1、MTP,管理技能训练-MTP,MANAGEMENT TRAINING PROGRAM,张习宁,张习宁 (认证讲师、MBA) 德鲁克管理学院EDP,致力于企业管理效能提升的系统工具与有效方法的研究。 曾任联想集团大客户销售主任,世界500强施乐(中国)大区经理,德国莱茵集团管理中心高级经理人,德国莱茵商学院TUV认证讲师。美国领导力研究会讲师LTP,美国DDI机构认证讲师,中国营销管理协会、中国职业经理人研究会特约专家,同时担任国内多所大学的EMBA、总裁研修班、营销总监班特聘讲师。海尔集团、伊利集团、中国移动长期培训顾问. 张先生培训案例实战性强,针对企业各类管理问题研发的情景案例授课法深受客
2、户好评,在管理技能、团队合作、领导力、销售技巧、高效执行力塑造、沟通技巧等课程有完善的系统训练设计,500余场的培训经验。张老师授课是真正的把理论宣导落实到行为动作分解的典范。,管理者角色任务,不称职的经理人,角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距,管理者的位置,管理者是经营者的替身 所以管理者应持有经营者的自觉和意识,经营者想什么?,如何提高竞争力,怎样满意客户,花最少的钱办最多的事,竞争力-面临的变化,谁是客户?,我们的客户都有谁?,管理者的360度任务,作 为 下 属 的 任 务,1.执行命令 2.信息的反馈 3.完成业绩,理念构想,行动方法,激励鼓舞,监督追踪,
3、结 果,过 程,领导 - 做对的事,挑战/改变,维持秩序,长远目标,短期规划,创新冒险,谨慎解危,管理 - 把事情做对,人,事,计划,组织,控制,效能,愿景,决策,沟通,对人的领导与对事儿的管理,效率,通过沟通、协调、合作,完成跨部门目标。,作 为 同 事 的 任 务,作 为 上 级 的 任 务,1.员工的工作环境 2.员工的工作技能 3.员工对待工作的态度 4.员工的职业发展与规划,作 为 自 己 的 任 务,1.学习提高 2.身体 3.朋友 4.自我奖励,管 理 者 角 色 素 养,管理者的动态角色,三个效应:1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略 角色转
4、变:1、上看2、外看,领导的定义,领导能够激励,并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气,领导指引大家展望未来。,德才兼备,先德后才,以德为重,奥康的用人标准:有德有才,破格使用,有德无才,培养使用,有才无德,限制使用,管理者的素养,“德”: 上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观 自知之明,超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明,“才”: 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍,-经理人与组织,组织是结合平凡的人做不平凡的事-彼得 杜拉克,管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人,管理者角色定位,有效激励,什么是激励 激励的源头 有效激励机理
5、分析 日常管理激励技巧 四类下属的激励技巧,高效的管理激励方法,激励的基本概念,激励的定义“调动、激发、鼓舞他人的士气”调动积极性,1.管理人性假设2.强化理论 3.双因素理论 4.期望理论 5.公平理论6.目标与情境认知,(三)管理激励机理分析,强化理论,管理激励机理之二,小孩为什么 还要冲马路?,强化理论,美国哈佛大学心理学教授斯金纳(BPSkinner)指出:人类为了达到某种目的,本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时,这种行为就重复出现;不利时,这种行为就减弱或消失。,双因素理论,管理激励机理之三,激励因素 保健因素,期望理论,管理激励机理之四,目标价值 期望概率,如何用期望理论指
6、导实践,管理者必须考察员工希望从组织中获得什么,他们对自己又是如何评价的。 根据员工的个人需要设置奖励,绝不可错误地认为,所有员工都期望得到同样的东西。 使员工对什么样的努力能得到什么样的报酬一清二楚,公平理论,管理激励机理之五,我们公司对我 太不够意思了!,公平理论,美国心理学家亚当斯(Adams)20世纪60年代中期提出: 报酬的多少虽然是影响职工积极性的因素,但报酬分配是否公平、合理有更大作用。 就职工个人来讲,不仅关心自己所得报酬的绝对数,而且还关心与他人比较的相对数。,公式表示,我的所得,我的付出,你的所得,你的付出,=,目标设置,管理激励机理之六,情景过程,指挥型的激励技巧 关系型
7、的激励技巧 智力型的激励技巧 工兵型的激励技巧,四种类型下属的激励技巧,指挥型员工的特点,以自我为中心,对管理他人感兴趣,敢于承担责任, 办事客观,重事不重人,务实并讲究效率,喜欢奖 赏,重视结果,懂得竞争,以成败论英雄,轻视人 际关系。,关系型员工的特点重人不重事,善于处理人际关系,为人随和乐观, 很少盛气凌人,不喜欢竞争和冲突,做决定时有些 优柔寡断,有时不愿意承担压力和责任,他们希望 能够受到别人的关注,没有了观众,他们也就没有 了工作的动力。,智力型员工的特点,智慧、博学,偏于思考,富有探索精神,对事 情的来龙去脉总是刨根问底,乐于收集信息但 是不讲究信息的实用性,他们的想法有些偏激,
8、 重视点而忽视面,重事不重人,不长与人交流。,工兵型员工的特点,属于执行类,乐于从事单调的重复性的工作, 缺乏创意;忠实可靠,守纪律,清楚自己的 职责,绝对不会越线,只做自己分内的事情, 不愿意指挥别人,只拿属于自己的那份薪酬。,针对指挥型员工的激励方法,明确的设定工作目标,邀请参与讨论计划 使他们的工作有一定的自主性 表现出真切地期望,并明确奖励计划 让他们承担需要高效率完成的任务 鼓励竞争,针对关系型员工的激励方法,关心他们的个人生活 授权工作之后,应承诺为他们担负一定的责任 及时与他们沟通,给他们提供一些交流感情的机会 安排工作时,强调工作完成对于团队和成员的重要性,注意指明完成期限 给
9、他们安全感,针对智力型员工的激励方法,与他们探讨问题,不要试图说服他们 肯定他们的思考能力,对他们的分析表示感兴趣。 提醒他们完成工作目标,别过于追求完美。 赞美他们的一些发现和创意 让他们自己制定方案,针对工兵型员工的激励方法,为他们做决定,制定明确的目标与计划 支持他们的工作,对于他们的认真态度和敬业精神给予肯定和鼓励。 多给他们出主意、想办法。 不要勉强他们,目标管理技能,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR
10、提供反馈,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位考核系统流程,目标管理法,就是根据目标进行管理,就是部门日常管理。 如果写出来清晰的目标就是成功的一半。 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分,而不是额外的工作或形式主义。,目标,、目标写什么(定义) 、目标写什么(来源) 、目标写什么(衡量标准) 、目标书写注意点,是 (现实是什么),想,能,目标就是今年的工作. 今年想做的,能做的,该做的工作,1、目标定义,岗位今年做的工作?“为了什么,今年做什么,做到什么程度?”目标标杆说法,3,目标写什么定义,目标书写原则: 能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,尽量流程化。,目标设定的
11、要求及依据,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,发现不同了吗?,什么是好的目标,1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么?” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗?” 3 切合实际的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的?” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成?”,员工有完成这个目标所需的权限吗? 完成这个目标需要其他人/部门的支持吗? 这些目标的轻重缓急,优先次序是什么? 目标在文字阐述上清楚吗?,考核标准的填写,4,写目标的注意事项
12、: )目标以“事”为主,它不记录过程,只是明确最终结果。 )目标有大有小,以岗位中主要的、重大的为主,不小于权重。 )具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 )只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必 拘泥,考核标准选取最主要的考核指标。,职责与目标的区别,目标,今年做什么 设定的标杆 今年 具体的,可考核的 可选择的,目标五大衡量标准,数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 客户(上级)评价,例如.,步骤二: 沟通部门的工作重点,步骤四: 与员
13、工达成一致,步骤一: 澄清主要责任,步骤三: 设定员工的工作目标,确定岗位工作目标的步骤,工作目标的填写,1. 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2. 将部门的行动计划落实为个人的工作目标3. 将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,工作目标的填写,其中 设定员工的工作目标要注意。,与员工达成一致,1. 概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门和自己的主要任务 * 对员工本人的期望 2. 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见,鼓励他说出顾虑 * 通过提问,摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题,了解对方的感受 3. 对每项工作目标进行讨论并达
14、成一致 * 鼓励员工参与,以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限,我们强调,与员工达成一致,4. 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 5. 总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中,何时跟进和检查进度,再例如.,我们强调,情境领导,有关领导理论的发展脉络,领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类: 主导型 让下属做事儿 尊重型 尊重员工 密歇根大学的研究:同样将领导行为分为两类: 员工导向 让员工有自我发挥的余地 工作导向 以工作为首要
15、的目标,强调员工按时按质完成任务,一、领导的两大毛病1、什么都不管,弄的乌烟瘴气,暮气沉沉,大家越来越乱。2、什么都要管,大家都被动,主管也辛苦,还常犯错误。二、下属的矛盾心态:1、看不起没有能力的领导:“一点气魄都没有,当什么领导,做这种领导下属,真倒霉!”2、讨厌有能力的领导:“领导太厉害,不跑准定死,做这种领导的下属,死的快!”,把组织级别倒过来 部属能做的,放手让他去做 (让部属觉得不太有能力。不争部属功劳,让他有成就感) 部属不能做的,辅导他,艰难时挺身而出 (让部属觉得领导还真的有一套)平常:1、尽量放手让部属去做;2、授权是最好的训练 非常:1、挺身而出,拿出方法;2、有勇气担当
16、,管理会需要一套与以往不同的假设:不是“管理”人而是“领导”人;目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中,不同的人要用不同的方式来管理;而同一群人在不同时候,也要用不同的方式来管理。- 彼得德鲁克(Peter Drucker),保罗赫塞创立情境领导模式提出没有最好的风格,只有最合适的风格,诊断评估部属对指导及支持的需要量(发展阶段) 弹性灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系在一起工作时,领导者和部属对彼此的需要达成共识,情境领导三种能力,员工状态的评价标准 Readiness,诊断技术:下属的成熟度如何,衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 各阶段员工的特点与需要
17、员工发展层次的案例诊断,领导的起点:从那里开始?“为了怎样的任务”,任务和目标,想不想做?,会不会做?,两种因素影响下属能否完成工作,准备度: 在接受, 负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。,低工作意愿高高 工作能力 低,工作的四个阶段,两种不同的领导行为 四种不同的管理风格 管理风格案例研究 弹性使用四种领导风格,领导风格:选择你的风格,领导他人的能力不是与生俱来的,领导其实与其他人一样,而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时,他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为,是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 指挥行
18、为 支持行为,支持行为,指挥行为,指挥行为,工作行为定义 领导为下属定义工作角色,告诉他们“该做什么”,“如何做”,以及何时、何地、由何人完成 具体表现 目标设定 组织安排 确定时间进度 指导 控制,支持行为,支持行为定义 领导在进行双向(或多向)沟通时,所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为 具体表现为 问 有效倾听 鼓励互动 提供反馈(解释) 支持,领导的行为类别,教练行为一(S1):高指挥/低支持,告知 提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何 角色定义 以单向沟通为主 由领导作决定 细密的监管并负责 一步步的指导 维持简单并明确,S1,教练行为一(S1):高工作/低关系,有效的
19、告知Telling 指导Guiding 指示Directing 建立Establishing,无效的 苛求Demanding 贬低Demeaning 专横Dominating 批评Attacking,教练行为二(S2):高工作/高关系,推销 提供:谁、什么、何时、何处、如何及为什么 解释决策并给予对方要求澄清的机会 双向沟通 由经理做决策 通过问问题来确认其能力水平 肯定员工的小小进步,S2,教练行为二(S2):高工作/高关系,有效的 推销Selling 解释Mentoring 澄清Clarifying 说服Persuading,无效的 操纵Manipulating 说教Preaching 防
20、御Defending 合理化Rationalizing,教练行为三(S3):低工作/高关系,参与 鼓励员工提供建议 积极的聆听 由员工自己作决定 双向沟通和参与 支持敢于承担风险的代表 称赞工作表现 褒奖并建立信心,S3,教练行为三(S3):低工作/高关系,有效的 参与Participating 鼓励Encouraging 支持Supporting 授权Empowering,无效的 施舍Patronizing 安抚Placating 屈尊Condescending 安慰Pacifying,教练行为四(S4):低工作/低关系,授权 授权工作 描述大环境 由员工做决定 相对宽松的监管 监测员工的活动 强调结果 维持可接触,S4,教练行为四(S4):低工作/低关系,有效的 授权Delegating 观察Observing 委托Entrusting 指派Assigning,无效的 遗弃Abandoning 倾卸Dumping 回避Avoiding 退缩Withdrawing,