1、财务集中管控战略,财务集中管控的战略导向,Contents,1,财务集中管控战略的内容体系,2,财务集中管控战略落地的基础保障,3,一.财务集中管控的战略导向,（一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造（二）财务集中管控的战略导向,（一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造,1.企业等式：,4,Michael Porter: 企业所做的每件事都应该为顾客创造价值，而且由于稀缺资源的竞争，每个企业都必须用某种讲求成本效益的方式来创造价值。,“顾客满意”（业务）“股东满意”（财务）,（一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造,2.股东满意：价值增值目标与价值创造,5,（1）价值计量：公司价值
2、（V）：资产使用状态下所产生的未来各期经营活动现金流，按公司整体风险所确定必要收益率下的折现值。经济增加值（EVA):税后净营业利润（NOPAT）扣除包括股权、债务的全部投入资本成本后的净值。公司盈利只有高于其资本成本（WACC）才会为股东创造价值。,6,（2）价值创造及财务核心理念,理念一：可持续增长与财务平衡理念,可持续增长 ( Sustainable Growth rote)：企业在保持当前经营效率(表现周转率) 和财务政策(表现为资产负债率、现金分红率）条件下公司的极限增长率。,（一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造,2.股东满意：价值增值目标与价值创造,7,理念二：财务资源集中
3、配置及其效率理念,（1）无论是从宏观层面还是微观层面看，企业都是一个“资源配置器”。其中，财务资源配置又是全部资源配置的核心，是企业实现其战略、经营目标的基本保证。 （2）管理层应厘清各种财务资源，合理设定企业财务资源配置目标及效益标准，以借助于预算等管理控制机制等，实现企业整体财务资源的优化配置。,（一）“企业等式”与财务管理的核心：价值创造,2.股东满意：价值增值目标与价值创造,（2）价值创造及财务核心理念,（二）财务集中管控的战略导向,1.财务集中管控以“财务资源集中”为前提，以“价值增值”为优化配置标准,8,内部资本市场（ICM）：以拥有企业剩余控制权为基础，对集团内部资金在各层级企业
4、内部实行集中融资、统一分配的一套资源配置机制。,(1)广义的财务资源：,9,（二）财务集中管控的战略导向,1.财务集中管控以“财务资源集中”为基础，以“价值增值”为优化配置标准,（2）集中配置财务的原动力,10,（二）财务集中管控的战略导向,1.财务集中管控以财务资源“集中”，“最优配置”为核心,2.集团财务集中管控不完全等于“财务权力的集中”,11,（1）财务资源的集中配置，使集团企业的财务管控变得十分必要。集团财务的集中管控在国外的企业已经得到广泛应用，在20世纪80年代末90年代初，以业务流程重组（BPR）为改革契机，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中80%以上）均建立了集中式财务
5、管理模式。典型如GE、UTC等,（二）财务集中管控的战略导向,12,集权有道，分权有序，授权有章，用权有度,（2）集中管控与财权安排,（二）财务集中管控的战略导向,2.财务集中管控不完全等于“财务权力集中”,13,（二）财务集中管控的战略导向,2.财务集中管控不完全等于“财务权力集中”,（3）集权型与分权型财务管理体制比较,二.财务集中管控战略的内容体系,公司战略与“业务财务一体化”的财务组织设计 财务资源集中配置与“财务共享服务”作用 可持续增长要求、投资决策权集中 财务风险预警与集中控制 财务资源使用效率的集中评价,（一）公司战略与基于“业务财务一体化”的财务组织设计,1.“业务财务一体化
6、”与“企业等式”,15,“业务财务一体化”的功能作用： （1）信息及时、准确，可提高企业决策力 （2）促进流程优化、升级，提高企业核心竞争力 （3）强化风险控制，保持企业核心竞争力,业务-财务一体化管理：在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营的三大主流程（业务流、财务会计信息流、管理流）有机融合，建立基于业务事件驱动的“业务-财务管理体系”。,16,2. “业务财务一体化”及伙伴关系的构建原则：,17,“以业务牵引财务”： 强调财务管理的业务驱动性，以强化财务的服务意识与能力“以财务规范业务”： 强调业务活动发生的财务规范，以恪守价值增值为管理标准。,（一）公司战略与基
7、于“业务财务一体化”的财务组织设计,3.基于业务流程（驱动）的财务组织设计,18,（1）总部财务组织设计重大决策权的集中与管控（决策、监控与评价）（2）业务单位（SBUs)的财务组织设计基于流程的财务自我控制,（一）公司战略与基于“业务财务一体化”的财务组织设计,集团财务组织的体系,集团总部的财务组织设计,21,研发财务,生产财务,营销与服务财务,采购财务,设计财务,会计核算 &财务管理,流程、价值链与财务组织,财务信息,管理控制重点,市场调研、客户导向,采购数量、价格、质量等预算,流程管理与持续改善，降低成本,营销渠道、顾客盈利性分析、销售回款及资金计划,成本估算、目标成本、产品目标盈利水平
8、,特点：过程控制 组织设计：财务组织模式 或 跨职能团队,集团下属SBUs的财务组织设计,关于集团财务管理的典型案例 华润集团6S管理体系,公司基本资料：华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年起归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，是在香港和内地颇具影响力的、以实业化为核心的企业集团。华润集团是全球500强企业之一，2014年排名第143位，自2005年起连续获得国资委A级央企称号，2012年度央企业绩考核位列第6。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药
9、、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。截至2014年，华润集团总资产11188亿港元，净资产3859亿港元，实现营业额5597亿港元，经营利润695亿港元，利润总额526亿港元，股东应占利润186亿港元。,中国华润总公司,华润股份有限公司,华润(集团)有限公司,(香港),华润电力,华润医药,华润创业,华润啤酒,华润零售,华润纺织,其他,华润励致,集团组织架构：,华润置地,典型案例 华润集团6S管理体系,集团多元化与利润中心专业化相结合的战略定位及其管理模型：6S管理体系。具体地说，6S管理体系是将其多元化业务与资产
10、划分为战略业务单元（SBU），将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行等一整套集中管理体系。集团总部直接管理各一级利润中心，在公司战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等六个方面，由集团总部实施决定权。截止2014年底，华润集团下设：（1）7大战略业务单元；（2）14家一级利润中心；（3）2000多家实体企业（在职员工45万人）。,典型案例 华润集团6S管理体系,管理模式：,基本管理理念和模式,战略定位,市场地位,管理体制,资源配置,整体优势,典型案例 华润集团6S管理体系,（1）利润中心业务战略体系 （2）利润中心全面预算体系 （3）
11、利润中心管理报告体系 （4）利润中心内部审计体系 （5）利润中心业绩评价体系 （6）利润中心经理人考核体系,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心业务战略体系,集团,一级利润中心,二级利润中心,集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化,确立华润的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等,利润中心业务战略：,分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略,（利润点）,战略业务单元,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心业务战略体系,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心业务战略体系,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心业务战略体系,利用战略地图构建业务战略：,财务,客户,内部
12、流程,学习成长,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心业务战略体系,业务战略实施步骤,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心业务战略体系,战略通过平衡计分卡将“战略”转化为“行动”,战略导向,战术管理,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心业务战略体系,战略,业绩,战略行动方案和计划项目,吸收学习的内容,更新战略,战略性学习圈,运营控制圈,投入,产出,战略性反馈鼓励企业学习 测试有关战略 评估环境的变化 确定战略,典型案例 华润集团6S管理体系,组成内容 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系,
13、典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心全面预算体系, 战略规划的年度分解和具体落实 战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心全面预算体系,战略落实：全面预算是对行动计划的具体实施体系,典型案例 华润集团6S管理体系,平衡计分卡驱动的全面预算,常规性支出,战略性支出,利润中心全面预算体系,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心全面预算体系,典型案例 华润集团6S管理体系,组成内容 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系,典型案例 华
14、润集团6S管理体系,管理报告体系的基本思路以战略业务单位为报表设计单位按月编制管理报告战略实施的多维度分析适时监控业务战略的执行突出利润中心业务特点重视经营利润和经营性现金流强调行业分析和标杆比较,利润中心管理报告体系,典型案例 华润集团6S管理体系,组成内容 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心内部审计体系, 多维度的战略综合审计 监督战略规划与年度预算完成率 监控业务战略的执行力确保信息系统的质量,基本思路,典型案例 华润集团6S管理体系,组成内容 利润
15、中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心业绩评价体系,业绩评价体系的基本思路,战略导向的多维度评价业绩评价驱动战略执行评价指标的动态跟踪和战略检讨总部根据每个利润中心业务的不同，差异化制定不同KPI评价指标与目标要求,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心业绩评价体系,典型案例 华润集团6S管理体系,财务层面指标,利润中心业绩评价体系,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心业绩评价体系,客户层面指标,典型案例 华润集团6S管理体系,内部流程层面指标,利润中心业绩
16、评价体系,典型案例 华润集团6S管理体系,客户层面指标,利润中心业绩评价体系,典型案例 华润集团6S管理体系,业绩评价的联动效应,利润中心业绩评价体系,典型案例 华润集团6S管理体系,组成内容 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 利润中心经理人考核体系,典型案例 华润集团6S管理体系,利润中心经理人考核体系, 明确战略执行的领导和责任人 战略推进与业绩奖惩相结合 保障战略的细化落实和有效实施,基本思路,主要内容, 业绩评价 管理素质 职业操守,典型案例 华润集团6S管理体系,6S的基本特征：,实行利润中心管理模式：（1）
17、投资决策权高度集中（2）确保多元化控股企业的专业化管理（3）打破、淡化法人结构（4）按照业务及相关资产确立业务单元、划分利润中心，是建立6s管理体系的组织基础6s管理体系由预算管理、运营控制系统发展成为战略管理系统涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节强调集团与利润中心不同层面的分层管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等强调完整的管理循环，形成一体化系统,典型案例 华润集团6S管理体系,（二）财务资源集中配置与“财务共享服务”作用,1.集团财务资源集中：总部融资与财务共享服务,54,2019/6/14,2、财务资源集中管理：集团融资,集团总部融资战略 集团融资方式 集团资本结构与最
18、高负债水平 集团集中融资或分散融资 股权融资平台与集团产业交替、滚动发展 长短期债务结构搭配与债务风险,2019/6/14,财务集中管理下的融资策略选择,集团整体上市VS分拆上市 统一授信、内部资本市场 集团短期融资券 集团统一保险与自保险公司（ captive ） 现金集中管理：现金池与财务公司 统一担保 统一股利政策与管理费上交,3.财务共享服务：“现金池”及财务公司运作机理,58,（二）财务资源集中配置与“财务共享服务”作用,现金池（GE中国的运作）：,简要说明：,收支一体化：财务集中模式一（中粮）,成员单位在银行和财务公司分别开立账户，其银行账户纳入集团资金归集序列，银行账户资金上存至
19、财务公司账户，形成集团 “大资金池”； 集团主要资金结算统一通过成员单位在财务公司内部账户进行； 财务公司按照成员单位的支付指令完成代理支付、内部转账等结算业务。 优点 集团公司对成员单位资金归集比例有明确要求（一般为100%归集），资金归集效率高，实时严密监控，结算关系清晰，能充分体现大集团战略的意志，有利于实现集团整体利益最大化。 缺点 集团允许成员单位有较大的资金使用权，甚至可以在财务公司“总资金池”下开发“分资金池”，实现各业务板块资金池内调剂，从而板块内财务费用最小化，但不利于集团整体规模效应提升。,2019/6/14,收支两条线：财务集中模式二（中石油）,具体为： 成员单位在银行分
20、别开立收入账户和支出账户，在财务公司开立内部账户，授权财务公司进行查询和转账。每日末，收款账户余额全部扫入内部账户； 集团内外部结算活动，全部通过财务公司结算业务系统进行； 每日成员单位以其在财务公司账户存款额为限，以日间透支形式办理对外支付业务；日终由集团公司从财务公司调拨资金进行轧差清零。 优点 成员单位在银行的账户、财务公司在银行的账户是各自独立的，只需要通过三方协议将成员单位的银行账户纳入到归集列表即可，不受账户类型、数量限制。实现集团内部封闭全程结算，保证实时到账，提高全集团资金的周转速度，防止出现在途资金，从而最大程度上节省集团汇划费。 缺点 以高度计划现金流量预算管理为基础，工作
21、量大，对集团全面预算管理能力和对资金结算业务系统的功能要求高。,典型案例 海尔集团财务公司,背景介绍,海尔财务公司始终承接集团战略：以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。其财务公司已完成由“单纯资金集中管理服务商”转变为以“集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持”三位一体的特色金融服务综合供应商。,运作模式,1、集约化金融服务：-建立“司库型”集团资金管理模式 构建集团本外币现金池，通过创新服务项目，加大
22、集团资金的集中管理力度，如建立代扣代缴税款操作平台、实施外汇资金集中管理项目等； 根据集团发展战略，集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业的资金余缺，优化配置集团资金资源，激活集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，集团资金集中率达100%。,典型案例 海尔集团财务公司,2、集团化金融管理-“一个账户”管理财务公司管理集团全球500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现集团“一个账户”，即财务公司帐户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算
23、头寸仅维持在几亿元，实现集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。集团化外汇资金集中管理 集团化票据池管理,运作模式,典型案例 海尔集团财务公司,运作模式,典型案例 海尔集团财务公司,3、集成化金融支持以产业为链条的全流程金融支持。创新商业模式拉动产品与客户营销。拓展个人消费市场，支持终端销售,运作模式,典型案例 海尔集团财务公司,（三）可持续增长要求、投资决策权的集中,1.可持续增长与投融资间互动关系：,71,面子,底子,日子,限制,增加,实现平衡，提升质量,“投资的作用vs融资能力的反作用”,牵制,促进,2.投资决策权集中与资源配置评价标准,72,（1）重大投资项目决策：划分标准（2
24、）设定投资项目的最低财务标准：投资必要回报率（如IRR达15%或ROE达12%等）,（三）可持续增长要求、投资决策全集中,（四）财务风险预警与集中控制,毛利率商业模式与经营稳定性 流动资产的周转率公司财务的活力 三项费用（管理费销售费财务费）公司财务的能力 总资产报酬率公司资产的回报能力 经营活动现金净流量经营利润公司盈利的质量,73,1.核心预警指标的设计,制度化的预警机制（KPI）、过程纠偏与内部财务报告,74,（四）财务风险预警与集中控制,编制单位：,时间：,模版：,2019/6/14,财务集中管理：需要关注的风险,杠杆风险：严格资产负债率控制 业务风险： 现金池、财务公司的风险管理：控
25、制“集团外”的服务范围、业务范围 政策、法律风险（如关联交易、信息披露） 集团治理风险 处理“大股东-中小股东”的矛盾,（五）财务资源使用效率的集中评价,财务资源使用效率的评价标准：产出投入-基于战略引导确定不同评价标准,76,三、财务集中管控战略落地的基础保障,（一）信息系统建设（二）CFO能力需求及其职责转变,（一）信息系统建设,78,（二）CFO能力需求及其职能转变,美国H&S公司对“财富1000强”的170位CEO进行访谈，他们认为合格的CFO应该具备： 系统思维能力； 战略规划能力； 领导能力； 创造能力； 沟通能力； 人力开发能力和合作精神。其中公司治理、资本预算、风险管理、会计程
26、序等是最基本的知识结构。,职能转变, “战略计划管理者”：将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。 “公司价值管理者”：将公司的战略与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重心，是公司、投资者财务要求的桥梁。CFO被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位培养公司的价值管理能力。 “流程系统管理者”：负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。 “业绩评价管理者”：处理企业与有关各方的利益关系。 “公司控制管理角色”：集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。,（二）CFO能力需求及其职能转变,职能转变,Thank You！,
