1、,主体报告,目 录,A. 引言B.概述 业务分析C1. 总体业务分析C2. 旅游休闲行业分析C3. 酒店C4. 旅行社C5. 客运C6. 金融、食品、教育、商贸 组织分析 案例研究 战略框架下一阶段工作,在xx集团的积极配合下，按照项目进度，尚道和社科院联合项目小组，实施了第一阶段的工作,阶段一：内外分析,阶段二：方案制定,阶段三：实施计划,2003。10-2004。4,2004。1-2004。2,2004。2-2004。4周,项目启动和前期准备,行业环境,战略方案框架确定,集团组织结构设计,2-1国际相关行业环境分析酒店管理、旅游、餐饮、旅游客运等行业的国际状况上述业务领域国际市场未来趋势分
2、析市场结构可能的演变（消费者、竞争者、供应商及政策）类似集团公司个案研究：业务构成、发展战略、组织结构单个业务板块成功公司的个案研究：组织形式和成功要素2-2国内相关行业环境分析相关业务领域市场未来的增长和市场结构的演变了解消费习惯、频率、数量以及消费驱动因素分析竞争对手动态、优劣势分析竞争模式和成功要素分析新技术和创新商业模式的影响分析xx国际集团的市场机会评估,确定集团的远景,使命确定集团至2010年的战略目标业务单元的定义和构成业务板块的划分设计各种可能的组合方案战略方案评估战略方案选择,集团架构总体定位通过组织结构的整合，部门及其职责设计主要管理流程,1,2,4,6,集团内部分析,3,
3、集团现有战略和目标的评价 现有集团业务构成分析 财务状况分析 集团组织、人力资源状况架构 集团的优劣势分析,5,发展战略细化,集团资产的调整配置 集团财务结构的优化 集团投资方向的确定 业绩目标细化设定,7,人力资源管理,薪酬方案/管理层激励人力资源管理体系目标管理和考核,8,实施战略所需的政策支持,行业外部政策资源配置支持条件管理层激励的支持,本次报告主要汇报尚道管理针对xx集团的分析认识，为下一阶段的工作建立共识,阶段一：内外分析,外部环境分析(8大事业部，3个重点),企业内部分析(集团、各事业部）,阶段三：组织结构和管理体系,阶段二：发展定位和业务计划,项目启动会,xx集团内部调研,专家
4、/竞争对手访谈,明确项目目标和工作内容明确工作顺序和时间进度表收集资料,基本状况访谈：xx集团总部、和国资委人员的会议，集团战略规划部会议事业部访谈：酒店、旅游、客运、金融等八个事业部高管层深入访谈,旅行社行业专家访谈访谈酒店行业专家访谈冷冻物流专家访谈出租车行业专家访谈金融行业专家访谈,外部实地调研,xx汽车服务公司联谊大厦，xx集团内部调研,项目组内部分析,举行多次项目组内部分析会xx集团和各事业部财务分析标杆研究：森达特、万豪等国际酒店集团案例研究初步形成xx集团调研成果,1,3,2,4,5,我们从高层切入，采用内外访谈、专家调研等形式，对公司的发展现状问题形成了初步的判断，同时内部资料
5、收集不够详尽和深入访谈未能形成使得我们的判断存在部分盲点,“忠于原味”揭示公司的现状,内部研究发展阶段业务组合财务资料,行业研究行业前景竞争状况成功要素,本次报告的主旨,内部访谈,24人,外部专家,7人,目 录,A. 引言B.概述 业务分析C1. 总体业务分析C2. 旅游休闲行业分析C3. 酒店C4. 旅行社C5. 客运C6. 金融、食品、教育、商贸 组织职能分析 案例研究 战略框架下一阶段工作,经过重组，xx国际集团现已成为中国最大的旅游集团，正走上国际化的发展道路,旅游,金融,酒店,商贸,客运,地产,教育,食品,现已拥有3家上市公司，核心业务酒店、旅游、客运分别以3家上市公司为产业平台除主
6、营业务外，还多元化经营,联合项目小组对xx集团现状的分析建立在对集团业务、组织和财务的初步调查和分析的基础之上,业务组合市场前景优劣势分析策略性建议,集团治理结构分析管理模式分析集团总部职能,xx集团资产利用率没有得到最大体现，需要进一步加强内部资产调配,xx集团2002年资产分布情况,xx集团2002年利润分布情况,集团总资产：174亿元,集团总利润：3.5亿元,xx集团总资产174亿元，资产主要分布在地产、酒店和食品事业部，从xx资产分布情况看，如食品等事业部既不是主业，而且占用资产较大，利润率又较低。部分事业部投入产出低是集团目前所反映的一个现象，如何将优势资产利用到主业和高回报率的业务
7、上是xx目前要解决的首要问题,地产,食品,客运,酒店,商贸,旅游,教育,金融,2.3%,6.1%,3%,2%,1.8%,1.3%,0%,?,xx集团2002年资产利润率情况,xx集团内部组织建设对于集团超常规和国际化的发展战略明显滞后,业务增多，管理跨度加大，有针对性的业务管理模式没有明确，支撑力没有得到及时加强业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍部分事业部和战略业务单元的设置不符合集团整体战略的要求企业内部的管理成本和交易成本过高,已设立的专业委员会在实际操作中还没充分发挥职能，专业委员会的职能弱化导致决策监控、论证机制不完善，决策风险大薪酬考核委员会的主任由执行董事担任，会影响其独
8、立性未设立监事会，控股股东以外的企业利益相关者的权益得不到保护,xx迅速扩张致使总部的机构建设和职能建设相对滞后，主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题职能弱化主要存在于战略管理、投资管理、财务管理和人力资源管理这几方面职能缺失主要体现在没有建立市场管理、采购管理、品牌管理、危机管理和公共关系管理这些系统,治理结构还需要进一步完善,总部职能建设相对滞后,业务管理模式的“瓶颈”问题,xx集团业务组合现状,xx集团,地产事业部,金融事业部,旅游事业部,酒店事业部,教育事业部,客运事业部,商贸事业部,食品事业部,物业管理,房地产,餐饮,酒店管理,水上旅游,旅行社,因私服务,广告,皮革,财物公司,投资
9、基金,包车业务,出租车,长途客运,国宾车,汽车维修,货运代理,内部培训,职业教育,屠宰,养殖,精加工,零售,贸易,当前业务组合不合理,目前xx集团有8个事业部和24块业务xx集团的主业是旅游休闲业，但是集团部分业务和主业的相关性较差,相关性较差业务资源存在一定的分散,核心业务,依据xx集团已有的战略规划和当前的业务特征，xx集团的业务可以分为四类,xx业务组合分析：与酒店的战略相关性分析,酒店,旅行社,餐饮,出租车,长途客运,皮革,屠宰,定义,可以与主营业务实现协同效应,高,低,战略相关性,xx主营业务,描述,与主营业务完全没有关系,可以有效利用xx集团的资源优势,类业务,类业务,类业务,类业
10、务,广告,物业管理,汽车维修,商贸,金融,养殖,教育,包车业务,货代,水上游览,通过内外部分析对xx集团的战略进行初步评估，xx集团目前的业务组合可以划分为三个业务层次,酒店管理、地产投资、餐饮、旅行社,描述,金融、教育、货代、包车,出租车、屠宰、养殖、商贸、因私服务、长途客运、广告、汽修、物业、水上游览,核心业务xx当前的支柱业务，具有较大的业务规模，是集团业务收入、利润和现金流的主要源泉具有很好的行业发展前景，还能迅速增长，需要xx集中优势资源、重点发展的业务xx已经掌握业务的经营模式及赢利手段，并具有一定的比较优势和相对市场优势地位,新兴业务具有一定的业务规模和市场基础xx正在发掘或准备尝试的业务领域，可以从中培育未来的核心业务xx对这些领域业务的行业结构、发展演变及竞争策略还缺乏掌控xx还未建立赢利模式，需要熟悉新兴业务所处的行业环境，探索合理的业务经营模式市场尚未明朗，风险高,其他业务历史原因遗留的业务市场竞争比较成熟，业务成长缓慢与主营业务相关性较差，只追求短期收益的业务根据具体情况采取维持或退出策略,l房地产E网房地产E网-倾力打造行业管理资料库,汇聚海量的免费管理资料,我们将致力为广大管理者提供更多的资料下载服务.,
