1、 第 1 页 共 9 页 精益研发让研发精益化丰田产品开发体系试题库第一部分 引言（共 23 题）1. 改变世界的机器的作者金沃丰博士等人在书中提出了精益生产的概念(用最少的资源创造最大的价值)。它描述的是一种(更好、更快、成本更低、所需空间更少、存货更低以及工时更短 )，并力求消除一切浪费的生产方式。2. 大多数公司向精益转型的过程当中，焦点几乎都集中于(制造车间的改造上) 。要想转型成为精益企业，还有第二个关口必须跨越，即向上游的(产品和流程开发)拓展。3. 作者在丰田产品开发体系一书中提出了 13 个基本原则，又将这 13 个基本原则分成三大类：(流程、人员、技术)，并用它作为框架搭建起
2、整个精益产品开发体系模型。4. 丰田利用(严格的标准化 )降低波动，减少变异，并建立 (高度柔性)和（可预测）的产出，即质量和工期。5. 不管是精益生产还是精益产品开发，它们的本质都是要恰当地把（人员、流程、工具以及技术）糅合在一起，为客户和社会创造价值。6. 丰田的成功来至于（勤奋工作、优秀的工程师、团队合作的文化、优化的流程、简单但能发挥强大作用的工具）以及用“（改善） ”来对这些要素改进、改进、再改进。7. 精益产品开发体系原则 1：（建立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来）8. 精益产品开发体系原则 2：（在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案，因为此时设计改变的空间最大）9
3、. 精益产品开发体系原则 3：（建立均衡的产品开发流程）10. 精益产品开发体系原则 4：（利用严格的标准化降低变异，并建立高度柔性和可预测的产出）11. 在丰田，标准化有三类：1) （1.设计标准化。2) 2.流程标准化。3) 3.工程技能集标准化。)12. 精益产品研发体系原则 5：(创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度)13. 精益产品开发体系原则 6：(建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡)14. 精益产品开发体系原则 7：(为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构)15. 精益产品开发体系原则 8：(将供应商完全整合到产品开发体系中)16. 精益产品开发
4、体系原则 9：(公司内部学习和持续改进)17. 精益产品开发体系原则 10：(形成追求卓越、锐意进取的文化)18. 精益产品开发体系原则 11：(让技术去适应人员和流程)19. 精益产品开发体系原则 12：(运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织)20. 精益产品开发体系原则 13：(运用强大的工具来做好标准化和组织内学习) 。21. 强大的产品开发体系是任何(客户驱动) 型企业成功的基础，同时也是其关键 (核心竞争力)之所在，未来十年内，(产品开发)将成为汽车业内竞争的焦点。22. 丰田成功的秘诀在于，他并行的发展了三种核心竞争力(精益制造、精益产品研发及精益营销) 。23. 丰田的产品研发通
5、过三个子系统、十三个原则建立了一个持续改进的精益研发体系。第二部分 流程子系统（共 28 题）1. 任何真正的精益系统的根本宗旨都是确立和延续消费者定义的价值。深刻理解消费者偏好是精益研发体系的基础。2. 产品开发中的浪费主要发生在两个节点：(工程研究；产品开发过程。)3. 在丰田，总工程师们的终极职责是(向消费者传递价值。)4. 由于早期的(变化)会对后续流程和产品开发执行阶段中的其他系统的延迟造成最严重的影响，因此，丰田尝试用以下两种方法隔离和最小化过程早期的变化：1) 对设计方法、流程、特定活动进行(标准化) ，并设立非常具体的 (绩效目标)。2) 在(研讨阶段)解决问题，消除冲突，摸清
6、变化的根源，并将它与产品开发过程的其他部分隔离开。第 2 页 共 9 页 精益研发让研发精益化5. 新产品开发分为四大类：答：1、代表全新产品或技术的革命性新产品；2、从根本上说需要新系统和部件的产品平台开发项目；3、在现有产品平台上推出的派生产品；4、渐进的产品改进。6. 丰田的新技术和创新来源广泛，包括（内部研发、供应商、业务创新团队） ，甚至（竞争者） 。7. 丰田通过（价值流程）分析区别增值与非增值，通过（排队理论）管理变异性。8. 在丰田由总工程师传达（消费者定义的价值、整车层级的性能目标） ，并将其统一到所有的项目团队。9. 自主创新能力的关键技术包括研发体系中的：（标准化、研发过
7、程的有效管理、设计队伍的技能水平、理解并实现顾客价值的能力） 。10. 客户总是起点，开发体系始于（消费者）,对自己的数据和竞争对手的数据进行严格分析，并进行广泛（技术评估） 。11. 在产品开发过程前期（充分研究可选方案） ，是零缺陷完成整个项目的基础。12. 准确、严格的（计划表）是均衡开发工作量的基础，遵守计划意味着认识到有限的资源在开发过程中的重要性，并严格准确的遵守这些期限。13. 设立“（里程碑） ”和“（质量门） ”，对开发进度及质量进行有效控制。14. 同步工程师们对同时满足（投资）和（变动成本目标）负责无论工装成本还是用这些工装生产的零件。15. 产品开发过程中的七种浪费：1
8、) 1、过度生产 2、 （等待）：是产品开发过程中最普遍存在的浪费。3、 （搬运）：在产品制造过程中，这是指不必要地移动产品和零件造成的浪费。在产品开发过程中，这意味着过于细化的传递活动，更明确地说就是（信息传递） 。4、 （过度加工）：在产品开发过程中，这种浪费包括（工程上的错误）和（体系的漏洞） 。2) 5、库存3) 6、移动 返工：在产品开发过程中，它包括了（额外的项目审核、评估、测试新部件而不采用成熟的部件、后期工程变更、大量的工装试用） ，以及各种（返工） 。16. 真正的精益思想不局限于消除浪费一个方面，而是力争消除与浪费有关的三个方面：（非增值活动、不均衡）和（超负荷）这就是众所
9、周知的 3M。17. （变异性）是造成系统表现不佳的主要决定因素。我们应该关注的两种类型的变异性：1) （1、任务的变异性；）（2、到达的变异性） 。18. 过程逻辑在高层面上定义了创造新产品的（任务）和（任务顺序）以及分步的过程描述以生成（工作时间表） 。19. 在丰田公司越来越富有挑战性的同步工程中， （关键生产工程师）被委任到汽车项目模块开发团队充当（同步工程师） ，作为各自制造领域的全职代表。20. （产品计划）是评估公司当前产品组合绩效的过程，用来界定哪里可能存在差距和机遇，然后可以决定公司开发哪种产品。21. 在精益产品开发体系中，要做到有效地跨功能同步，必须对以下内容有全面的理解
10、： 答：详细了解工作在实际中是如何被完成的。 每一个参与者的具体角色和责任。 每一项活动的关键输入、输出及相互关联。 在所有功能中各项活动的顺序。22. 丰田公司利用两种基本但十分重要的方式创建柔性产能：(1)（卫星公司） ；(2) （灵活的人员配备） 。23. 在精益生产中， （自働化）是识别异常情况并迅速做出反应的方法。24. （标准化）与（纪律文化）共同构成了一个产品开发组织最强有力的武器。第 3 页 共 9 页 精益研发让研发精益化25. （流程标准化）能实现真正的并行工程，为那些与汽车开发速度不匹配的跨功能流程同步提供一个框架。26. 标准化的开发流程意味着标准化（通用任务、任务序列
11、、任务时段） ，并将其作为产品开发流程持续改进的基础。27. 大部分公司考虑标准化时很少考虑（标准技能集） ，但是这是创建精益产品开发体系的本质原则。28. 标准化对于精益产品开发体系来说至关重要，因为它通过（降低变异性）从而创造出更大的（柔性）与（产出可预测性） ，而成为了其他精益产品开发体系原则的基础。第三部分 人员子系统（共 32 题）1. 精益产品开发的人员子系统是在（团队合作、持续学习）和（改善）的基础上来构建的，它推动着其他子系统中的精益活动。2. 为总工程师配备一小组人员进行（行政管理） ，以解放总工程师，让他集中精力于（技术愿景和横向跨功能的部门）协调，以领导整个项目的有效进行
12、。3. （总工程师）是重量级项目经理，具有杰出的（工程技能）与（领导能力） ，他代表着客户的声音，防止在复杂的官僚组织中让客户的需求被忽视，他要对项目从（概念设计）到（销售）整个过程的成功负责。4. 丰田前总裁丰田章一郎的 3C 思想（创意、挑战和勇气。 ）5. 精益产品开发的用人制度是一种（英才管理）制度，是一种通过挖掘和奖励（技术成果）而创立的技术等级制度。6. 丰田通过（现地现物）的方式培养新员工掌握丰田产品开发体系，丰田工程师的职业道路通常被称为“（丰田 T） ”。通过各种长期或短期培训，培养每个员工“（为了整个丰田工作，而非为具体功能部门工作） ”的思想。7. 领导力技能的组合得到四
13、种领导类型： 答：1、官僚式经理 2、系统设计者 3、团队召集人 4、系统集成者8. 丰田成功的秘诀就是把一个基于高度专业化的（强功能型组织）和（总工程师体制）结合起来，作为整个矩阵的另一根支柱。9. 普锐斯总工程师内山田的四个创新：1) 答：1、作战室。 2、让总工程师办公室制定所有的日程计划。 3、采用新技术。2) 4、扩大同步工程及同步工程师的影响。10. 让团队在作战室开会主要是出于两个目的（信息收集和信息管理） 。11. 丰田开发出另一种同步工程创新，由两个主要的新举措构成：1、 1、模块开发团队； 2、一个与总工程师类似的角色（生产总工程师） 。12. 模块开发团队现在被认为是作战
14、室流程的一部分，为（决策制定）和（问题解决）提供关键的意见。这个扩展的“作战室系统”将总工程师和跨功能团队结合起来，增强了丰田的矩阵系统，并通过使用（同步工程师） ，提供了跨部门、团队和产品的横向协调。13. 作战室发展成为一个不断迁移的机构，主要的作战室在项目早期设立在（产品开发部门） ，随后在生产准备阶段迁移到（制造部门） 。14. 要想在人才驱动的产品开发业务中领先，一个公司必须拥有（高技术、高技能和主观能动性）的人才。15. 精益产品开发体系如何培养工程师：1) 1、标准化； 2、学习型组织。 16. 丰田公司尽力确保每一个汽车零件都能反映出丰田的质量水平。为了实现这个目标，公司把每一
15、个供应商都视为（丰田产品开发）及（精益物流链）的延伸。17. 供应商一贯地把丰田公司视为最苛求的客户因为丰田在（时间进度、技术创新、质量和降低成本方面）都提出严格的要求。18. 丰田对其供应商采用（分级的方式）进行管理，这类似于一个（分层级）的组织结构图。19. 丰田的设计工程师通过向供应商传授（收集准确数据、分析数据、制定纠正措施以提高制造质量）的方法，以此来培训供应商。20. 在精益思维方式里，供应商不仅要满足（产品的性能要求）和（目标价格） ，还必须展示 9 和主机厂合作的能力)，以便日复一日地使细节更流畅，使问题得到解决。第 4 页 共 9 页 精益研发让研发精益化21. 丰田并没有把
16、自己局限在设计、组装和销售汽车方面，而是将其竞争力定义为(销售、设计、工程开发)特别是(制造技术)。22. 作为一个精益组织，丰田完全明白，内部掌握任何一项核心技术都有助于做到以下几点：(1、有效地管理供应商；2、继续学习，使得组织保持在该项技术的前沿。)23. 丰田通过直接拥有主要供应商的（一部分股权）或者（加入董事局）来加强对它们的控制。24. 丰田最可怕的武器是（快速学习）的能力，而最让竞争对手害怕的则是持续、稳定的（改善） 。25. 丰田在产品开发中建立高效学习网络的一些方法：1、供应商技术展示会。2、对竞争对手的产品进行拆解分析。3、检查清单和质量矩阵。4、 关注解决问题的学习。5、
17、知识数据库。6、反省。7、项目经理的研讨会。8、 业务革新小组。9、在职训练。10、驻厂工程师。26. 丰田的每一次反省活动或者“反省会”都被用来强化组织从经验中学习的能力。一般来说，反省可以分为三种类型：1、个人反省。 2、实时反省。 3、事后反省。27. 精益产品开发流程将（问题）视为机会，不仅改进了产品，还提高了作为公司核心的产品开发能力。28. 丰田对供应商采用（分级管理方式） ，双方建立长期的互惠关系，相互信任并共享信息。丰田在（产品概念阶段）就开始选择供应商。29. 丰田让所有的供应商都经历完整的训练以满足（丰田的文化）和（质量要求） ，并且通过掌握关键零部件的（核心技术） ，对供
18、应商实施更为有效的管理，丰田可以把（零件）甚至是（工程设计）外包，但决不把（自身的能力）外包。30. 在丰田，隐性知识的学习不是附加或者额外的活动，而是通过（反省、导师、PDCA 循环、卓越的问题解决、拆卸分析）和其他经验进行学习的一个核心课程，所有的努力都是为了改善。31. 工具并非解决方案，如果没有深入的（思想沟通）和（共识）作为基础，精益工具就失去了根本意义，无法发挥出实际效果。32. 要知道如何善用经过培训的员工，进一步说，也就是要知道哪些是不该做的： 不要在公司业务不好的情况下裁员。 不要让员工互相竞争，从而奖励赢家，嫌弃输家。 不要放任新雇员任凭自己的野心去学习。第四部分 工具与技
19、术子系统（共 43 题）1. 丰田的集成工具名为 V-Comm，包括（外形设计软件、模拟装配软件、关键技术的数据库、标准流程的数据库、组装顺序） ，以及过程中的（沟通工具）等。2. 数字化装配解决了两个问题：（成本过高、可能延误时间） 。3. （功能化试制）能改善最终产品的质量，同时还能放松公差的要求，节约时间和成本。4. 丰田在应用检验夹具时，更多地关注（过程控制）和（变异源监控） ，而不会深陷于零件的测量中。5. 北美汽车公司和丰田对技术的看法从根本上就是不同的。北美汽车公司关注的是（技术本身） ，而丰田放在第一位的却是（作业的过程） 。6. 丰田认为永远不要想用（技术和工具）来代替专家，
20、它们只是协助专家解决问题的工具。7. 如果我们能够使技术在适用于（自身系统）的同时增强（过程运作） ，就能最大限度地利用这种技术。8. 在丰田总工程师扮演整合者的角色，而各模块开发部门内部被视为一个独立整体。在总工程师的（概念书、标准化技术和检查制度）的指导下，每个人都能够独立作业。9. 利用跨部门作战室来弥补（技术经验的不足，可视化管理）是有效沟通的关键，认真详细的 PDCA 使跨部门作战室的工作更加完善。10. 丰田认为，必须将（造型工程师、车身工程师、制造工程师） 、工装制造人员、制造专家的努力整合起来，才能成功推出高品质的产品。11. 将产品开发看成一个流程，用（价值流程图）来分析并找
21、出浪费，消除浪费以优化流程。12. “战略”(或称“方针” )有六个主要组成部分：（公司的愿景、每年的特定目标、实现该目标的策略、衡量进展的指标、指标的目标价值、截止期及追踪管理等。 ）13. 丰田“战略部署”有四个阶段：第 5 页 共 9 页 精益研发让研发精益化1) 1、战略计划阶段。 2、 “战略部署” 。 3、通过指标进行控制。 4、检查并执行。14. A3 工具是指：利用一张 A3 尺寸的纸进行（标准化沟通）与（解决问题）的工具。15. A3 的四种不同类型：（提案 A3、计划进展状况 A3、信息 A3、解决问题的 A3。 ）16. 在丰田， （整合）和（有效的沟通）使得公司能够在整
22、个组织中统一标准，大家不断改进这些标准，必要时做出修改，这是学习型组织的支柱。17. 精益产品开发体系认为，你可以从沟通中得到很多有价值的信息。沟通应该有（目的性、充分性、准确性。）18. 精益产品开发工具，包括（经验数据库、检查表、竞争产品的拆解分析、制造图、流程卡）和（质量矩阵） 。19. 丰田的数据库是为了提高（丰田员工的能力）而设计的。20. 在丰田，为使沟通和评价更为有效，而且可以为丰田开发体系提供了一种重要的方法来学习和保存知识而常用的两种工具是：（折中曲线）和（决策矩阵） 。21. 产品开发的绩效并不取决于任何单一功能组织的能力，而是依靠产品开发价值流的（无缝集成）和专家们的（精
23、诚合作） 。22. 要创造一个高绩效的精益产品开发体系必须做到以下两点：(1)将子系统整合成为一个统一、连贯的系统，其唯一目标为产品开发；(2)整合各类技术专家共同开发新产品。23. 驱动消费者定义的价值：过程 人员 工具 在研讨阶段进行分析，并商定具体策略，以向客户提供价值 制定现场访问的计划程序，明确目前的质量问题 总工程师系统 建立跨功能的模块开发小组 形成顾客至上理念 总工程师概念文件 用于设定具体量化目标的竞争产品拆解分析表24. 在丰田产品开发体系中，如果没有检查表、制造图和标准作业，同步工程师就无法有效的开展工作，也不可能在掌握必要的技能前就承担起被赋予的重大责任。25. 消除产
24、品开发过程中的浪费：26. 减少产品开发过程中的变异性：过程 人员 工具 执行之前，针对核心工程和早期问题解决，展开研讨活动 标准流程 精益工装制造流程 在黏土模型冻结之前，召集跨功能的模块开发小组 制定进度管理的纪律 建立团队诚信、互信合作 检查清单 标准化流程表27. 建立柔性产能：过程 人员 工具 被深入理解的标准流程 前期重点投入的产能计划和产能调节机制 设立职业发展规划，建立标准工作技能 子公司是大家庭的一员 技工资源库 检查清单 设计标准 标准流程图过程 人员 工具 减少需要交接的环节 细化进度表和工作计划，充分利用资源 开展研讨活动减少变更和反攻的发生 结合同步工程团队资源和个人
25、的职业发展规划，扩展每个人的责任 模块开发小组提前预料到问题，并尽早予以解决 将生产制造人员纳入到早期的开发计划中 检查清单 制图 标准流程图 质量矩阵 前期数字化装配仿真 A3 沟通机制第 6 页 共 9 页 精益研发让研发精益化 对遵守流程员工的奖励28. 创建流：过程 人员 工具 交错式设计发布 同时执行的同步过程 早期问题解决的研讨活动 精益工装制造 详细的执行过程 建立团队诚信、互信合作 增加产品开发过程的知识 模块开发小组 标准流程 高精度设备及专利工具 过程前期的数字化装配仿真29. 使丰田生产方式发挥作用：过程 人员 工具 研讨 反省 模具制造精密化，减少安装调试，降低变差 根
26、据标准流程及通用模块进行设计（定位装置/结构件/焊接位置） 制定生产现场访问计划，以获得设计对策 安排跨功能模块开发小组与研制组长一起活动 制造工程是较为单一集权的组织架构。工厂和技术人员有共同的目标和经验 生产制造是最受重视的 质量矩阵 数字化装配仿真 专利设备及工具 质量问题及生产效率矩阵 研讨过程中的数字化装配仿真工具30. 建立学习与持续改善机制：过程 人员 工具 过程中不断的反省活动 在职培训及导师制 技术技能型经理 学习基因 基于技能的职业发展途径与评价 用培养教育的方式来领导工作 实际使用者来改进标准检查清单 A3 问题解决法 学习重点 供应商技术示范 技术诀窍数据库 新人项目
27、PDCA 循环31. 丰田的 7 个跨功能整合者：（综合开发团队、 “大屋”(作战室)团队系统、检查表和标准化、功能建立、A3标准化沟通、驻厂工程师、反省活动。 ）32. 价值流是指产品从（原材料）开始到送至（顾客手中）所需要的所有活动（包括增值和不增值的活动） ，或是从（概念到交付生产）的设计流。33. （价值流图分析）是利用图形的方式描绘这些活动以及这些活动间的（信息流）与（产品流）的有效方式。34. 产品开发中需要捕捉的数据流包括重要数据的（发布、反馈、工程变更、进度安排）以及（“非正式”的数据交换。 ）35. 通过价值流图分析，对比（现状图）与（未来状态图）来找出浪费，按个别工序划出一
28、个完整的子系统的价值流，我们称之为（工作流） 。36. 精益转型必须作为领导工作的（首要目标） ，改善成果直接与其（未来的职业发展）挂钩。37. 丰田的质量管理的基本原则就是使每一个功能部门都有一个顾客，最终顾客是产品的（购买者和使用者） ，但价值链上还有很多的（中间顾客） 。38. 丰田把“(掌握现状)”作为解决任何问题或是进行改善的第一步。只有真正了解了当前的流程，你才能够为这一流程建立(未来状态)。39. 精益转型路线图总体过程是：(前期准备、精益改进试点、精益组织、精益工具和技术、精益企业。)40. 要转变整个组织，(领导者)必须首先转变，并以一种人们见得到的方式做到这一点。41. 改
29、变企业文化最好的方式是改变员工的(工作方式) 。第 7 页 共 9 页 精益研发让研发精益化42. “(寻求共识)”不是丰田所独有的(它是日本式管理的一个主要方法)，但它是丰田解决问题的核心。43. 显性知识、程序化知识的工具虽然昂贵，但应用起来却相对简单，而且很容易被竞争者效仿，最关键的竞争优势来源于“(隐性”的知识 )或(技术秘诀。)第五部分 论述题（共 7 题）1. 在产品开发体系中，防差错系统包括(论述题) ： 答：1、检查清单。 2、标准、详细的测试计划。 3、零件质量矩阵。 4、标准架构。 5、整车共享组件。 6、标准化制造流程。2. 丰田的总工程师和他(她 )管理的小团队的责任范
30、围（论述题）： 答：1、顾客的声音。2、由消费者定义的价值。3、产品概念。4、项目目标。5、整车的结构。 6、整车的性能。7、整车的特征。8、整车的目标。9、所有功能项目团队的愿景。10、价值目标。 11、产品计划。12、性能目标。13、项目时间控制。3. 平台团队方法与精益的产品开发体系相比的缺陷（论述题）：1) 答：1、对工程师资源利用不善。 2、平台总经理责任的滥用。2) 3、对会议利用不善。 4、工程师们在其功能专业领域内合作不善。4. 供应商把丰田视为最佳的合作伙伴，其原因是（论述题）： 答：1、愿意和新的供应商或是处于困境中的供应商一起努力，以加快改进的步伐。 2、在产品开发的早期
31、，对供应商做出承诺，并且言而有信。 3、签署简单明了的合同，并且在该车型的寿命周期内有效。 4、和美国其他汽车公司相比，在成本和质量之间的平衡把握得最好。 5、信守合同，不会为了节约成本而毁约。 6、尊重供应商，并且诚实地尊重知识产权。 7、设立积极的降价目标，并和供应商一起努力来实现该目标。5. 丰田公司的文化架构包括以下几方面（论述题）： 答 1、工程师挂帅，建立技术型的组织层级。 2、制造型企业要分清核心的增值制造活动，以及其他支持工作。 3、通过“动手”的实际作业和科学方法来学习技术。 4、各个工程师是产品开发体系的核心。 6、学习并持续改进(每天改善 )是工作的基础。 7、严守纪律、
32、努力工作、诚信态度是每个人的工作准则（尤其是领导者） 。 8、用数据说话。6. 丰田企业文化的某些特色可以借鉴，主要包括以下几个方面（论述题）： 答：1、一定要高度重视技术与工程卓越。 2、这种文化必须建立在纪律性及坚实的职业道德上。 3、每天通过改善而提高必须成为工作方式的根基。 4、全员参与，顾客至上。 5、建立学习型组织。 6、用于克服困难。 7、培养工程师，尊重知识。 8、鼓励工程师勇于面对挑战。 9、严格遵循正确的做事程序。 10、将犯错视为学习的机会。 11、领导必须是企业文化的倡导者，并每天以身作则。7. 精益产品开发体系的第 11 个原则：即技术与人员和过程的适应性，我们可以将
33、这个原则分解为 5 个步骤（论述题）：答：1、各项技术必须无缝集成。2、技术应该支持而不是支配过程。3、技术应有助于提高员工的能力而不是代替他们。4、提供具体的解决方案，而不是金玉其外。5、应该采用最适用的技术。31. 驱动消费者定义的价值：第 8 页 共 9 页 精益研发让研发精益化过程 人员 工具 在研讨阶段进行分析，并商定具体策略，以向客户提供价值 制定现场访问的计划程序，明确目前的质量问题 总工程师系统 建立跨功能的模块开发小组 形成顾客至上理念 总工程师概念文件 用于设定具体量化目标的竞争产品拆解分析表32. 在丰田产品开发体系中，如果没有检查表、制造图和标准作业，同步工程师就无法有
34、效的开展工作，也不可能在掌握必要的技能前就承担起被赋予的重大责任。33. 消除产品开发过程中的浪费：34. 减少产品开发过程中的变异性：过程 人员 工具 执行之前，针对核心工程和早期问题解决，展开研讨活动 标准流程 精益工装制造流程 在黏土模型冻结之前，召集跨功能的模块开发小组 制定进度管理的纪律 建立团队诚信、互信合作 检查清单 标准化流程表35. 建立柔性产能：过程 人员 工具 被深入理解的标准流程 前期重点投入的产能计划和产能调节机制 设立职业发展规划，建立标准工作技能 子公司是大家庭的一员 技工资源库 对遵守流程员工的奖励 检查清单 设计标准 标准流程图36. 创建流：过程 人员 工具
35、 交错式设计发布 同时执行的同步过程 早期问题解决的研讨活动 精益工装制造 详细的执行过程 建立团队诚信、互信合作 增加产品开发过程的知识 模块开发小组 标准流程 高精度设备及专利工具 过程前期的数字化装配仿真37. 使丰田生产方式发挥作用：过程 人员 工具 研讨 反省 模具制造精密化，减少安装调试，降低变差 根据标准流程及通用模块进行设计（定位装置/结构件/焊接位置） 制定生产现场访问计划，以获得设计对策 安排跨功能模块开发小组与研制组长一起活动 制造工程是较为单一集权的组织架构。工厂和技术人员有共同的目标和经验 生产制造是最受重视的 质量矩阵 数字化装配仿真 专利设备及工具 质量问题及生产
36、效率矩阵 研讨过程中的数字化装配仿真工具38. 建立学习与持续改善机制：过程 人员 工具 减少需要交接的环节 细化进度表和工作计划，充分利用资源 开展研讨活动减少变更和反攻的发生 结合同步工程团队资源和个人的职业发展规划，扩展每个人的责任 模块开发小组提前预料到问题，并尽早予以解决 将生产制造人员纳入到早期的开发计划中 检查清单 制图 标准流程图 质量矩阵 前期数字化装配仿真 A3 沟通机制第 9 页 共 9 页 精益研发让研发精益化过程 人员 工具 过程中不断的反省活动 在职培训及导师制 技术技能型经理 学习基因 基于技能的职业发展途径与评价 用培养教育的方式来领导工作 实际使用者来改进标准检查清单 A3 问题解决法 学习重点 供应商技术示范 技术诀窍数据库 新人项目 PDCA 循环
