1、不确定时期资源能力的开发和投资中欧商业评论谈到资源和能力开发，许多人都会想到普拉哈拉德（Praharad）和加里哈默尔（GaryHamel)提出的一个概念核心能力。不过，普拉哈拉德和加里哈默尔研究核心能力的过程是历史导向的。如果一家企业的业绩持续优秀，那么它就一定有核心能力支撑，因此他们“由果溯因”，探究这些优秀企业的核心能力是什么，在哪里。对核心能力内涵的事后解释固然重要，但面向未来，特别是高度不确定的未来，如何进行资源和能力开发，显然更有价值。本文在对中国企业资源、能力开发与投资的实践进行研究的基础上发现，在高度不确定的时代，防止优秀人才流失和价值波动，并创造一个实现知识、创意、信息分享的
2、机制，是人力资源开发的关键；而在持续性与适应性、专注性与灵活性之间取得平衡，则是技术资源开发与管理的最大挑战。警惕人才流失与价值波动今天，许多高科技企业的实际固定资产价值还不到其市值的 1/20，决定公司价值的主要因素是无形资产。这些无形资产可以是技术、品牌，或者独特的商业模式、管理经验，但最终要归结到人的因素。而人最重要的特点，就在于他的流动性和价值波动性。价值波动性是指一个高潜力人才的能力发挥程度。如果人才没有较高的敬业度，他们原本可创造 10 分的价值，现在却只愿意贡献 5 分，甚至还对组织产生了负面的影响，其价值就产生了波动。三国时的徐庶，虽然在刘备手下极具智慧和才华，贡献巨大，但到了
3、曹操手里，身在曹营心在汉，价值几乎为零。在现实中，从事生物医药研发的公司或 IT 企业，其资产格外灵活，当决定公司价值的关键人员离开企业或不再保持创新活力，其价值就会极大地贬损。一个影响甚至决定企业价值的人才何时会产生流动？如果他产生了强烈的流动动机，又有很好的流动机会（流动的预期收益大于流动的成本），那么，他就会流动；如果有强烈的流动动机，但没有更好的流动机会，其价值就会波动。流动动机源于需求的驱动。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求可以分为生理的、安全的、爱与归属的、地位与尊重的和自我实现的需求。识别其主导需求，考察企业的激励政策安排，就可以识别他是否会产生流动动机。改革开放前及改革开放后
4、的相当一段时期，甚至在今天中国许多市场经济不发达的地区，传统人事管理的核心策略依然是限制流动机会通过控制档案等手段来限制优秀人才的流动机会。但管理者必须认识到，控制高价值人才的流动机会，成功的可能性很小；即便可以做到，也只能使人才的价值产生更大的波动，造成大量“身在曹营心在汉”甚至两败俱伤的悲剧。所以，战略人力资源管理的重要任务，是要经常识别那些决定公司价值且有流动机会的人才的主导需求，审视和评估公司的激励机制能否满足其需要，防止其产生流动动机。当公司对目标企业发起并购时，管理者也要从动机和机会两个角度评估：公司采取的措施是否足以保证那些决定目标企业价值的关键技术人才和管理人才不会产生流动。图
5、 1 是联想并购 IBM PC 后，IBM PC 的人力资源流动性与波动性的分析框架。并购后，IBM PC 的人才是否会产生流动，对联想并购目标的实现有重要影响。但 IBM PC 的人才是否会流动，不能以一个整体来评估，而要根据不同国家或地区的情况分别推断，因为不同国家或地区的员工，其流动机会和动机不同。例如，在联想最关注的欧美市场，大多数 IBM PC 员工流动的可能性和价值发生波动的可能性较小。原因在于：第一，欧美 PC 市场基本处于成熟阶段，需求增长空间和利润空间有限，所以，竞争对手如戴尔等公司因业务发展需要或竞争需要，主动地大量地挖 IBM PC人才的可能性较小；PC 业内创业的机会也
6、很小； PC 业内积累的专业技能转移到其他产业的可能性虽然存在，但转移后的相对收益未必合适，所以，大规模流动的机会较低。第二，联想宣布并购时，宣布了未来 3 年 IBM PC 人员的职位、薪酬、福利待遇等保持不变，关键人员甚至还可以提升的政策，满足了他们基本的生理的、安全的需求；PC 在 IBM 中是吸引力最低的业务，而在联想则是核心业务，业务地位上升所产生的地位感和被尊重感的提高，在一定程度上弥补了联想地位低于 IBM 所带来的损失，加上原有职位保持不变的政策，因此，地位与尊重的需求受到的影响并不大；为一家中国公司工作，能否使其爱与归属的、自我实现的需求得到满足，比较难于把握，这可能需要体验
7、之后才能确定。所以综合看来，多数人的流动动机未必很强。但在日本、中国台湾等国家和地区，由于历史和政治原因，也许归属需要和自我实现需要的冲突更大一些；同时这些地区的 IT 产业基础较好，流动机会更多，人员流动的概率会相对较高。构建乐于分享的组织机制在现代知识型组织中，特立独行如诗人、哲学家是很难生存的。由于任务的复杂性，以及分工的演进与深化，绝大多数工作形成了交互依赖的关系。这意味着，即便一个绝对优秀的人，也不能做到绝对的自主自由、自行其事，他必须充分地分享知识和创意，在行为和节奏方面进行有效的协调。所以，吸引人才、留住人才只是企业成功的必要条件。这些优秀人才充分实现分享和协调，形成思想和创意的
8、有效激发、融合和创造性的突破，并升华为新的产品、服务或商业模式，才是组织成功的更重要保证。如果一个组织能够实现有效分享，即便人才不很优秀，都是“臭皮匠”，也可能超过“诸葛亮”；而如果组织中的人才都是“诸葛亮”，但都各怀心事，彼此猜忌，相互拆台，一群“诸葛亮”内耗起来，那又将是何等惨烈的情形？实现分享的常见机制之一是现货交易你给我钱，我就给你分享。但靠交易，根本无法实现分享，因为创意未表达出来时，其价值和价格无法确定；表达出来后，虽然为买方识别价值提供了可能，但买方识别出价值的同时，也失去了付费的动力。只有当我相信组织是公正的，领导是公平的，即便现在不给予我与创意价值相当的薪酬，但从长远看，组织
9、一定会给我公平的回报，这时我才会不假思索地分享。所以，分享以组织公正（包括程序公正和分配公正）为前提。组织公正与否，主要体现在组织尊重和提拔什么样的人、奖励什么样的行为等具体做法上，而不是体现在领导者的口头上。现在很多公司重视薪酬机制设计和改革，这是必要的。但薪酬设计只决定奖励什么、奖励多少；真正决定企业文化的不是奖励什么，而是获得奖励的原因和过程：什么人因为什么行为、什么贡献而得到奖励，奖励对象确定的标准和程序是否公正。组织规模的扩大、人员数量的庞杂、战略的摇摆，常常使识别人力资源价值的工作变得更困难，进而导致领导者个人的偏好决定奖励和提拔的对象，这对组织公平的不利影响是深远的。面对外部环境
10、的不确定性，创造一个优秀人才愿意归属其中，愿意为之承诺，愿意为之奉献的组织，已经成为领导力的核心。在绝大多数情况下，管理者及其制定的政策要为员工的态度与行为承担责任。平衡持续性与适应性如果环境变化导致现有资源能力(或历史上曾为公司发展做出过巨大贡献的资源能力)与营造未来竞争优势所需要的资源能力不一致，公司是继续投资，强化现有的资源能力，还是投资开发营造未来竞争优势所需要的资源能力？投资现有的资源能力，可以保证组织的持续性；投资未来，可以保证组织的适应性。在持续性和适应性之间达成平衡，不仅是一个艰难的决策和选择过程，同时还需要平衡组织内外不同利益群体之间的认知冲突和利益冲突（见下页图 2）。19
11、90 年代后期，数字成像技术发展迅猛，对基于感光材料的成像技术的替代趋势越来越明显。乐凯集团面临继续在感光材料领域投资以保证资源开发方面的持续性，还是发展数字成像技术以保证资源开发的适应性的艰难抉择。但实际上，集团内部向数字成像技术投资的微弱声音在强势的感光材料技术和管理人员面前没有任何影响力。公司多数决策者还沉醉于感光材料领域最后一个民族品牌的辉煌和荣耀中。美国柯达公司为了提高与日本富士的竞争力，从1990 年代初开始一直谋求收购乐凯或与乐凯合资，这为乐凯提供了一个绝佳的快速将主营业务退出感光材料领域，实现业务转型的机会。但在内部感光材料相关人员的强势主导下，在外部“外资威胁论”、“民族品牌
12、论”的喧嚣声浪中，在2004 年数字成像技术对感光材料技术的替代几成事实的情况下，乐凯依然坚持合资三原则：乐凯控股、使用乐凯品牌、乐凯拥有经营决策权，从而失去了与柯达全面合资的最后机遇。目前乐凯的销售额和利润都大幅缩减，辉煌不再，转型艰难。再考察一个案例。中国联通在 2001 年开始投资建设 CDMA 项目，使之成为中国第一家也是唯一一家同时拥有 GSM 和 CDMA 网络的移动通信公司。当时，GSM 网络是中国联通销售收入和利润的主要来源，中国联通最有价值的客户也主要集中在这里。但移动通信技术未来的主流是第三代（3G）通信技术，GSM 网络无法平滑升级到 3G 技术，不是营造未来竞争优势所需
13、要的资源。CDMA 技术相对易于过渡到 3G 技术，可视为营造未来竞争优势所需要的资源。这种情形下，中国联通该做何种选择？一种选择是投资到未来CDMA 网络，以便为未来的竞争创造优势。但在给定资源的情况下，中国联通的 GSM 网络得不到投资，网络的覆盖面、服务的可靠性得不到强化，而竞争对手中国移动则在不断对其 GSM 网络进行改造和升级，这时联通的客户满意度会下降，客户可能会流失。会流失到联通 CDMA 吗？多数情况下不会，除非这个客户的转移过程经过有效的控制，否则，客户将转移到竞争对手中国移动那里。这样，中国联通的销售收入、利润都将受到影响，甚至会影响中国联通投资未来的能力。另一种选择是投资
14、强化 GSM 网络。虽然这个选择对留住现有客户有利，但GSM 网络终究是要过时、被替代的技术；在这个网络上沉淀的资源越多，未来退出时的损失就越大。中国联通在资源开发、投资的持续性和适应性之间举棋不定；加上中国政府 3G技术牌照发放的动作迟缓、竞争对手中国移动方面的强烈竞争，结果导致联通CDMA 网络到了 2006 年依然处于亏损状态。同时，联通 GSM 网络的盈利能力与中国移动相比，依然存在巨大的差距。持续性和适应性之间平衡的关键，取决于决策者对未来变化可逆性的判断、对变化幅度和急剧程度的判断。如果未来变化趋势急剧且不可逆，那么，迅速调整资源开发和投资的方向以保持适应性就很重要，如数字成像技术
15、对感光材料成像技术的不可逆替代、电子词典对纸制词典的替代等。如果未来变化趋势是可逆的，那么，保证资源开发和投资的持续性就比较重要。如果环境变化幅度较小，并不剧烈，那么，现在或过去拥有的资源，其价值依然可以持续，而适应未来的替代技术或资源的竞争优势不是很强，那么，是否投资于未来的资源以保证适应性，则需要审慎选择，特别是在投资时机方面需要谨慎把握，如中国联通对 CDMA 技术的投资和开发。专注与战略自由度资源开发持续性和适应性之间的平衡，考察的是纵向的时间维度“历史-现在-未来”。但当未来的技术或战略存在多种模式或可能，哪一种技术或战略能够成为主导模式存在高度不确定性时，企业该如何抉择？是投资一种
16、自己认为最具前景的技术模式以保持资源开发方面的专注性，还是分散投资到不同的技术模式，避免对一种资源或能力的过度依赖以保持灵活性？以移动通信设备制造业为例。2000 年左右，移动通信设备制造企业对未来技术发展趋势的判断已经基本达成一致：3G 技术将成为主流模式。但 3G 技术存在多种可供选择的模式，包括 WCDMA、CDMA2000、TD-CDMA。当时这些技术模式虽已基本具备了明确的概念架构，但在技术开发方面还存在巨大的不确定性，许多关键技术还有待进一步开发；而在市场方面，未来哪种模式能够成为主导，也还无法做出准确判断。此时，通信设备制造商有以下选择：一是选择“专注” ，把全部资源投资到自认为
17、最具前景的技术模式上；二是选择“灵活”，把全部资源平均分散到三种不同的技术模式上；三是选择“平衡”，在专注性和灵活性之间寻求一个恰当的组合。选择专注，有些赌博的意味：一旦赌对就可能后来居上，取得更大的竞争优势；而一旦赌错就将错过机会，以后再追赶将面临巨大困难。分散投资可以提高灵活性，因为未来至少有一种技术模式会被接受，无论哪种模式成为主导，企业都有机会。但由于资源分散投入，有一个可能是，企业哪一种技术模式都没有开发成功，或者虽然勉强开发出来，但在技术方面居于劣势。那么，如何才能实现专注性和灵活性之间的平衡？在专注性和灵活性之间进行平衡要考虑三个关键维度：地域维度、时间维度、公司的资源和能力维度
18、。即站在全球市场的角度，对不同技术模式在不同区域市场、不同时间的成熟度或可接受度进行仔细的评估和考察，然后根据公司拥有的资源和能力，决定技术模式选择和开发的顺序或梯度： 目前- 国内：目前公司在哪种技术模式的开发方面进展最快、相对更成熟？哪种技术模式目前在国内市场最可能被接受，最可能带来现实收益？ 目前- 国际：从全球市场范围看，目前哪种技术模式在哪个区域市场最可能被接受？公司在这个技术模式上的技术储备如何？是否具备或者能够迅速培育出进入这一市场的资源和能力？ 未来- 国内：在可预期的未来，哪种技术模式最可能先被国内客户接受？公司在这个技术模式上的技术储备如何？公司拥有的资源能够支撑到该技术模
19、式被国内市场接受的时候吗？ 未来- 国际：从全球市场范围看，未来哪种技术模式在哪个区域市场最可能被接受？公司是否具备或者培育出进入这一市场的资源和能力？公司拥有的资源能够支撑到该技术模式被国际市场接受的时候吗？华为在 2000 年前后对 3G 技术在全球市场的可接受程度进行了评估，选择了最早被接受的主流技术 WCDMA，同时迅速提升进入国际市场的技术能力和营销能力，取得了很大的成功，但在把握未来方面略显薄弱，在 TD 技术方面投资迟缓，落后于中兴通讯等公司。大唐电信基于对中国政府发展自有技术的信心和自身的技术能力，选择了专注，将主要资源投放在 TD-CDMA 的开发上。但TD 技术开发的漫长征
20、途对其拥有的资源能力能否支撑到获得预期收益的时候，已经提出了多次考验，目前这个考验依然没有结束。中兴通讯在专注性和灵活性之间进行平衡时，关键决策者的决策能力在一定程度上弥补了公司技术能力的不足，他们更好地处理了当前和未来、国内和国际，以及公司资源和能力之间的关系，在小灵通（PAS）技术、WCDMA 技术、 TD-CDMA 技术开发和市场开发方面都有收获。专注性和适应性之间进行平衡的需求，产生于未来存在巨大不确定性的情况。在高度不确定性的环境里，企业常常拥有多种战略或技术方向可供选择，但哪一种战略或路径是最优的，往往看不清楚。此时企业最合适的战略选择之一是保持战略自由度，以便随着形势的发展，一旦能看清下一步的方向时，迅速转移到正确的路径和战略上去。保持战略自由度的一个重要策略是将主要资源集中到竞争优势最强的业务领域，或者能够获得显著现实利益的业务领域，同时通过联盟、合作等方式，对其他领域的发展方向进行影响或控制；或者保有部分现金资源，而不是把全部资源沉淀到不同的业务领域里，否则，当技术或客户需求发生变化时，可能导致在原有的技术模式或需求模式基础上所作的投资大量且过时。集中资源于核心业务、培育核心能力虽然会使企业的边界收缩，但同时企业通过网络将触角延伸到了更广泛的领域。
