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作业效率提升方案.pdf

上传人:精品资料 文档编号:8188410 上传时间:2019-06-13 格式:PDF 页数:34 大小:1.29MB
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资源描述

1、汽车公司作业效率提升方案效率?相对作业目的所采用的工具及方法,是否最合适并被充分利用!效率可以作为衡量 实际执行情况 与 理论标准规划之间的相符程度一、生产率的定义生产率是经济学上一个用来衡量生产系统转换效率的指标,一般定义为“生产率就是产出与投入之比”。即生产率 (P)产出( O)投入( I)公式中 产出 合格的产品或服务投入 为获得合格产品或服务而投入的生产要素生产率 就是衡量生产要素使用效率的尺度,也是衡量生产管理效果的重要指标,是生产管理必须掌握的一个尺度之一 。生产系统生产要素人 财 物投入转换产出 生产的财富产品 服务生产率 =产出 /投入技术 管理转换 %A:提升实际产出; B:

2、降低标准投入作业效率提升作业效率分析 -提升实际产出作业效率体系总出勤工时 (投入工时)(投入人员 *作业时间)再作业工时良品完成工时(生产量 *ST)作业者责任损失工时直接工时直接人员 *作业时间 间接工时间接人员的出勤时间班组长、调度、统计、工具管理、搬运、物料人员工程 /工艺更改、不合格批次返工外加工、部品不良作业不良、生产线不良修理、生产线不平衡标准生产量工时效率损失作业工时投入工时有价值无价值实动工时(直接工时 -无作业工时)可控工时 (物料供应不足、部品不良,调机时间 )不可控工时 (停电,灾害等)无作业工时工时组成:作业效率 = 产量 *标准工时 /投入时间 =实际产量 /标准产

3、量 =标准作业时间 /实际作业时间纯作业工时(实动工时 -再作业)建立每日基于标准作业的工时效率统计、分析、管理考核作业效率提升工作规划之一:确认每日实际投入 和标准投入差异,即:标准作业执行度找出影响效率的原因,步步分析改善作为生产管理指标之一,纵向横向管控Xx车间生产效率管控表班组 标准节 拍 标准人力 单台工 时 出勤人数 工作时 间 产量 投入工时 产出工时 内部损失工时 外部损失 工时 生产效 率 作业效 率 内部转 嫁率 外部转 嫁率前处理 3.08 11 0.56 15 14.10 240 211.5 135.52 0.00 25.05 64.08% 72.68% 0.00% 1

4、1.84%PVC 3.00 23 1.15 31 13.60 227 421.6 261.05 0.00 36.27 61.92% 67.75% 0.00% 8.60%打磨 3.00 22 1.10 27 12.43 240 335.61 264.00 0.00 31.59 78.66% 86.84% 0.00% 9.41%面漆 2.95 32 1.57 48 12.10 240 580.8 377.60 0.00 56.16 65.01% 71.97% 0.00% 9.67%精饰 3.07 27 1.38 35 12.27 239 429.45 330.18 0.00 64.05 76.88

5、% 90.36% 0.00% 14.91%合计 3.00 115 5.77 154 64.50 1186 1978.96 1368.35 0.00 213.12 69.14% 77.49% 0.00% 10.77%生产异常记录日期 时间段 异常时 间 异常描述 归类 责任人 /单位 对策10.9 14:28-15:07 39分钟 焊装厂吊具故障 ,损失3.25工时 焊装厂10.127:30-7:50 20分钟 烘房入口沥水滚床感应器 故障 涂装前处理17:10-17:20 10分钟 焊装储存线故障 焊装厂11:55-13:05 70分钟 总装厂储存线故障 总装厂 全厂影响10.13 9:05-

6、9:40 35分钟 焊装储存线故障 焊装厂11:00-12:30 90分钟 总装厂储存线无吊具 总装厂 全厂影响10.17 9:27-9:45 18分钟 焊装储存线故障 焊装厂10.18 15:00-15:42 20分钟 总装储存线断断续续故障 7次 总装厂10.216:30-6:5042分钟 焊装储存线故障,损失 10.25工时 焊装厂7:35-7:458:55-9:07可代替每日节拍纯人员效率,衡量标准作业执行情况;新人培训熟练程度不同班组的各种停线,转化为责任工时,统一做 80/20分析及则责任考核精确区分、量化损失工时,及时把握作业效率与生产效率起伏原因投入工时:出勤人数 *工作时间产

7、出工时:产量 *最新标准工时转嫁工时:停线时间 *受影响出勤人数生产效率管理作业效率分析 -提升实际产出生产效率分析精确区分、量化损失工时,及时把握作业效率与生产效率起伏原因按工时损失原因层别分析改善按工时责任单位层别分析改善作业效率分析 -提升实际产出计划 活动内容 输出结果1 . 建立效率计算如饮水 ,如厕 ,擦汗 ,视工作环境而定 .2.疲劳宽放 :作业员位恢复疲劳所要的休息时间 ,可为团体及精神两种 .标准时间的形成作业效率分析 降低投入标准3.作业迟延宽放 :作业员在施工期间 ,非由于本身能力所可控制而发生无可避免之非工作时间 ,所增列之时间 ,如 :清扫清理 ,工作指示 ,外人干扰

8、 ,材料不良 ,作业人员偶尔停顿 .4.特殊宽放a.管理宽放 :如 开会 .b平衡宽放 :生产线多人配因个人效率不同而给予宽放时间 .(建议不加宽放 )c.小批量宽放 :是生产批量大小而给予之宽放 .(建议不要算 )标准时间的形成 世界性的宽放标准联合国国际劳工标准局固定宽放 介于 9%11%项 目 男 女私事宽放 5% 7%基本疲劳宽放 4% 4%测量 标准时间 应注意 识别完整的作业单元(周期) 单纯的作业 人机联合作业 每个作业循环的加工数量 拆解动作,如目检、搬运、组装、等待、调整等等 判定作业为正常状态 测量数据次数 剔除异常,求平均数作业效率分析 降低投入标准实际工作时间:7.67

9、H非计划能开线时间:休息、 5s时间正常上班时间 8H实际作业时间 157s宽放时间 :16S核算产能时间:实际作业时间 *( 1+10%) 顾客节拍T.T 173s线速: 顾客节拍 T.T1、确定有效工作时间2、确定目标作业循环时间1、汇总各作业单元时间,根据不同节拍,按作业时间、工艺、治具限制等重新划分工位作业内容。2、不同作业岗位,可以不同宽放(参考下表);3、满足宽放后作业循环时间 CT顾客节拍 T.T 作业效率分析 降低投入标准宽放参考各工序间的作业时间差距越小,生产线就越平衡。 调整各工序间的作业时间,使差距很小。作业效率分析 降低投入标准生产线平衡木桶理论降低瓶颈工位的时间,会提

10、高产能旧的瓶颈被消除,会有新的瓶颈出现减少非瓶颈工位时间,与产能增加无任何贡献当木桶每个木板高度一致的时候,即流水线每个工位时间一样的时候,木桶盛水量最大,流水线产能最大作业时间工序 1 2 3 4 5作业时间工序 1 2 3 4 5作业时间工序 1 2 3 4 51、分割作业1、缩短瓶颈时间2、缩短时间2人1人3、增加人员提高产能作业效率分析 降低投入标准生产线平衡作业时间工序 1 2 3 4 5作业时间工序 1 2 3 4 5作业时间工序 1 2 3 4 51、分割作业省略工序2、减少人员2、合并作业省略工序2人1人3、减人作业效率分析 降低投入标准生产线平衡分析时的“ ECRS” 四大原

11、则1)取消( Elminate)取消为改善的最佳效果,如取消不必要的工序、操作、动作,这是不需要投资的一种改进,是改进的最高原则。2)合并( Combine)对于无法取消而又必要者,看是否能合并,以达到省时简化目的。如合并一些工序或动作,或由多人于不同地点从事的不同操作,改为由一人或一台设备完成。3)重排( Rearrange)经过取消、合并后,可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重排,使其能有最佳的顺序、除去重复、办事有序。4)简化( Simple)经过取消、合并、重排后的必要工作,就可考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力、时间及费用。作业效率分析 降低投入标准生产线平衡各个工位作业

12、时间 生产线平衡率 = - x100%总人数 瓶颈时间 其中: 工作总时间:各个工位作业周期时间累积求和 瓶颈工位: 人均耗时最多的工位 “负”瓶颈工位: 人均耗时最少的工位作业效率分析 降低投入标准生产线平衡291812 15 7010203040节拍时间工人 工人 工人 工人 工人 工人A B C D E F10生产线平衡010203040节拍时间工人 工人 工人 工人 工人 工人A B C D E F生产线平衡2918 157101224s建立基于标准作业的标准生产流程,持续实施生产线平衡改善作业效率提升工作规划之二:提升人员时间利用率提升作业士气后续改善“指南针”生产线平衡率作业效率分析 降低标准投入修订标准作业,逐渐降低理论标准投入

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