1、企业战略管理 STRATEGY MANAGMENT,2010年秋,蓝海战略,“蓝海战略”是针对传统的“红海战略”提出的。 红海战略: 在当今的世界市场竞争中，许多企业为了战胜竞争对手，他们以各种竞争手段投入你死我活的“白刃战”，渲染出一片血腥的红海。,一、蓝海战略的思想核心,1、两个理念：超越产业竞争 开创全新市场2、开拓新的市场空间： “一片蓝海”3、蓝海战略的基石： “价值创新”,蓝海战略的基石价值创新,直接针对顾客的需求；将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整合；（彼得F德鲁克、菲利普科特勒、迈克尔波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的三人）如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现有
2、需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？,价值创新：蓝海战略的基石,成本,价值,创新,买方价值,同时追求差异化和低成本,当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方的价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。,4、蓝海战略提供了一种新的战略范式,从“企业”和“产业”到“战略行动”；从给定产业结构到无视产业结构；从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换；,二、摆脱红海竞争 转至蓝海,开辟一片“蓝色海洋”。
3、为什么叫蓝色海洋战略？,蓝海：“所有尚未诞生的市场、 未知的市场空间”。蓝海战略： 能打造出一片无人竞争的市场的方法。 未知的市场蓝海市场,蓝海的特点：新的市场边界新的需求不可预测的高利润增长无成型的竞争规则,开创蓝海的影响,拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：,三、蓝海战略产生的背景 波特的“竞争战略”,“竞争战略之父”迈克尔波特 （Michael E.Porter）哈佛商学院教授,竞争战略出版于1980年,五力模型、三大一般性战略、 价值链、产业集群等。,波特认为，企业可采纳三种不同的竞争策略：差异化策略，包括新产品品质、产品创新、产品特性、配销渠道等差异化来建立公司独特性；成本领先策略
4、，包括引进自动化以降低成本，产品设计成本与经验曲线低成本等；集中经营策略，包括市场区隔集中、研发集中和产品集中等以集中企业有限的资源于某一产品的较小市场领域内，建立市场生存优势。,价值链： 不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间。 对企业价值链的分析应包括前后相关活动的提供者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。,本企业价值链,波特的理论是关于红海的理论。竞争战略是从红海市场胜出的战略。,竞争战略为何会导致“红海”？,选择有吸引力的产业战略前提；在既定的产业中建立起有利的位势三种战略必居其一但不能夹在中间；在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优势将企业的活动与相应的战略匹配。,1、红海、蓝
5、海战略的理论基础,红海战略-波特的竞争战略的理论基础： 产业经济学SCP范式（市场结构(Market Structure)，市场行为(Market Conduct) 和市场效果(Market Performance)， 贝恩梅森范式） -结构主义思维蓝海战略-金昌为等的理论基础： 消费者行为学、重建主义思想,两类战略的差异：红海VS蓝海,2、“蓝海战略”是什么？ 从与对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 把视线从市场的供给一方移向需求一方；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序。 要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场
6、； 要同时追求“差异化”和“成本领先”。,3、“蓝海战略”不是什么：,蓝海新产品、新技术、新领域蓝海战略企业知难而退、逃避竞争 蓝海战略以顾客为导向的战略蓝海昙花一现（蓝海很快会变红）蓝海战略“化过妆”的差异化战略蓝海战略不适用于中国企业,蓝海新产品、新技术、新领域,蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价值元素的重新组合及对市场的重建。,蓝海战略企业知难而退、逃避竞争,蓝海战略不是要求企业放弃现有的业务和市场而转向所谓蓝海，红海和蓝海是一个连续的过程。,蓝海战略以顾客为导向的战略,蓝海战略要求企业把视线从竞争对手身上移到买方需求上面，所谓“买方”，既包括企业的顾客，也包括企业的“非顾客”。,蓝海
7、战略“化过妆”的差异化战略,蓝海战略的真谛，不在于在“差异化”和“低成本”之间做出权衡取舍，而在于同时追求“差异化”和“低成本”。而这一目标，只有通过跨越常规竞争边界，对不同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组，才有可能实现。,产业竞争要素（买方价值元素）四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造）价值曲线（纵轴投入、横轴产业竞争要素）战略布局图（整合行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的对比）良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服,四项行动框架图解,蓝海昙花一现（蓝海很快会变红）,事实上，现实中人们看到的所谓“很快就变红的蓝海”，往往不是真正的蓝海。,蓝海战略不适用于中国企业,实施蓝海战
8、略的主要前提条件是，企业在市场经济中运行且面临着激烈的竞争，急需开拓利润与增长的新途径。 蓝海战略对于急需实现自主创新的中国企业来说，无疑提供了一套有效可行的战略框架和实践工具。,四、制定蓝海战略的四项基本原则,重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序,1、重建市场边界,注意避免的行为,人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的；分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念（比如高档汽车、经济型汽车、家庭轿车），并努力争取在各自的战略集团中技压群雄；只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者；以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；接受产业现有的
9、功能或情感导向；在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。企业越是认同常识成规所认定的竞争办法，它们的竞争战略就越是趋同。就容易在红海里越陷越深。要从红海突围，企业必须冲破那些限制他们应该如何竞争的现有边界。经理们不能受制于这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。,2、注重全局而非数字,绘制战略布局图 清楚标绘出影响产业竞争的元素（以及将来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来； 展示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，指出它们对哪些元素进行战略性投资； 展示企业自身的战略轮廓或价值曲线。,分析工具和框架战略布局图,战略布局图(strategy canvas)
10、: 一个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位的分析框架。,高,低,价格,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,酒品宣传中使用酿酒工艺述语并罗列奖项,高投入的市场营销,陈酿质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品味的复杂性,酒的各类,山寨機的藍海戰略佈局圖和坐標格,手機成為“日常消費品”最低的目標成本確保價格成為競爭力主攻農村及二、三級市場 獨特的個性,價格,質量,目標客戶群,功能,低,高,個性,山寨機,智慧產權,牌照,普通手機,營銷,售后服務,画出企业的战略,3、超越现有需求,挑战两种常规战略做法：一是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。 通常企业为了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市
11、场中的现有顾客，这常常导致更精微的市场细分，对产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。由于企业竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的危险。,第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场；第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。,企业不应该只是关注顾客，还需要关注非顾客，它们不应着眼于顾客的差别而应基于顾客关注的共同点来建立自己的业务项目。这使企业能够超越现有需求，开启以往并不存在新的大众顾客群。,4、遵循合理的战略顺序,企业需要按买方
12、效用、价格、成本和接受的顺序来建构他们的蓝海战略。,五、正确认识蓝海与红海战略,1、蓝色海洋与红色海洋一直同时存在，而且也会永远存在。因此，现实要求企业能够理解这两种海洋的战略逻辑。2、竞争永远不会停止，相反会更加激烈。 企业通常已经知道如何在紅海中竞争，现在，企业真正需要学习的是如何让竞争变得无关紧要。超越只顾争夺市场占有率的心态，努力开拓蓝色海洋。,3、蓝海战略的可持续性及更新 开创蓝海是一个动态的过程。当一家企业开创了一片蓝海，并对其业绩产生的强大影响力也广为人知以后，模仿者迟早会浮出水面。这就引出一个问题：企业何时应该再接再厉，开创另一片蓝海？,太阳马戏团,曾经演奏过手风琴、踩过高跷、
13、表演过吞火的古埃拉里伯特先生现在是加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团的首席执行官。这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团花了100多年才达到的水平。这一成绩之所以不同凡响，是因为马戏行业已不是一个有吸引力的行业，而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏
14、，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。,太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。显然，太阳马戏
15、团的第一个节目可以叫做“我们重新发明了马戏团”。 在其所创造的娱乐新模式中，该马戏团实现了差异化和低成本的兼得。在它初次登场的时期，其他马戏团都忙着在已经逐步萎缩的市场中互相竞争，仍然是传统马戏表演的形式，却想尽量战胜竞争对手。它们的做法没有跳出传统马戏的圈子，只是在保留尽可能多的名丑角和驯兽师下功夫，属于提高马戏团成本的市场战略。其结果是成本的提高并没有带来收益的提高，对马戏表演的总需求仍处在螺旋式的下降通道。,当太阳马戏团出现的时候，传统战略手段开始失效。无论在传统马戏表演上，还是在古典剧院产品上，太阳马戏团都没有将注意力集中到竞争上。与传统赶超式竞争战略逻辑不同，它并没有针对现存问题给出
16、更好的解决方案，比如创造更多的滑稽或扣人心弦的效果，而是同时向观众提供两种产品：把马戏的滑稽与惊险，以及舞台剧的技术合成及富于艺术感染力结合起来；因此，它重新定义了问题本身。通过打破马戏表演和舞台剧之间的界限，太阳马戏团不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众那些光顾剧院的成年观众。这就创造了一个全新的马戏概念，打破了价值成本不可兼得的关系，开辟了作为新市场空间的蓝海领域。现在我们思考一下其中的差别。当其他马戏团仍专注于提供动物表演、雇佣明星演员、采用复合式舞台、场内特许销售的时候，太阳马戏团对这些做法完全弃之不用。长期以来，上述做法在传统马戏行业得到了充分肯定，从来没有受过质疑。然而，公众对动
17、物表演的不满日益提高，动物本身的价格，及其训练、医疗、专用住处、保险和交通等费用，使得动物表演成为马戏表演中最昂贵的项目之一。,同样，如果马戏行业注重用明星演员，那么在公众心目中，所谓的“马戏团明星”根本无法与电影明星相提并论，而且他们也是几乎不能影响观众数量变化的高成本因素。至于复合式舞台，因为表演舞台的频频转换，不仅另观众心烦意乱，而且也必然增加演员的数量，引起成本的显著提高。虽然场内特许销售增加了总收入，但是特许商品的高价让一般观众认为自己挨了宰。传统马戏表演的吸引力最后缩小到三个要素上：帐篷、小丑和杂技表演，诸如骑独轮车或侏儒。因此太阳马戏团保留了小丑，但把小丑的幽默从闹剧转变为以更迷
18、人、更精致的形式呈现。由于太阳马戏团认为帐篷是马戏团魔力的象征，因此它不仅继续使用帐篷作为表演场地，而且还对帐篷进行了古典式的内部豪华设计，使人们不禁联想到马戏团昔日的辉煌。而讽刺的是，其它不少马戏团倒放弃了帐篷，转而租用场地。太阳马戏团也保留了杂技和其他惊险节目，但表演时间缩短了，并且还通过艺术表现和技术包装使其更加高雅。 通过对剧场表演的借鉴，太阳马戏团添加了非马戏因素，例如加入了故事主线，有着更加有趣的情节、富于艺术性的歌舞表演，以及其他多元化的艺术成份。这些来自替代性的剧院演出行业的因素，对于马戏团行业来说是全新的创造。,传统马戏往往提供一系列互不相干的表演内容。与此不同，太阳马戏团的
19、每一场表演都有一个主题或故事主线，实际上是对舞台表演的某种重组。尽管主题有意是模糊的，但这使得各种艺术成份不受限制，并能够和谐统一。太阳马戏团还从百老汇的表演中获得灵感，将音乐、视觉效果、灯光和表演融于一炉，改变了原来单一的演出形式。在表演中还借鉴剧场和芭蕾的做法，使得舞蹈更富表现力，更加传神。通过引入上述新要素，太阳马戏团创造一种精致的表演形式。更重要的是，通过注入了这些新元素，太阳马戏团给了人们更多看马戏的理由，市场的需求迅速扩大了。简言之，太阳马戏团将马戏表演和剧场演出取其精华，舍其繁冗，形成了一种有别于传统马戏和剧场演出的全新娱乐方式，从而创造出一片蓝海领域。与此同时，通过削减大量高成
20、本的马戏表演项目，太阳马戏团的成本大大降低，实现了差异化和低成本的兼得。太阳马戏团根据剧场演出的票价，战略性地确定了自己的门票价格，虽然相比原来马戏表演的票价要提高了数倍，但依然吸引到大批成年观众，因为他们相比剧场演出，这一价格并不算高。,太阳马戏团通过跨行业要素重构，打破了马戏行业的运作规则，同时赢得了差异化和低成本。在经历了增删补改的大手术后，太阳马戏团还依然是一个马戏团吗？或者它是一个剧院？如果是一个剧院，那么它属于哪一类呢？百老汇舞台剧、歌剧还是芭蕾舞？显然没有准确答案。 太阳马戏团横跨以上行业的结构再造使它同时具备了以上表演形式的部分内容，但又不具备其中任何表演形式的全部内容。太阳马戏团虽然没有取得一个公认的行业名称，但却开辟了一片非竞争性的市场空间，创造了一片蓝海。,
