1、,2011-2015年洽洽海外 战略规划,目 录,第一章 战略回顾 第二章 战略分析 第三章 战略定位 第四章 战略目标 第五章 战略实施举措 第六章 2011年十件大事,第一章 战略回顾,2010年主要成功之处 (思维模式重大转变） 1、市场分级管理，核心市场营销互动与客户配合升级，销售目标突破1100万美金 2、印尼采用 “12+3”产品营销策略，传统市场 销售及市场 占有率得到进一步提高 3、越南业绩及网络建设有突破性进展，首次实现盈利 4、两次危机公关的及时处理 5、对驻外机构指导频率增加，外贸人员的选拔及培训比原先有更大进步 6、日本、中东、印尼泗水、雅加达周边市场 开发并开始启动,
2、第一章 战略回顾,2010年需要改进之处：思维模式的隐影还存在 1、海外品牌标识及包装整合要设时间段有计划推动 2、培育及开发新市场、新产品较慢，市场分级管理还没有达到有效执行 3、海外业务激励及薪资标准没有找到一个合适的方案 4、海外模式创新还没有，单一不规范的出口线，抗 风险 能力较弱 5、各项管理制度随着海外业务的拓展需适时调整,第二章 战略分析 之SWOT分析,1、传统的坚果类产品在海外深受众多消费者青睐，市场空间巨大 2、东盟10+1自由贸易区的建立 3、国家对出口企业及境外投资各项抚助政策 4、坚果类区域性品牌众多但领导性品牌没有 5、像喀吱脆、兰花豆新产品现有部分海外客户非常感兴
3、趣 6、oem业务还有非常广阔的前景,外部机会,1、潜在的竟争者在不同国家都已出现，他们对当地文化、消费习惯及营销网络较为熟悉 2、新的替代品，像高坚在不同国家和区域都已出现，而且品牌力很强 3、汇率波动影响公司和客户的利益 4、与国外客户文化及营销理念上的差异，沟通存在瓶颈 5、本土化经营占尽天时地利 6、反倾销、反补贴贸易及技术壁垒,外部威胁,1、现有海外客户经销我司产品的信心及积极性较高，包括推陈出新的新产品 2、洽洽品牌在国外华人中有很多忠诚的消费者，一些地区像马来、印尼当地土著人中很多都是我们忠实的消费者 3、马来权威HALAL清真和美 KOSHER认证的通过，对我们产品品质在当地土
4、著人心目中的升级起到重要作用 4、洽洽海外战略目标清晰，一个充满阳光和激情、有思想、有组织、有责任感和战斗力的销售团队雏形开始显现 5、集团领导对海外业务拓展的高度观注 6、营销与海外客户互动升级，特别是台湾、印尼、马来、越南等地,内部劣势,内部优势,1、原材料及各种包辅材及劳动生产力成本的波动 2、出口线品质管理不稳定，单一不规范出口工厂 3、海外的薪资及激励还没有一个好的方案，团队成员的积极性和主动性急需改变 4、人力资源对海外人才培养的观注度很底，很多事情跟部门很难达成共识 5、财务对国家进出口政策及核算、商贸政策、海关政策、外汇政策缺少专业性，基本上是被动服务，需要有专业人员服务 6、
5、研发人员对海外专注度很底，主动服务较少 7、海外业务人员的营销理念依然很弱，基本上都存在执行层面，能主动思考营销的很少,第二章 战略分析之 SWOT分析,第二章 战略分析之本职能部门能力分析,第三章 本职能部门战略定位,战略定位： 1、市场细分并进行分级管理：立足核心市场，打造本土化销售团队，配合客户深入服务终端，将洽洽产品及品牌形象深入至核心区域每个角落。用全球化视野，积极开发新市场，配合贸易型区域代理商，完成洽 洽品牌及产品形象在当地华人区域的全渗透 2、洽 洽 产品采用横向一体化策略，除国葵类品项外，集中精力聚焦两支新产品开发 3、利用现有网络，积极发展OEM业务，在海外推进集团多品牌战
6、略实施 4、采用纵向一体化策略，组建 本部独立出口工厂，并完成海外第一个基地建设，实现海外真正产供销布局雏形 5、打造一支专业的海外团队雏形,第四章 本职能部门五年战略目标,10000,8000,6000,4500,3000,1500,0,2011,2012,2013,2014,2015,单位：万美金,单位：万美金,分级管理,销售管理本土化,OEM业务及 模式创新,组织建设 （系统工程）,出口工厂建设 （内外）,产品发展战略,海外战略,第五章 保证战略实现框架 (6步骤）,1、分级管理,3、市场分级及锁定区域如下：每年会做相应调整,1、目的： 加强海外市场过程化管理，使促销资源更有效的利用，明
7、确对各市场的目标方向以提高整个市场占有率,2、分级架构：市场分级、通路界定、SKU上架锁定、城市分级及考核指标,4、通路界定：五种通路形态：卖场、超市、零点、特通及批市。,5、海外市场SKU上架标准：（备注：首批选择司办区域）,6、 海外ABC城市锁定如下：,7、 市场城市管理标准：,备注：越南波古来特通（咖啡店系统）铺货率及陈列比率考核指标调整至90%和50%；,2、海外销售组织工程（本土化细节）,开发客户需要的产品口味及包装,洽洽,国葵系列,薯脆系列,椰香瓜子,豆类系列,香瓜 子,原香口味,椒盐口味,喀吱脆,脆脆熊,米脆条,其它产品,香辣蚕豆,青豆系列,莲花豆,3、海外产品发展规划（201
8、1-2015）,OEM系列,其它口味,3.1、海外产品发展规划进度表,4、基地建设（内外工厂+并购海外公司） 4.1 海外基地建设时间表,4.2 国内出口工厂（厂区已在规划） 4.3 海外并购，升级版,5、海外OEM项目产品线规划,初期开发产品,中期开发产品,洽洽,南瓜子,花生,白瓜子,传统食品,茶瓜子,果仁糖,咖啡花生,脆皮花生,咸干花生,小鱼花生,豆腐干,调味酱,进口代理,果肉脯,茶瓜子OEM项目初期时间表,一个OEM产品顺利开发需要三个月以上时间！,花生米和果仁糖合理安排时间和资源，进行统筹规划一起开发！,海外OEM可行性结论,目前OEM发展蓝图已经相对清晰，我司已经具备了海外品牌的知名
9、度，海外市场的稳定销售，良好合作的经销商，还有一个精神抖擞的海外团队。海外OEM发展流程基本成型，OEM发展计划明确，已经形成初步的OEM激励方案，前期市场探索和代加工厂走访形成了一定的合作共识。 纵观我国坚果炒货等休闲食品的发展，洽洽的新突破需要更为广阔的市场，现在正是一个海外OEM的良好时机，开发OEM产品迅速占领市场，把握洽洽的优势，发挥资源的最大贡献。 附,6 2011-2015年海外组织建设,2011年海外组织架构现状,27,2012年海外组织架构,28,2013-2014年海外组织架构,29,2015年海外组织架构,6.2 海外人才梯队规划确保战略实现的最重要因素,理想的人才梯队体
10、系特征,3,1,2,5,建设人才梯队的目的,源源不断地产生公司需要的人才 增强人才培养的针对性和效率 激励人才、减少人才流失 减少外部引进人才的磨合 确保公司的永续发展,对于公司,明确个人职业发展与规划 增加提升个人能力的机会 减少价值不大的轮岗 提升个人关键能力,对于个人,人才梯队建设的原则,选苗重于育才：注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断,3,突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养,1,关注短板能力：教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力,2,4,内部培养为主：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才,5,注重早期发展：注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从
11、学生开始培养,相关术语定义,一梯队、A库：海外经理级及以上职位（含产品及OEM工程师）等岗位的在职人员均为一梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才。,1,三梯队、C库：各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在1-3年内发展为三梯队的人才、年龄在30岁以下，本科学历以上称为C库人才。,3,2,关键岗位：是除管理岗位以外，对海外发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。,4,二梯队、B库：专业的高级在职人员（含主任级）均为二梯队凡是有潜力在1-3年内发展为二梯队的人才称为 B库人才。,35,人才梯队规划,2011年十件大事,海外发展的战略思想,固本强基 视野全球 模式创新 跨越发展,
