平均值为14% 资产周转
13、率=营业收入/总资产，整体平均为0.31、优秀企业平均值为0.42 资产负债率=负债/总资产，平均为72% 储备土地估值比=土地储备公允价值/当年营业收入，行业平均平均为4-8倍，2007年底统计结果：万科4.6、金地6.3、首创16.1,其他财务目标,提高净利润率，实现“总成本领先”和“高附加值”并举的项目盈利模式,1,总成本领先：充分发挥土地获取优势、项目全过程成本管控体系 高附加值：开发价值链的各个环节都实现产品附加值的增值,加快资产周转率,2,加强项目的计划管理 具体目标-“（拿地之后）9个月内开工，一年内实现销售” ，以速度带动规模,对应实施策略（1）,基本维持资产负债率,3,合理应
14、用财务杠杆，保持一定的资产负债率水平,保证土地储备满足营业收入增长要求,4,为保证持续6年内（2010-2015年）52%的增速 土地估值比（土地储备公允价值与当年营业收入之比），应该在6倍左右,要强化股东回报意识和价值创造意识，研究并适时推进经济附加值评价体系,5,研究经济附加值（EVA）的内部核算标准，并适时推进EVA评价体系,对应实施策略（2）,中建地产发展规划总体描述 中建地产发展目标及实施策略（2010-2020年） B1. 财务目标及实施策略 B2. 品牌目标及实施策略 B3. 业务目标及实施策略 B4. 管理目标及实施策略 中建地产近期行动计划（2010-2012年）,中建地产中
15、长期发展规划,中建地产品牌目标,2015年内进入中国房地产品牌价值排名前5,中建地产,NO.1中海地产,NO.2万科集团,NO3.保利地产,NO.4合生创展,NO.5绿城地产,NO.6招商地产,NO.7富力地产,NO.8阳光100,NO.9恒大地产,NO.10绿地集团,其他,对应实施策略,实现品牌的统一,1,品牌内涵与外延的统一、品牌外部管理与内部管理的统一、主品牌与副品牌之间的相互统一以及品牌短期价值与长期价值的统一 统一策划、统一指挥、统一协调（品牌规划、品牌实施管理、品牌资产管理和品牌价值管理）,丰富“中建地产”品牌架构，实现品牌互动,2,丰富“中建地产”品牌架构 逐步丰富项目品牌并建立
16、项目品牌管理制度，快速建立自身的服务品牌,近期和中期要实施品牌聚焦策略,3,聚焦于“品质、责任、服务、立志成为创新者和领先者”等核心品牌内涵 注重品牌宣传渠道和宣传方式的统一性，建立品牌评估和调整完善机制,以客户为导向、以产品和服务为载体彰显品牌内涵,4,从项目定位策划到物业服务的各个环节，集中体现以客户为导向的经营理念,中建地产发展规划总体描述 中建地产发展目标及实施策略（2010-2020年） B1. 财务目标及实施策略 B2. 品牌目标及实施策略 B3. 业务目标及实施策略 B4. 管理目标及实施策略 中建地产近期行动计划（2010-2012年）,中建地产中长期发展规划,中建地产业务目标
17、 业务模式,城市规划,一级开发,二级开发,使用经营,房地产金融商(基金信托等),100%,开发商100% 施工监理极少,20%左右,一般委托物业/外委,中国房地产公司绝大多数都是“投资商+开发商”模式,很少的公司有规划设计院,较少有此方面资源,个别公司开始介入尝试,20%左右,中铁二局进入葫芦岛,A股唯一一家以一级开发为主业的公司绵世股份,典型代表：珠江、富力、合生、当代节能,商业地产：万达、华润、中粮,中建地产业务目标 业务模式,城市规划,一级开发,二级开发,使用经营,房地产金融商(基金信托等),中建地产的业务模式：“复合型房地产开发运营商”,横向一体化联动,纵向 产业 链延伸,横向一体化联
18、动：内部一体化联动：“投资-开发-设计-施工”一体化联动、 “项目开发”一体化联动外部一体化联动：建立以中建地产为中心的整合型价值链，“和谐共生，为我所用”纵向产业链延伸：以住宅开发销售为主，适时加大持有物业经营和一级开发业务比重，有选择地进行优质项目的经营运作,业务模式-对应实施策略,积极研究探索“投资-开发-设计-施工一体化联动”模式,1,积极研究探索成熟的业务模式 在股份公司的指导下，开展“市场化”为基础的运作机制研究（战略合作协议谈判、各单位基于合同的内部协作机制、利益合理化分配等）,以市场化机制为基础，确立“项目开发一体化联动”的具体措施,2,施工环节单位选择的市场化、合同管理的规范
19、化 设计环节要放开概念设计/方案设计的招标范围、施工图设计 “本地化” 事业部层面对地产公司及其合作单位进行考核评价,坚持以住宅业务为主，业务投资比例实行“721”原则,3,住宅开发约占70%，持有物业经营不低于20%，土地一级开发约占10%,近期争取在核心城市开发持有优质写字楼,4,争取在北京、上海、天津等核心城市持有经营2-3个优质的写字楼项目,中建地产业务目标 区域布局,全国主要开发商的竞争区域,万科,中海,金地,保利,3+2，三大区域（长三角/珠三角/环渤海）,珠三角（12个城市）、长三角（10个城市）、环渤海（7个城市） 其他（武汉/成都/重庆/西安）,以珠三角、长三角、环渤海经济圈
20、为重点，以内地的中心城市为点状支持进行布局,珠三角（5个城市）、长三角（5个城市）、环渤海（6个城市），西南区域（3个城市）,3+3，以上海、北京、广州三大一线城市，武汉、西安、沈阳三大二线城市及周边相近区域,已进入6个重点城市及周边城市共15个,从东到西十字架型的五大开发片区 争取三年内在所进入的区域市场进入销售前两名，形成多区域利润增长,环渤海经济圈（3个城市） ，东北重工业经济圈（3个城市） ，西南经济圈（7个城市） ，长三角经济圈（ 2个城市），珠三角经济圈（ 2个城市）,中建地产业务目标 区域布局,从几个对标企业来看区域布局的几个特点：,1,2,3,4,对中建地产的启示,作为全国性公
21、司，竞争区域不存在蓝海，三大核心区域必须进入 以点带面是主要选择，先布局、再发展，在发展中布局 从经验来看，在核心城市群立刻形成区域公司条件尚不成熟，一般经验需要6-8年的发展历程 暂不强求一线城市的市场份额，能力资源不匹配,中建地产区域布局基于城市群的布局思路,什么是城市群 城市群（城市带、城市圈、都市群或都市圈）指以中心城市为核心，向周围辐射构成城市的集合。城市群的特点反映在经济紧密联系、之间的产业分工与合作，交通与社会生活、城市规划和基础设施建设相互影响。由多个城市群或单个大的城市群即可构成经济圈。 为什么以城市群作为研究范围 城市群是区域经济的主要划分单位； 城市群是国际竞争的基本单位
22、 ； 城市群能够反应城市之间的有机联系与功能分工； 城市群划分标准 根据国家十一五规划及地方规划的划分标准，将中国大部分城市划分为17个城市群及城镇密集区,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,注：十七个城市群并未完全包括我国的所有城市，西部的大部分城市尚未形成城市群,中建地产区域布局基于城市群的布局思路,一级城市群经济总量达到10000亿以上，包括：长三角城市群、珠三角城市群、京津冀城市群、山东半岛城市群； 二级城市群经济总量在50007000亿，包括：辽中南城市群、川渝城市群、中原城市群、海峡西岸城市群、湘中城市群； 三级城市群经济总量在200
23、03000亿，包括：关中城市群、长江中游城市群、哈大齐城市群等； 经济总量2000亿以下为四级城市群,中建地产区域布局目标：“5+X”,5,X,北京、上海、天津、西安、合肥五个核心城市为重点,优先考虑经济总量在5000亿以上的一级城市群和二级城市群,一级城市群，包括京津冀、长三角和山东半岛城市群； 二级城市群，包括川渝、中原、湘中和辽中南城市群； 已进入的其他城市群，包括关中、长江中游、淮南、黔中等。,对应实施策略,中心布局、全面开花策略,1,在确定的目标区域内，首先进入中心城市，在实现资金积累、品牌积累和人才积累之后，快速向周边次中心城市、功能中心城市进行辐射,中建地产优先关注的“目标城市群
24、内中心城市”包括： 京津冀城市群 北京、天津 长三角城市群 上海、南京、杭州 山东半岛城市群 青岛、济南 川渝城市群 成都、重庆 湘中城市群 长沙 中原城市群 郑州 辽中南城市群 沈阳、大连 关中城市群 西安 长江中游城市群 武汉 淮南城市群 合肥 黔中城市群 贵阳,近期和中期要突出“进一、保二、补三，区域深耕细作”的策略,2,要进入锁定的一类城市 要保证二类城市市场影响力，逐步提高市场占有率 以三类城市作为补充，各二级集团要在既定区域选择3个以内潜力较大城市有选择进入，不追求无质量的简单扩张，严令禁止“目标区域尚未做强、急于跨区域拿项目”,要严格执行项目投资标准，丰富项目获取方式和途径,3,
25、明确项目投资标准，包括“股份公司投资的项目利润不得低于2个亿，各二级集团独立投资的项目利润不得低于1个亿，除股份公司战略需要的项目外不再与系统外单位合作” 以招拍挂拿地为主，以一二级开发联动、勾地、生地挂净地摘、项目并购等多种方式为补充,对应实施策略,一类城市：北京、上海、天津、西安、合肥 二类城市：城市群中心城市（不含“5”） 三类城市：区域次中心/功能性中心城市,中建地产业务目标 产品目标,产品目标的主旨，始终把客户需求放在产品研发和产品实现的中心和根本出发点，体现出中建地产“创造完美生活空间”的孜孜追求以及对客户的细致关怀,客户至上、精品为先,聚焦重点、精耕细作,行动目标，在全面构建完整
26、产品线的基础上，重点关注当前中国住宅的主流产品，实现产品标准化，精耕细作,房地产产品分类标准,以档次区分产品： 低档、中档、高档,根据客户全生命周期的购房行为来进行产品类型区分 首次置业、首次换房、再次换房、退休置业,万科确立了锁定终身客户的策略，就是为特定人群打造住宅产品，适应他们在人生不同阶段的的需求而做产品细分。万科关注客户的需求差异，并认为目前中国城市消费者70以上已经历首次置业，不少正在首次或二次换房，至于退休置业，随着中国人口老龄化的趋势，需求其实已经存在。 这种针对客户生命周期所作的产品线延长和产品细分，使其集团各项目之间，特别是同一区域同一城市间的项目不再是孤立的、单独的个体，
27、而成为一个有机整体，项目间互为补充，互为依托，使其集团形成完整充实的产品链。,标杆研究：万科的产品观 客户全生命周期对应的全产品线,标杆研究：万科的产品观 对客户的细分研究,基本情况,经济务实家庭(25%) 首次置业,生活形态,房屋需求,关注晚年家庭(6%) 退休置业,职业新锐家庭(29%) 首次置业/首次换房,彰显成功家庭(9%) 再次换房,望子成龙家庭(31%) 首次换房,工作3-5年，有一定的积蓄和经济基础，成员比较年轻，学历较高，大部分无孩,在意生活的品质和享受生活，娱乐休闲活动最丰富,对房屋的社会标签价值有认同，房屋的物理特征上强调的是个性特征，好的户型很重要,收入水平一般，以孩子为
28、生活核心是这类家庭的最大特点,有着强烈的家庭观念,这类家庭对房屋有一种心理上的依赖，注重文化氛围和居住健康性,处于社会中高端阶层，高学历，高收入，高社会地位,工作忙碌，经常加班，休闲娱乐活动的层次比其他家庭都要高很多,房屋购买是事业成功的标志，注重健身场所，硬件设施，物业管理，山水园林，位置等,有足够经济实力的退休老人，同时又较为关心自身的生活,进行老年人喜欢的安静运动,房屋是老人安享晚年的地，娱乐锻炼场所、医院、小型医疗机构等是看重的因素,收入不是很高，对价格非常敏感，从现有的经济能力，未来事业发展出发来买房,价格敏感型家庭在生活中的著多方面都表现的比较节省,购房谨慎认真，房屋有着重要的投资
29、意义，务实的购房风格，对房屋物理特征严格把关,新的客户细分使得万科关注客户“首次购房首次换房再次换房退休用房”的终身购房计划，终身客户模式使得万科使每类客户需求产品得到专业研究和提升，也使万科拓展了开发领域从为中产阶级白领、私营企业主开发城乡结合部的中档住宅中解放出来，开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各区域各档次住宅。客户细分带来的客户群扩大大大延伸了其产品线,产品目标研究,按照中国城市住宅的当前发展态势，我们将住宅产品分为7大类型,住宅产品分类矩阵,居所功能,享受型,改善型,基本居住型,中心区 城中心,发展区 城郊,静默区 郊区,城市区位,商务住宅,城市改善型,城市栖居型,城郊改善型,城
30、郊栖居型,高端产品,郊区享受型,非主流,较少见,商务住宅 城市改善型 城市栖居型 城郊改善型 城郊栖居型 郊区享受型 高端产品,产品目标研究,几个主要房地产企业的产品组合模式,产品目标研究,对国内房地产企业产品组合策略的几个观点：,建立成熟的、被市场认可的标准产品系列，已经越来越引起房地产企业的重视,从快速发展需求来看，普遍选择改善型住宅作为主流产品，万科、中海、保利、富力等企业的城郊改善型和城市改善型项目的销售收入都超过了其总体销售收入的50%,全国性布局的房地产企业，产品线都比较丰富,1,.,从整体市场份额来看，城郊改善型、城市改善型、商务住宅型和郊区享受型属于主流产品，其中城郊改善型和城
31、市改善型住宅所占的市场份额最大,2,3,4,产品目标研究,对中建地产产品类型组合的近期建议,10-非常适合,6-适合,5-影响效果不明显,2-有负面影响,1-制约明显,构建“全线覆盖、重点突出”的产品线,1,建立涵盖“首次置业、首次换房、再次换房、退休置业”的客户全生命周期产品线，培养“终身客户、忠诚客户” 以改善型住宅为产品主线（城市改善型住宅和城郊改善型住宅） 一线城市以城郊改善型、城市改善型、郊区享受型和商务住宅型为主；二三线城市以城市改善型、商务住宅型、城郊改善型为主,对应实施策略,产品标准化策略，形成成熟的产品系列并“梯次复制”,2,创新产品-成熟产品-标准化产品-工厂化产品 一类城
32、市创新、二类城市深化、三类城市复制,把“一类城市作标志、二类城市作精品、三类城市作领导”作为近期产品策略的重点,3,一类城市做标志产品，包括标志性的知名住宅项目和持有经营的写字楼项目 二类城市要以住宅产品为主，要做成精品项目，做到市场知名度和美誉度进入前五名 三类城市在近期主要是实现对中建地产营业收入和利润的补充,对应实施策略,中建地产发展规划总体描述 中建地产发展目标及实施策略（2010-2020年） B1. 财务目标及实施策略 B2. 品牌目标及实施策略 B3. 业务目标及实施策略 B4. 管理目标及实施策略 中建地产近期行动计划（2010-2012年）,中建地产中长期发展规划,组织结构模
33、式 组织管控模式,基于房地产开发价值链的竞争能力规划,人力资源 融资 信息化 科技创新 企业文化 风险监控管理体系 ,中建地产管理目标三个方面,中建地产管理目标 组织发展模式,集团化专业管理“是房地产企业发展到一定规模之后对资源统筹调配要求不断提高、进一步提升市场竞争力以满足更高目标的主要选择” 中建股份地产业务集团化专业管理，有利于深层整合中建股份地产业务资源、推动地产业务的整合升级；从中建地产的发展目标看，集团化专业管理也是成为行业的创新者和领导者、成为全国性知名房地产企业的组织保障条件,管理目标,集团化专业管理,组织发展模式 价值链竞争能力 支持性职能,对应实施策略,近期要尽快健全房地产
34、事业部架构职能，推动促进“上下联动（股份公司与二级集团联合发展地产业务）”,1,房地产事业部推动促进 “上下联动（股份公司与二级集团联合发展地产业务）”，统一协调组织与二级集团在项目投资、项目公司组建和运行机制、项目利益分配等方面的合作共赢 重点抓好房地产开发价值链上的核心环节，如投资、策划、设计、销售代理、大宗物资采购、物业管理等对项目投资收益、“中建地产”品牌有重要影响的核心环节；同时还包括战略管理、人力资源管理、品牌管理、社会资源整合、信息管理等对专业化管理有重要支撑的核心职能 二级集团要在前期信息收集、报批报建、施工管理、区域成本和供应商信息库建立、区域市场信息和消费者需求分析以及社会
35、资源整体利用等方面充分发挥自身优势和专长,规范地产项目公司的治理结构,2,未来中建地产的项目投资和项目公司组建，必须统一基本原则及模式 推行“董事会制”为主要模式的地产项目公司治理结构模式,中建地产管理目标 价值链竞争能力,价值链竞争能力模型,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,关注指标A C R,关注指标 Q C T,关注指标Q T,强管控段：风险和收益,价值链关键点,中管控段：基于能力平衡,弱管控段：基于能力平衡,决策段 技术支持段,监控段,支持服务段,管控深度,集团定位,成本管理,规划 方案,施工图设计,工程 管理,销售 管理,售后 服务,物业 管理,定位 策划,项目 拓展,报批报建管理
36、,采购管理,中建地产管理目标 价值链竞争能力,规划 方案,施工图设计,工程/成本,销售 管理,物业 管理,定位 策划,项目 拓展,万科拿地成本高，但其区域布局是最好的，拿地时机尚可,万科在策划、设计方面成为众多房地产公司借鉴的对象,万科优质的售后服务和物业管理为人称道,保利具有充足的现金流、良好的拿地时机把握能力,中海具有比较高的物业管理水平,中海在其他方面具有均好性，没有明显的短板,万科,保利,金地,中海,分别代表能力强弱程度,金地的战略存在问题，拿地时机控制并不好,优秀房地产企业的价值链竞争力特点：“均好性”是基本特征；而“前端提升产品品质、后端强化客户服务”成为共性特点,管理目标,长期实
37、现均好，近期快速弥补竞争短板,组织发展模式 价值链竞争能力 支持性职能,中建地产管理目标 价值链竞争能力,对应实施策略,快速做强价值链前端和后端环节,1,定位策划、规划设计、营销策划、客户服务管理和物业管理,近期要利用多种渠道整合专业资源，将其转换为自身优势,2,在定位策划、规划设计、项目销售管理、高端写字楼物业服务管理等环节与专业机构合作为主 通过交流学习、专业培训、专项研发和合作、成立合作公司等模式，培育和发展自身能力,紧密结合市场，开展技术研究，争取成为行业标准的先行者和创立者,3,依托中建股份强大的专业优势 适时在住宅产品上大力研究并推广新型建筑技术，节能技术、环保技术、抗震结构技术、
38、恒温恒湿技术、与工业化制造模式相关的技术 为社会提供产品性能更高的住宅产品，要努力成为行业标准的先行者和创立者，推动中国社会和房地产行业向前发展,中建地产管理目标 支持性职能,管理目标,遵照中建股份的发展规划和管理原则，结合自身需求和特点，参照行业优秀企业实践经验，有步骤、渐进式地提升支持性职能，保证发展目标的实现,组织发展模式 价值链竞争能力 支持性职能,对应实施策略,构建统一的人力资源管理平台，实现人力资源专业化,1,人力资源管理机构和管理人员的专业化 人力资源管理机制的专业化 房地产经营管理团队的专业化：近期要尽快解决人力资源相对匮乏、人员结构不尽合理的问题 通过市场化机制加大社会招聘力
39、度、加大优秀人才引进，如项目管理、投资管理、规划设计、营销策划、物业管理、人力资源管理等核心人才 鼓励和促进主业优秀人员进入中建地产 近期之内要为业务发展加大人员储备 继续加大培训的人力、物力投入，增加专业培训的广度与深度,建立稳定的融资渠道，积极创新融资方式,2,配合股份公司积极做好项目开发贷款和商业抵押贷款等普通债权融资方式，积极开拓与银行的战略合作关系 结合行业企业经验，研究探索融资创新模式，充分探讨和尝试信托、债券、基金等市场化融资方式,建立信息共享平台，提升管理效率和管理质量,3,建立信息整合和共享平台，要适度超前设计、以保证快速发展需求 搭建网络平台、协同办公平台、数据库共享平台，
40、规划实施人力资源、财务资金、计划管理、客户关系管理、成本管理、采购管理等专业化信息模块,对应实施策略,对应实施策略（续）,加大科技创新力度，推进科技创新成果的应用,4,秉承中建股份“科技兴企”的战略，落实中建股份科技创新规划 确定科技研发投资的专项经费和专项管理机构，要加强科技示范工作和试点推广工作，并做好知识保护工作,塑造中建地产特色的企业文化,5,“和谐、共生、责任、创新”的核心价值观 “五湖四海、以人为本、严格管理、协作融合”的企业氛围 “科学发展、专业发展、市场化发展、持续发展”意识 培育和提升组织“决策力、执行力、凝聚力、创造力”,依托中建股份平台，健全风险监控管理体系,6,建立并完
41、善风险管理流程、风险评估体系、风险监控体系，对价值链上潜在的主要风险加以识别 借助中建股份审计力量，积极配合中建股份组织开展的审计监察工作,中建地产发展规划总体描述 中建地产发展目标及实施策略（2010-2020年） 中建地产近期行动计划（2010-2012年）,中建地产中长期发展规划,蓄势：2010年的战略行动计划,财务线,做好近几年资金筹划： 做好开发规模以及资金测算 明确2010-2012年的项目投资计划 研究并提出中建地产融资工作专项研究方案 快速开发，快速实现资金回收 2. 加强财务和资金管理： 充实房地产事业部的财务管理和资金管理职能 提出中建地产定期财务报告、财务资金分析报告制度
42、 配合股份公司开展银企合作： 完成重点项目贷款工作，增进与贷款银行的互相了解和信任 改善项目投资的资金来源结构 4. 开展核心财务指标的评估对标工作： 制定财务绩效评价指标及财务评价制度 定期形成财务指标分析报告 规划财务信息化管理平台： 初步提出系统选型要求和各地产公司的推进实施计划,蓄势：2010年的战略行动计划（续）,业务线,继续加大项目拓展力度和项目投资专业管理： 开展市场研究工作，建立目标城市数据库 梳理各二级集团潜在土地资源、明确竞争区域 建立对目标城市和进入城市的投资等级评价体系，基本实现“5+X”的区域布局目标 2. 评估并完善一体化联动模式： 开展一体化联动具体实施模式的研究
43、，对运行效果组织评估 产品标准化建设： 系统规划中建地产的产品策略 针对住宅开发项目，开展客户需求研究力争完善一两个改善型住宅的标准产品系列 4. 开展持有性物业和一级开发项目投资研究 着手持有性物业和一级开发项目的基础研究工作 加强物业公司建设： 确定物业管理发展规划，对其内部管理体系进行梳理，建立中建地产物业管理体系和统一的服务标准,品牌线,深化并最终完成品牌规划： 系统整理、提炼中建地产的品牌内涵 规划品牌管理体系，规范品牌使用管理 明确中建地产项目的品牌准入 组织品牌管理制度的执行评估,蓄势：2010年的战略行动计划（续）,管理线（续）,深化中长期发展规划落地实施： 组织中建地产中长期
44、发展规划的推广、宣贯 着手规划深入和分项规划的编制工作 组织评审二级集团房地产业务行动计划 2. 落实管控体系： 完善事业部集团化专业管理 健全中建地产以投资、品牌、设计、营销为重点的决策制度 辅导各地产公司对组织管理体系贯彻执行，形成完善的管理手册 3. 强化投资管理： 建立项目评价标准和分析模型 完善项目决策机制，增强决策科学性 完善项目前期调研、可研编制的制度流程 加强分析研究能力 4. 增强价值链整体实力： 开展客户需求研究，提炼方法论 加强产品专项研究 初步搭建中建地产的集中采购平台 提升全面成本管控水平，增强价值链的整体实力 选择优秀的营销策划和代理公司结成长期合作伙伴 5. 人力
45、资源建设： 建立专业队伍 建立人力资源管理信息系统 建立中建地产统一的市场化薪酬体系 建立与薪酬体系相适应的绩效管理体系 6. 信息化建设： 提出信息化专项研究方案，实现办公自动化，建立专项数据库 7. 企业文化建设： 开展企业文化建设，梳理、提炼的理念体系，出台企业文化管理手册,提速：2011年的战略行动计划,财务线,1.健全财务管控体系： 提出财务系统的管控要点及管理方式、组织构建和人员配置一体化方案 出台核心财务管理制度，推进财务体系信息化工作 2.深化融资工作： 在重点发展与银行的战略合作关系，争取中建地产授信额度 3.开展盈利性和效率性分析工作： 建立符合发展要求和自身特点的提升目标
46、和措施建议,品牌线,品牌调查： 开展品牌调查和行业对标工作 对品牌管理工作效果进行评估，对品牌管理体系和制度进行修订完善,提速：2011年的战略行动计划（续）,管理线,1.全面推进和落实精细化流程运营体系： 开展行业对标学习，优化业务流程专业水平和运作价值 2.基于客户模型梳理流程体系： 建立客户细分模型 建立客户导向型业务管理流程体系 3.培养核心能力： 在试点项目上建立持有物业经验管理团队、营销策划团队、销售管理团队 4.进行项目后评估： 总结已交付产品暴露的问题，指导后续改进 丰富产品案例库 5.人力资源建设： 完善人员培养发展体系及提升方案 研究中建地产人力资源整合、内部交流和共享方案
47、,1.深化“5+X”布局： 提高已进入区域的市场影响力占有率 评估二级集团的区域深耕策略执行效果 2.完善持有性物业和一级开发项目的运作规范体系： 适时展开这两类项目的开发运作、资金平衡、融资渠道、招商销售、与高端物业服务公司交流合作等研究实践 3.深化物业管理工作： 深化物业公司的内部管理，形成跟随中建地的全国布局物业管理网络 4.深入产品系列化研究： 做精做透产品系列标准 要建立标准库和技术标准控制要点，形成可复制的标准化产品系列,业务线,跨越：2012年的战略行动计划,财务线,1.实现“进5”目标： 实现营业收入进入A股上市房地产公司前5、营业收入达150亿 2.落实财务管控体系： 检查
48、财务制度执行情况 实现财务信息共享 研究内部资金统一运作模式并试点推进 配合提出财务指标评估体系，研究内部EVA考核机制 3.着手打造多元化融资平台： 多元化融资平台的探索 制定融资策略和风险控制预案 增强资金风险的控制能力,品牌线,品牌内涵外延的深化和拓展： 提出中建地产运营管理体系的品牌深度挖掘和持续发展措施建议 积极参与社会活动扩大品牌影响力，树立行业领先品牌地位,跨越：2012年的战略行动计划（续）,管理线,1.启动发展规划评估调整工作： 2012年底启动发展规划评估调整工作 2.人力资源建设： 继续加强专业与管理人才队伍建设 建立中建地产内部的人才交流、经验交流、协同管理的共享平台
49、完善薪酬与绩效管理体系，建立中长期激励与约束机制 3.全面启动信息化工作： 建立基础数据库平台，实现主要专业信息化系统全面启动 保证各专业系统之间的相互搭建，解决信息孤岛问题,业务线,1.开展持有性物业的经营研究，成立资产经营机构： 开展持有项目的运作、融资等研究 适时成立资产经营部门，引进、培养资产运营人才梯队 进而成立专门的资产经营公司 2.提升物业管理的核心竞争力： 继续深化内部管理，提升管理水平 同时进行积极的品牌宣传和客户知名度、满意度建设 3.启动全面标准化体系建设： 评估标准化体系的执行效果 组织开展与产品标准化体系相匹配的营销、工程、成本、采购、物业服务标准化体系,中建地产中长期发展规划,中建地产基业长青！,中建地产发展规划总体描述 中建地产发展目标及实施策略（2010-2020年） 中建地产近期行动计划（2010-2012年）,
